企业经营战略简答题和论述题

五．简答题：

1．简述经营战略提出的环境特点。

2. 简述经营决策工作的地位和重要性。

3. 简述美国学者波特的竞争战略理论。

4. 简述钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。

5. 简述德鲁克的企业使命与战略目标理论。

6. 简述知识经营战略理论的主要观点。

7. 简述企业外部环境一般内容的分析。

8. 简述企业外部环境重点内容的分析。

9. 简述企业内部环境分析的内容。

10. 简述战略环境综合分析的内容和目的。

11. 简述战略经营领域的结构。

12. 简述战略经营领域结构应遵循的具体原则。

13. 简述环境引力与企业实力对比分析法。

14. 为什么在战略经营领域结构中, 拓宽视野要与系统分析相结合?

15. 简述确定企业使命的重要性。

16. 简述企业使命的决策内容。

17. 简述企业使命的决策方案。

18. 试述战略目标的作用。

19. 战略目标一般包括哪些内容?

20. 简述战略目标决策的内容。

21. 简述发展型战略的特点。

22. 简述企业采用发展型战略的原因。

23. 简述发展型战略的基本类型。

24. 发展型战略的利与弊是什么?

25. 稳定型战略的特点是什么?

26. 简述影响环境稳定性的因素。

27. 紧缩型战略的特点是什么?

28. 简述紧缩型战略的类型。

29. 简述紧缩型战略的适用条件。

30. 简述大型企业在国民经济中的地位。

31. 简述大型企业的战略思想。

32. 简述大型企业的战略目标。

33. 简述中小型企业的特点。

34. 简述中小型企业的地位。

35. 简述中小型企业的战略目标。

36. 简述中小型企业的总体经营战略决策。

37. 简述企业开展国际化经营的动因。

38. 国际化企业在对外开放中的地位是什么?

39. 简述国际化企业的战略思想。

40. 简述国际化企业的战略目标。

41 . 简述国际化企业总体经营战略决策。

42. 简述国际化企业实施总体经营战略的措施。

43. 简述经营单位定位战略决策的必要性。

44. 简述经营单位定位战略的类型。

45. 选择经营单位定位战略决策需要分析哪些因素?

46. 简述经营单位投资战略决策的必要性。

47. 简述经营单位投资战略方案的选择。

48. 简述经营单位竞争战略的类型。

49. 简述经营单位合作战略的类型。

50. 简述经营单位成本领先战略的适用条件。

51. 简述差异化战略的特点及实施的两大关键。

52. 二级经营单位如何实施赶超型战略?

53. 什么是科技开发型合作战略方案? 试举例说明。

54. 我国企业为什么要实施市场开发型合作战略方案? 试举例说明。

55. 简述市场战略的地位和实质。

56. 简述市场战略决策的内容。

57. 简述企业市场细分的目的。

58. 简述企业市场细分的原则。

59. 简述选择目标市场战略的条件。

60. 简述进入目标市场的战略有哪些。

61. 简述实施名牌战略应重视的几项工作。

62. 简述产品的概念和要素。

63. 如何理解产品战略的含义?

64. 产品战略对企业的生存和发展起到什么样的作用?

65. 简述狭义和广义上的产品寿命周期阶段。

66. 分别从产品的新颖程度、水平范围及方向三个方面, 列述产品开发战略的类型。

67. 企业进行产品战略决策时, 应全面分析和考虑哪些因素?

68. 产品质量有哪几方面的特性?

69. 简述产品质量战略决策的五大作用。

70. 简述产品质量特性组合战略。

71. 简述产品内在质量特性战略。

72. 简述产品质量标准战略。

73. 简述市场动态质量战略。

74. 简述质量目标战略。

75. 简述技术的构成。

76. 简述技术的功能。

77. 简述衡量企业技术进步的指标。

78. 简述企业技术进步的基本模式。

79. 简述科技战略的重要地位和作用。

80. 简述科技战略决策应考虑的因素。

81. 企业实施科技战略, 一般应抓好哪些环节的工作。

82. 简述企业物力资源的重要作用。

83. 简述企业所需物力资源类型。

84. 简述企业物力资源战略类型。

85. 简述企业物力资源战略决策的选择。

86. 简述物力资源节约的途径。

87. 简述人才的基本特征。

88. 简述人才的基本素质。

89. 企业所需要的人才类型是哪些?

90. 简述企业人力资源战略的决策。

91. 人才的发现需要注意哪些环节?

92. 企业对人才激励的方式方法有哪些?

93. 简述企业文化的产生背景。

94. 简述企业文化的特点及在企业经营战略中的地位和作用。

95. 简述文化战略的类型。

96. 企业文化战略决策应考虑哪些因素?

