丰田工作体系38页PPT
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丰田工作方法
明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施 评价结果 巩固成果
对策
和过程
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：
工时
计划不充分
P
D
C
A
工时多
计划充分
工时少
Step 1: 明确问题
8个步骤
Step 1. 明确问题
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
诚实·正直 （实事求是）
如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人 的意见，对自己的行为负起责任。
实现彻底的沟通
诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助。
全员参与
动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
追加练习1 设问
请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决 的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
再给大家看一张会客室的照片。
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）
没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一
4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
TBP 的8个步骤
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
12
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
《丰田品质体系》课件
数据驱动
基于数据和指标进行决策和改善。
立足于消费者的角度
探讨丰田汽车如何从消费者的需求和期望出发，提供优质的产品和服务。
持续改进的文化
强调持续改进的重要性，使
详细解析丰田生产方式的原理和如何实施。
品质保证和品质控制的区别
比较品质保证和品质控制在丰田汽车制造中的不同作用。
丰田品质管理的七大原则
持续改进
通过不断改进流程和制度，提高质量和效率。
员工参与
通过培训和激励，使每个员工都积极参与品质 管理。
预防
寻找并预防潜在质量问题，而不是纠正已经发 生的问题。
《丰田品质体系》PPT课 件
本课件将介绍丰田汽车的品质体系，包括品质管理的重要性、丰田品质管理 的核心理念以及丰田生产方式的概述。
丰田品质体系简介
了解丰田汽车以及其品质体系的基本概念和背景。
品质管理的重要性
探索品质管理在丰田汽车制造中的关键作用。
丰田品质管理的核心理念
介绍丰田汽车品质管理所秉持的核心思想和价值观。
基于数据和指标进行决策和改善。
立足于消费者的角度
探讨丰田汽车如何从消费者的需求和期望出发，提供优质的产品和服务。
持续改进的文化
强调持续改进的重要性，使
详细解析丰田生产方式的原理和如何实施。
品质保证和品质控制的区别
比较品质保证和品质控制在丰田汽车制造中的不同作用。
丰田品质管理的七大原则
持续改进
通过不断改进流程和制度，提高质量和效率。
员工参与
通过培训和激励，使每个员工都积极参与品质 管理。
预防
寻找并预防潜在质量问题，而不是纠正已经发 生的问题。
《丰田品质体系》PPT课 件
本课件将介绍丰田汽车的品质体系，包括品质管理的重要性、丰田品质管理 的核心理念以及丰田生产方式的概述。
丰田品质体系简介
了解丰田汽车以及其品质体系的基本概念和背景。
品质管理的重要性
探索品质管理在丰田汽车制造中的关键作用。
丰田品质管理的核心理念
介绍丰田汽车品质管理所秉持的核心思想和价值观。
丰田工作方法PPT课件
3.1 确定大日程表头部分，包括项目基本前提、日期； 3.2 设定里程碑点； 3.3 识别项目关键节点—主要是能对项目进程产生重大影响的节点和限制条件 3.4 确定子项目（需要进展的重点事项）；
需开展业务 识别
直接影响目标实现 周期长 难度大 影响其他业务项
分类汇总 关联性识别
确定子项目
3.5 以时间为轴划线，确定该子项目完成日期；划线要根据工作开展步骤分解，避免一 条线划到底
（1）最后检查整体的效果
面向谁
如何 使用
用途 如何
传达 什么
STEP 1 明确资料目的
公司外部
公司内部
分发 说明 开会 报告 联络 商谈 决裁＊
其他部门
本部门
自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
经管会、部长或室长 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长
丰田的沟通
资料的内容
＊裁决：决定是否批准提案
工作方法培训
培训部门： 培训时间：2010-9-21
整体概况
+ 概况1
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况2
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概况3
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1. 大日程 2. A3资料制作 3.五步工作法简介
第一部分 第二部分 第三部分
大日程概述 大日程作成
大日程点检
1.概述
1.大日程的由来—丰田项目推进方法
大日程即是日程计划，是在一定项目背景下，为达到既定目标而对需要完成的业务进行 的梳理。通过大日程管理，保证项目按时推进。
2.大日程的作用—项目推进工具
项目: 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性活动。特点为：有明确的目标；有明确 的起始、终止时间；受制于有限的资源；需要进行沟通、协调；具有独特性。
需开展业务 识别
直接影响目标实现 周期长 难度大 影响其他业务项
分类汇总 关联性识别
确定子项目
3.5 以时间为轴划线，确定该子项目完成日期；划线要根据工作开展步骤分解，避免一 条线划到底
（1）最后检查整体的效果
面向谁
如何 使用
用途 如何
传达 什么
STEP 1 明确资料目的
公司外部
公司内部
分发 说明 开会 报告 联络 商谈 决裁＊
其他部门
本部门
自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
经管会、部长或室长 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长
丰田的沟通
资料的内容
＊裁决：决定是否批准提案
工作方法培训
培训部门： 培训时间：2010-9-21
整体概况
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概况3
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1. 大日程 2. A3资料制作 3.五步工作法简介
第一部分 第二部分 第三部分
大日程概述 大日程作成
大日程点检
1.概述
1.大日程的由来—丰田项目推进方法
大日程即是日程计划，是在一定项目背景下，为达到既定目标而对需要完成的业务进行 的梳理。通过大日程管理，保证项目按时推进。
2.大日程的作用—项目推进工具
项目: 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性活动。特点为：有明确的目标；有明确 的起始、终止时间；受制于有限的资源；需要进行沟通、协调；具有独特性。
丰田PDCA工作方法 共61页PPT资料
報、連、相
为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、 相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。
从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、 “协商”这3个词有所差异，但在这里我们暂且 称之为“報、連、相”。
按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 协商” 是十分必要的。
（1）适时的报告・联络・协商
问题意识=改善意识
单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不 能进步。
在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并 找出其原因，从而有针对性地进行改善。
任何一项工作都存有改善的余地
什么是问题？
不明白的事情、处理不了的事情、不能按 计划推进的事情……
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
协调意识
重视团队精神
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
①向发出指示的人直接报告。
重 点
②根据需要，采用文件或笔记的方式报告 内容复杂时 有必要存档时 需要向其他相关人员汇报时
③根据需要，利用电子邮件报告 担心时间（时差）或费用时 所汇报内容可作为数据进行利用时
④正确、简洁、完整地汇报
预告汇报题目。（如：“想就……事情向您进 行汇报”）
考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度）， 采取有效的手段及合理的作业顺序。
《丰田模式14项原则》PPT课件
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
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8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
丰田工作方法
生产现场⇒ ４M （Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力⇒ （思想・技术・体能） 避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 时刻有“还有没有其他原因”的意识
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息