97. 简述企业财务战略决策的内容及其任务。

98. 简述企业财务战略决策的作用。

99. 简述企业筹资战略的类型。

100. 简述筹资战略决策应遵循的原则。

101. 简述企业投资战略的类型。

102. 简述资产运营战略类型。

103. 简述资产运营战略决策应考虑的因素。

104. 战略制定过程的特点是什么?

105. 经营战略决策的任务是什么?

106. 简述经营战略的评价。

107. 简述战略实施的重点工作及五种实施方式。

108. 战略规划的空间系统、时间体系及重心的内容是怎样的? 109. 企业组织适应性的集中表现是什么?

110. 简述适应不同环境的五种战略管理模式。

111. 影响组织结构的几个主要因素是什么?

112. 简述企业家的主要工作和职责。

113. 战略型企业家必须具备的素质特征有哪些?

114. 为什么战略管理需要企业家群体?

115. 领导班子的各个成员由哪几种类型的企业家组成?

116. 为什么说企业家是改革家?

117. 为什么说企业家需要激励?

答案：1．答: (1) 需要结构的重大变化;(2) 市场竞争日趋激烈;(3) 科学技术不断进步; (4) 资源供应日益紧张;(5) 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高, 限制越来越多; (6) 产业结构的

调整。

2. 答: 企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作, 在企业管理中处于核心地位。

企业经营战略决策工作十分重要, 必须高度重视, 这是因为: (1) 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。(2) 企业经营战略决策工作, 是企业管理周期的中心环节。(3)

企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

3. 答: 美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授是20世纪70年代末和80年代对企业经营战略的研

究有独特见解和突出贡献的学者, 他所写的《竞争战略》和《竞争优势》两本专著, 在学术界和企业界都产生了很大反响。他的主要理论观点是:

(1) 企业的外部直接环境是行业环境, 任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。(2) 企

业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略, 针对不同的竞争力量, 采取不同的竞争战略。(3) 由于产品有其寿命周期, 决定着行业也随之演变; 行业也有其寿命周期, 处于不同寿命周期阶段的行业, 其企业的投资战略也是不同的。

(4) 每个企业要在竞争中取胜, 必须形成自身的战略优势, 谋取竞争中的优势地位;要建立起优于竞争

对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力; 分析企业自身的“价值链”, 找出企业成功的关键因素, 构造具有本企业特色的盈利潜力巨大的“价值链”,形成对竞争对手的差异化优势, 以“特”取胜。

4. 答: 钱德勒提出了战略平衡理论和战略组织理论, 其主要理论观点是:

(1) 企业的经营战略是决定企业基本目标和目的, 选择达到这些目标所遵循的途径, 并为实现这些

目标和途径而对企业重要资源进行分配。(2) 企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织间的关系, 使三者之间相互协调, 达到动态平衡, 即企业的战略必须适应环境, 满足市场的需要; 企业组织结构既必须适应环境的要求, 也必须适应战略的要求。(3) 组织结构的设计服从和服务于战略的实施, 确保战略目标的实现。随着环境的重大变化、战略的重大调整或选择了新的经营战略, 企业组织结构必须相应地进行重大的调整或变革, 以适应新环境的要求, 适应调整后的战略或新的战略的要求;

不同的战略要求有与之相适应的组织结构。

5. 答: 德鲁克提出企业使命与战略目标理论, 其主要理论观点是:

(1) 企业制定经营战略, 首先要确定企业使命, 搞清楚企业担负什么样的社会责任, 是什么性质

的企业, 它应从事什么事业。(2) 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。(3) 企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业。(4) 把企业使命转化为企业的战略目标。

6. 答: 知识经营战略理论的主要观点是:(1) 21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力, 即获得、

创造、积累和利用知识的能力。(2) 知识是企业的经营资源, 是新型的资本, 即知识资本, 要善于利用知识资本进行经营。(3) 可供选择的知识经营战略主要包括: 知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科学技术创新战略、管理战略等。

7. 答: (1) 政治环境分析。政治环境的好坏影响着宏观经济形势, 从而也影响着企业的生产经营活动。

对政治环境主要分析以下内容:①国内政局分析。②国际政局分析。③国内政治经济任务和政策环境分析。(2) 经济环境分析。宏观经济的状况和趋势, 常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。对宏观经济环境主要分析以下内容:①国民经济运行情况和发展态势分析。②国内市场体系的建立和发育情况分析。③国家产业政策分析。④国际经济情况和发展态势分析。(3) 社会、文化、技术环境分析。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向, 提供了重要依据, 也必须加以研究。①社会环境分析。②文化环境分析。③科技环境分析。(4) 资源环境分析。①自然资源及其开发情况调研。②资源供应情况分析。③资源利用和环境保护情况分析。

8. 答: (1) 市场需求分析。①企业总体市场的调查和分析。②企业细分市场需求的调查和分析。③用户

和消费者产品需求的趋势分析。(2) 行业环境分析。①行业的现状及其前景分析。第一, 行业的寿命周期分析。第二, 行业规模分析。第三, 行业的技术状况分析。第四, 行业内战略集团分析。②行业中的竞争结构分析。第一, 行业内现有企业之间的竞争。第二, 新加入者的威胁。第三, 来自替代产品的压力。第四, 买方的协议能力。第五, 供方的议价能力。

9. 答: (1) 企业一般情况分析。①领导者素质和职工素质分析。②企业发展情况分析。③企业管理素质

分析。④企业技术素质分析。⑤企业生产条件分析。⑥企业营销情况分析。⑦企业财务、成本和经济效益分析。⑧企业资源供应分析。⑨企业组织结构分析。(2) 企业经营实力分析。①产品竞争能力分析。②技术开发能力分析。③生产能力分析。④市场营销能力分析。⑤产品获利能力分析。(3) 企业成功的关键因素分析。

10. 答: (1) 企业进行战略综合分析的内容。①企业外部环境存在的机会和风险分析。②企业内部的优

势和劣势分析。(2) 企业进行战略综合分析的目的。对企业内外部战略环境的综合分析目的在于为制定各种经营方案, 进行经营战略决策, 提供科学的依据。

11. 答: 当企业不仅仅经营一个SBA, 而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局, 也就是说,

企业选择两个以上的SBA, 相应地投入了不同的经营资源, 带来了不同的经济效益, 所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系, 这就是企业的战略经营领域结构(简称SBA结构, 下同)。此时, 企业为了追求效益, 将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所, 为社会提供不同的产品、服务, 满足不同的需求, 迎战不同的竞争, 施展不同的战略与策略。显然, 企业的微观环境复杂了, 对企业的管理能力提出了更高的要求。

12. 答: (1) 企业的生存与发展平衡的原则。(2) 企业的投入与收入平衡的原则。(3) SBA 的成功关键

因素与企业的战略优势平衡的原则。(4) 企业内部集合性与外部适应性的统一原则。

13. 答: 任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部,研究SBA时必须将两方面的研究结

合起来, 孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体, 而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析, 企业就无所参照, 无所适从, 对自己的优势与劣势就缺乏清醒的认识, 战略方面就不明确。同样, 企业若缺乏自身规律的深刻认识, 在复杂的环境面前, 也难免无从下手, 盲目行动。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行。

14. 答: 战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策结合的产物。

为了减少偶然性和盲目性, 企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来, 以提高可供选择的SBA 方案和选择的准确性。首先, 大胆畅想。即放开思路, 突破框框, 从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有: 头脑风暴法、德尔斐法等。关键在于创造一种气氛和条件, 使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想像力。由大胆畅想会产生出许多方案, 某些方案已越出原产业的范围, 成为企业多角化经营的可能选择。其次, 系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二: A、对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。B、以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。

15. 答: ( 1 ) 企业使命指明了企业的经营领域。( 2 ) 企业使命是确定战略目标的前提。( 3 ) 企

业使命是战略方案制定和选择的依据。( 4 ) 企业使命是合理配置企业资源的基础。

16. 答: ( 1 ) 关于企业性质的确定。( 2 ) 关于企业成长方向的选择。( 3 ) 关于经营目的的确定。

( 4 ) 企业经营哲学的选择。 ( 5 ) 企业经营方针的选择。 ( 6 ) 企业社会责任的确定。

17. 答: 企业使命决策, 就是企业解决为什么顾客服务的选择。有顾客, 就有市场。企业使命就是要

发展顾客, 创造市场。企业使命决策实质上就是企业目标市场的选择, 它包括三个方面的内容:(1) 坚持企业原有使命的决策。(2) 扩大企业使命的决策。(3) 改变企业使命的决策。

18. 答:(1) 战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡, 使企业获得

长期、稳定和协调的发展。(2) 战略目标能够使企业使命具体化和数量化。(3) 战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。(4) 战略目标描绘了企业发展的远景, 对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用, 有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

19. 答: (1) 发展性目标。(2) 效益目标。(3) 竞争性目标。(4) 利益性目标。

另一种分类, 由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标, 即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标, 这也是值得考虑的分类方法。

20. 答: (1) 战略目标水平的选择。目标定多高, 一般可提出高、中、低三个方案, 企业领导者应根据

企业使命的要求和企业内外环境提供的可能条件作出目标方案的选择。(2) 重点战略目标的决策。企业制定了多方面战略目标, 但不能平均使用力量, 必须突出重点目标。如何选择重点目标, 企业领导者必须通过对企业的经营中心和市场地位的分析, 作出决策。经营中心即企业所从事的主要经营领域, 它是企业的主战场, 即企业的经营重点。因此, 企业领导者应按企业的经营重点来选择重点战略目标。其次应考虑企业所处的市场地位, 即竞争能力强弱来确定目标, 竞争能力强弱不同, 目标水平也不同。总之, 企业领导者要从企业内外环境的实际出发, 考虑需要和可能, 作出重点目标的选择。21. 答: ( 1 ) 投入大量资源, 扩大产销规模, 提高产品的市场占有率, 增强企业的竞争实力。( 2 )

这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化, 而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费, 创造消费。( 3 ) 发展型战略能改善企业的经营效果。

22. 答: (1) 追求发展是企业这种有机组织的本性。(2) 环境因素的影响。(3) 企业领导人的价值观。

23. 答: (1) 按发展的程度不同来划分的战略类型。①超常规发展战略方案。②高速发展战略方案。③

中速发展战略方案。④低速发展战略方案。( 2) 按发展的方式不同来划分的战略类型。①集中型发展战略。②一体化发展战略。A、纵向一体化战略; B、横向一体化战略。③多样化发展战略。A、同心多样化发展战略; B、复合型多样化发展战略。

24. 答: (1) 发展型战略给企业带来的好处。①企业可以通过发展扩大自身的存在价值, 这种价值既可

以成为企业职工的荣誉, 又可以成为企业进一步发展的动力。②企业可以通过发展来获得过去不能获

得的崭新机会, 避免企业组织的老化, 使企业总是充满生机和活力。(2) 发展型战略也可能使企业潜伏危机。①在采用发展型战略获得初期的效果之后, 很可能导致盲目地发展和为发展而发展, 从而破坏企业的资源平衡。②过快地发展很可能降低企业的综合素质, 使企业的应变能力虽然表面上不错, 但实质上却出现内部危机和混乱, 这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。③发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题, 而忽视产品和服务的质量, 重视宏观的发展而忽视微观的改善, 因而使企业不能达到最佳状态。

25. 答: ( 1 ) 实行稳定型战略, 可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情

况下, 调整生产经营活动的秩序, 强化各部门、各环节的管理, 从而进一步提高企业素质, 积累资源力量, 为将来的大发展作好充分准备。( 2 ) 满足于过去的经济效益水平, 决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。( 3 ) 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。( 4 ) 力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长, 稳定和巩固企业现有的竞争地位。( 5 ) 在战略期内, 每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长, 从而实现稳步前进。

26. 答: ( 1 ) 宏观经济技术发展趋势对行业的影响。( 2 ) 行业本身的经济技术特点。( 3 ) 行业所

处的寿命周期阶段。

27. 答: ( 1 ) 对企业现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退的措施, 削减某些产品的市场面, 放

弃某些产品的系列, 甚至完全退出目前的经营领域。( 2 ) 逐步缩小企业的产销规模, 降低市场占有率, 同时相应地降低某些经济效益指标水平。( 3 ) 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量, 争取较大收益和资金价值。 ( 4 ) 紧缩型战略具有过渡的性质。

28. 答: ( 1 ) 按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分, 可将紧缩型战略划分为三种不同的方案。

①适应性紧缩战略方案。②失败性紧缩战略方案。③调整性紧缩战略方案。( 2 ) 按实现紧缩型战略

的基本途径划分, 可以把紧缩型战略分为四种不同的方案。①选择性收缩方案。②转向战略方案。③放弃战略方案。④清算战略方案。

29. 答: ( 1 ) 一般来说, 紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重

大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。这时, 紧缩型战略是企业对威胁作出的反应。( 2 ) 在经营中出现了更加有利的机会。企业为了抓住和利用这一机会, 去实现长远的营运目标时, 也常常采用紧缩型经营战略。

30. 答: ( 1 ) 大型企业在国民经济中处于主导地位。( 2 ) 大型企业是本行业的排头兵和台柱子。

( 3 ) 大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。

31. 答: ( 1 ) 规模化经营思想。( 2 ) 集约化经营思想。( 3 ) 集团化经营思想。 ( 4 ) 主力军经

营思想。 ( 5 ) 优势化经营思想。 ( 6 ) 综合化经营思想。 ( 7 ) 国际化经营思想。

32. 答: ( 1 ) 行业地位目标。①国内同行业领先目标。这个目标又可分为三个层次: A、企业各项技

术经济指标进入本行业前十名的目标; B、进入前十名后, 进一步争取进入前五名的目标; C、在前五名中, 争取第一名或第二名的目标。②国际同行业领先目标。( 2 ) 发展能力目标。①增加生产能力的目标。②技术进步的目标。③人员素质提高的目标。④管理现代化目标。⑤核心能力目标。( 3 ) 贡献目标。企业的贡献目标包括: ①实现利润目标; ②增加上缴国家税金的目标; ③为投资者的资产保值和增值的目标; ④企业留利目标; ⑤提高职工和经营者收入水平的目标。( 4 ) 跨国经营目标。

①商品出口贸易目标; ②劳务输出目标; ③技术出口贸易目标; ④境外投资目标; ⑤与上述目标对

应的是: 出口创汇目标和出口盈利目标。

33. 答: ( 1 ) 生产规模中等或者微小, 因而投资较省, 建设周期短, 收效较快。( 2 ) 对市场变化的

适应性强,“船小好调头”。( 3 ) 机制灵活, 能发挥“小而专”、“小而活”的优势。( 4 ) 经营范围的广泛性, 行业齐全, 点多面广。( 5 ) 成本较高, 提高经济效益的任务艰巨。( 6 )“船小易翻船”, 抵御经营风险的能力差。( 7 ) 资金薄弱, 筹资能力差。

34. 答: ( 1 ) 中小型企业在国民经济中处于重要地位, 正逐步成为发展社会生产力的生力军。( 2 )

在农村经济中处于主体地位。( 3 ) 中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手。

35. 答: ( 1 ) 企业成长目标。( 2 ) 企业市场目标。( 3 ) 企业财务目标。( 4 ) 企业贡献目标。

( 5 ) 企业职工收入增长目标。( 6 ) 企业长寿目标。

36. 答: 一般来说, 应对以下因素进行综合分析后作出选择: ( 1 ) 企业自身成长阶段和实力状况。

( 2 ) 市场需求状况和发展趋势。( 3 ) 竞争强手发展情况。( 4 ) 与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。( 5 ) 国家对中小型企业的方针和政策。

37. 答: ( 1 ) 经济全球化的必然趋势。( 2 ) 我国企业成长壮大、变强的内在要求。( 3 ) 我国由经

济大国转变为经济强国的客观需要。

38. 答: 国际化企业在我国国民经济发展中占有十分重要的地位, 它们是我国对外开放、开展国际交

流、经营合作、贸易往来的主力军, 是我国企业走向国际市场, 开展国际化经营的突击队; 是参与国际市场竞争的主体。

39. 答: ( 1 ) 经营国际化观念。( 2 ) 生产全球化观念。( 3 ) 国际市场营销观念。( 4 ) 产品整体

化观念。( 5 ) 联合参与国际竞争的观念。

40. 答: ( 1 ) 增强产品的竞争能力, 提高国际市场占有率。( 2 ) 发展成为知名度高、影响力大的跨

国公司。( 3 ) 从以产品出口为主, 逐步转变为以境外投资和技术出口为主, 提高跨国投资的回报率。

41. 答: 国际化企业选择何种总体经营战略, 应对以下因素进行综合分析后作出选择:( 1 ) 国内外市

场需求现状及其发展趋势。( 2 ) 国际市场竞争状况及其竞争发展趋势。( 3 ) 目标市场所在国的外贸政策和产业政策。 ( 4 ) 国内外市场的价格水平和其他市场因素。 ( 5 ) 企业本身的出口能力和条件。

42. 答: ( 1 ) 培训国际化经营人才。( 2 ) 建立有效的国际市场信息网络系统。( 3 ) 以国际市场为

导向, 适时地调整企业组织结构、生产结构和产品结构。( 4 ) 实行贸、工、技联合, 加快企业技术进步, 提高技术和产品开发能力。

43. 答: ( 1 ) 有利于企业经营单位明确其主导产品。( 2 ) 有利于形成战略优势。

44. 答: ( 1 ) 按行业内产品序列不同的定位战略类型。①上游产品定位战略方案。②中游产品定位战

略方案。③下游产品定位战略方案。( 2 ) 按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型。①产品专业化经营定位战略方案。②产品多样化经营定位战略方案。( 3 ) 按经营单位产品生产经营规模不同的定位战略类型。①小规模经营定位战略方案。②中规模经营定位战略方案。③大规模经营定位战略方案。④超大规模经营定位战略方案。

45. 答: ( 1 ) 行业发展态势。( 2 ) 市场需求趋势。( 3 ) 企业实力条件。

46. 答: ( 1 ) 有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施。( 2 ) 确保经营单位投资战略决策的科

学性、有效性。

47. 答: ( 1 ) 积极的投资战略方案。( 2 ) 追加投资的战略。( 3 ) 不投资或适当投资的战略。( 4 )

负投资战略。

48. 答: ( 1 ) 按在行业中谋取竞争地位的目标不同划分。①首位企业竞争战略方案。②优势企业竞争战略方案。③中位企业竞争战略方案。( 2 ) 按行业中竞争的重点不同划分。①成本领先战略方案。

②差异化战略方案。③集中化战略方案。( 3 ) 按企业经营单位的竞争实力不同划分。①进攻型战略。②赶超型战略。③防御型战略方案。④转移型战略方案。

49. 答: ( 1 ) 按合作对象不同划分的战略类型。①中、中两方合作战略方案。②中、中、中……合作战略方案。③中外合作战略。( 2 ) 按合作内容不同划分的战略类型。①科技开发型合作战略方案。

②产品生产型合作战略。③资源开发型合作战略。④市场开发型合作战略方案。( 3 ) 按照合作形式

不同分类。①契约式合作战略方案。②股权式合作战略方案。③合资式合作战略方案。

50. 答: 要降低成本, 一是取决于生产批量。生产批量大, 成本就低。二是取决于管理。管理水平高,

狠抓技术开发, 提高技术设计的合理性, 提高工人的技术熟练程度, 促进生产中的节能降耗; 物资采购费用降低, 营销费用的节约, 都会把成本费用降下来, 为经营单位降低产品价格创造有利条件。通过这两个方面的努力, 就可为成功实施成本领先战略提供保证。

51. 答: 企业二级经营单位采用独特的先进技术或专利技术, 提供与众不同的产品, 或提供特色化、个

性化的优质服务, 或采用与对手不同的营销手段, 满足顾客特殊的需求。获得差异化、特色化优势的关键在于: 一是开发出独特化的先进技术或拥有特色的专利技术, 要开发多种不同的产品, 能满足顾客的特殊需要; 二是实施特色化的营销, 提供个性化的优质服务。总之, 若在这两个方面能形成与竞争对手不同的差异优势, 就能实现人无我有, 以特取胜的效果。

52. 答:企业二级经营单位的领导层要解决好以下问题:( 1 ) 明确追赶对象。( 2 ) 追赶强手什么。

( 3 ) 明确追赶要求。

53. 答: 科技开发型合作战略方案, 指同行业企业共同投资, 合作开发以高新技术为主要内容的谋划与

方略, 目的是为了抢占高新技术的制高点, 谋取自主创新的知识产权。我国在 2003 年 7 月由联想、 TCI、康佳、海信、长城等 5 家企业发起, 7 家单位共同参与的“信息设备资源共享协同服务”( IGRS) 标准工作组正式成立。这个组织简称为“闪联”, 成立这个组织的目的, 就是要制定出面向“ 3 C”(计算机、通信、消费电子) 的产业标准, 提出拥有我国自己知识产权的“3C”产业标准。“闪联”这个组织就是一个战略联盟。实施的就是科技开发型的合作战略。

54. 答: 市场开发型合作战略方案, 这一方案对我国不少正在实施“走出去”的企业来说, 必须认真研

究和采纳, 我国不少产品外销受阻, 遭到一些国外厂商的“反倾销”, 其原因很多: 一是行业内企业缺乏合作氛围, 各自为政, 没有“抱团”, 被外商各个击破; 二是打价格战, 搞恶性竞争, 使自身陷入被动。严峻的“反倾销”使我国不少行业内的企业警醒。目前国内羊绒行业 20 家企业在内蒙古鄂尔多斯集团开会, 共同发起成立了“中国联合羊绒销售有限责任公司”, 组建企业联合体统一营销全球 80% 以上的羊绒制品, 共同开发国内和国际羊绒制品市场, 使中国羊绒制品的生产和营销企业在国际市场上处于主导地位, 确保了我国羊绒制品生产厂商的合法权益。

55. 答: （1）市场战略的地位：市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一, 在一般情况

下, 它成为企业的战略重点; 市场战略是企业职能战略系统中的重要组成部分, 它是带关键性的职能战略, 因而在职能战略体系中处于核心地位, 起决定性作用。（2）市场战略的实质:市场战略是企业为实现自身的总体战略目标, 而进入、占领和扩大目标市场所作出的谋略。（3）市场战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。因此, 市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。这既可以努力调节和满足市场的需求, 也可以主动地采取对策调节和控制市

场的供给, 主要是通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给量, 去调节和满足顾客的需求以及采取对策对付竞争对手对顾客需求的调节和控制。

56. 答: ( 1 ) 关于企业目标市场战略的决策。( 2 ) 关于市场营销组合战略的决策。( 3 ) 关于顾客满意营销战略决策。( 4 ) 关于品牌战略与名牌战略决策。( 5 ) 关于市场营销新谋略决策。

57. 答: ( 1 ) 便于掌握不同顾客的需求特点, 正确地进行产品开发和市场开发。( 2 ) 便于掌握市场分布情况, 发现市场缝隙。( 3 ) 有利于确定企业的重点目标市场。

58. 答: ( 1 ) 市场特性的可衡量性。( 2 ) 市场开发的效益性。( 3 ) 进入市场的可行性。( 4 ) 细

分标志的动态性。

59. 答: 在提出多种目标市场战略方案之后, 要选择和确定企业的目标市场战略。作为目标市场就必

须具备以下条件: 首先, 该市场有一定购买力; 其次, 该市场有一定的尚未满足的需求, 竞争对手不至于完全占领该市场; 最后, 本企业在某些方面具有一定的优势。有能力进入该市场。在具备以上条件的情况下, 作出选择该目标市场的战略方案。

60. 答: ( 1 ) 按贸易或投资方式不同的战略选择。①贸易式进入市场战略。②契约式进入市场战略。

③投资式进入市场战略。( 2 ) 按进入市场的远近不同的战略选择。①滚雪球式进入战略。②采蘑菇

式进入战略。③先远后近式的进入战略。( 3 ) 按进入市场的难度不同的战略选择。①先易后难开发战略。②先难后易开发战略。

61. 答: ( 1 ) 树立正确的名牌观念。( 2 ) 准确地进行市场定位。( 3 ) 合理地制定名牌的目标。

( 4 ) 把握好名牌升级的时期。( 5 ) 抓好企业名牌要素的整体优化工作。

62. 答: （1）传统产品的概念, 主要是从生产的角度去理解, 即把产品看成是一种有形实体, 它是生

产者生产的具有某种特定物质形状和用途的物体。（2）现代产品的概念, 不仅要从生产的角度, 而且还要从营销的角度去理解: 产品是生产者生产出来提供给市场, 引起顾客注意, 促使其购买, 满足某种欲望或需要的实体。（3）现代产品是一个整体的概念, 它包括三个层次: 第一层次为产品核心层; 第二层次为产品形体层; 第三层次为产品的附加利益层。以上三个层次所包括的内容都是产品的要素。所谓产品要素即构成产品的的元素及其素质。概括起来分为两个方面:( 1 ) 有形要素: 包括产品数量、产品品种、产品品质、花色款式、造型、包装等。( 2 ) 无形要素: 包括产品的安装、调试、培训、咨询、维修、购买信贷、免费送货、产品价格、成本、交货期、保证条件、信誉等。

63. 答: 产品战略, 是指企业生产某种产品或生产某些不同的产品, 去满足目标市场顾客的需要, 并

实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性的谋划与方略。它包括以下含义:( 1 ) 企业生产什么产品或生产哪些产品必须以目标市场顾客的需求为依据。( 2 ) 企业生产多种产品, 应确定一个合理的产品结构。( 3 ) 产品战略要为实现企业总体经营战略的目标服务, 服从于总体战略的要求。

64. 答: ( 1 ) 正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。( 2 ) 正确的产品战略有利于增强

企业的生命力。( 3 ) 正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。

65. 答: ( 1 ) 广义的产品寿命周期。指产品从开发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程。

它包括七个阶段, 即产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。前三个阶段概括起来为产品的开发周期, 这个阶段的任务是要求尽快拿出市场所需的产品, 开发得越快越好, 即开发周期越短越好, 以快制胜; 后四个阶段为产品的市场运行周期, 主要任务是产品畅销的时间越长越好, 为企业盈利多做贡献。 ( 2 ) 狭义的产品寿命周期。主要是指后四个阶段, 即投入期、成长期、成熟期和衰退期。这四个阶段的划分主要以年销售增长率为依据

而划分的。

66. 答: ( 1 ) 按产品开发的新颖程度进行分类。①全新型新产品开发战略。②换代型新产品开发战

略。③改进型新产品开发战略。( 2 ) 按产品开发新的范围和水平进行分类。①地区级新品开发战略。②国家级新品开发战略。③国际区域级新品开发战略。④世界级新品开发战略。( 3 ) 按产品开发方向进行分类。①产品功能化战略。②产品规格化战略。③产品精密度战略。④产品节能化战略。

⑤产品特色化、差异化战略。

67. 答: ( 1 ) 产品未来的发展前途。( 2 ) 产品收益性。( 3 ) 产品竞争性。( 4 ) 资源条件。( 5 )

技术条件。( 6 ) 商品化程度。( 7 ) 销售可能性。( 8 ) 国家规划、方针、政策、法令的要求。68. 答: ( 1 ) 根据顾客对质量特性要求的重点不同分类, 主要有以下五个方面的特性。①性能。②寿

命。③可靠性。④安全性。⑤经济性。( 2 ) 按内在质量特性和外部质量特性来分类, 主要有以下几方面: ①内在质量特性。②外部质量特性。

69. 答: ( 1 ) 质量战略决策是企业产品结构优化战略决策的一个重要内容。( 2 ) 质量战略决策是推

动企业技术进步战略决策的一个重要方面。( 3 ) 质量战略决策推动着企业智力开发战略决策。( 4 ) 产品质量战略决策带动企业生产战略的决策。( 5 ) 产品质量战略决策有利于推动企业营销战略决策。

70. 答: ( 1 ) 内在质量为主, 外部质量为辅的质量战略。 ( 2 ) 外部质量为主、内在质量为辅的质量

战略。 ( 3 ) 内在质量和外部质量并重的组合战略。

71. 答: ( 1 ) 产品性能战略。①高性能战略。②适中性能战略。③合格性能战略。( 2 ) 产品寿命战

略。①长寿命产品战略。②适用寿命产品战略。③短寿命产品战略。

72. 答: ( 1 ) 国家质量标准战略。( 2 ) 国际质量标准战略。( 3 ) 国外先进标准战略。( 4 ) 目标

市场所在国的国家标准战略。( 5 ) 竞争质量标准战略。( 6 ) 用户满意标准战略。

73. 答: ( 1 ) 符合性质量战略。( 2 ) 竞争性质量战略。( 3 ) 适用性质量战略。

74. 答: ( 1 ) 质量等级战略。①优秀级质量战略。②良好级质量战略。③一般级质量战略。④可用级

质量战略。( 2 ) 质量年代水平战略。①当代级质量水平战略。②20 世纪 90 年代末期质量水平战略。③20 世纪 80 年代末期质量水平战略。

75. 答: ( 1 ) 技术按其形态来划分, 它包括:物质形态的技术、智能形态的技术。( 2 ) 技术按其性

质来划分, 又包括: 硬技术、软技术。

76. 答: ( 1 ) 技术的科学功能。( 2 ) 技术的生产功能。 ( 3 ) 技术的经济功能。 ( 4 ) 技术的社

会功能。 ( 5 ) 技术的管理功能。

77. 答:( 1 ) 技术水平提高的程度指标。( 2 ) 经济效益指标。 ( 3 ) 环境效益指标。 ( 4 ) 社会

效益指标。

78. 答: ( 1 ) 开发型模式。( 2 ) 扩散型或引进型模式。( 3 ) 改造型模式。

79. 答: 科技战略是企业战略体系中的一个重要组成部分, 一般处于先导地位。科技战略是一个职能战

略, 在科技迅速发展、突飞猛进的今天, 它又处于职能战略系统中的关键地位, 对企业的发展起着重大的推动作用。( 1 ) 对实现企业总体战略起着保证作用。 ( 2 ) 对实现企业技术进步起着指导作用。 ( 3 ) 对企业管理的变革起着推动作用。( 4 ) 对提高企业竞争能力起促进作用。

80. 答: ( 1 ) 国内外科学技术发展的总趋势。( 2 ) 国家的科技发展战略和技术政策。 ( 3 ) 竞争

对手的技术状况和技术战略。 ( 4 ) 本企业的技术现状、优势和差距。( 5 ) 掌握国内外先进技术

的可能性和引进技术的消化能力。( 6 ) 本企业的技术队伍和职工技术素质。

81. 答: ( 1 ) 发挥现有技术的优势, 创造新的优势。( 2 ) 培育人才优势, 发挥人才优势。( 3 ) 搜

集最新技术信息, 力争技术开发的主动权。( 4 ) 有计划地开发新技术, 建立技术储备, 抢占高新技术制高点。

82. 答: ( 1 ) 企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础。( 2 ) 企业的劳动对象资源, 是企业再生

产不断循环的重要条件。( 3 ) 企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证。

83. 答: ( 1 ) 按资产形态分类。①固定资产; ②流动资产。( 2 ) 按物质在生产中的具体作用分类。

①主要原材料; ②辅助材料; ③燃料; ④动力; ⑤工具。( 3 ) 按物资本身的自然属性来分类。①

金属材料; ②非金属材料; ③机电产品。

84. 答: ( 1 ) 采购物力资源战略。( 2 ) 自主开发资源战略。( 3 ) 联合开发资源战略。( 4 ) 培植

资源战略。( 5 ) 租赁战略。①融资性租赁战略; ②服务性租赁战略。( 6 ) 综合利用资源战略。

85. 答: ( 1 ) 企业所处地理自然环境状况。( 2 ) 国内物力资源市场供求状况。( 3 ) 国家资源政

策。( 4 ) 国外物力资源的供求状况。( 5 ) 企业物力资源的开发和利用能力。( 6 ) 企业总体战略及其目标要求。

86. 答: ( 1 ) 改革产品设计。( 2 ) 采用先进的工艺。( 3 ) 采用新的材料和代用料。( 4 ) 采用先

进的下料方法。( 5 ) 加强物资定额管理和仓储管理。

87. 答: ( 1 ) 能够创造性地进行劳动。( 2 ) 具有较高的知识和智能。( 3 ) 在自己的工作实践中,

对企业的发展和社会进步作出了一定的贡献。

88. 答: ( 1 ) 德: 即政治素质好, 坚持社会进步、具有强烈的事业心、责任感和创新精神; 具有良好

的思想作风和工作作风。( 2 ) 学: 即具有较高文化知识和专业知识。( 3 ) 才: 即具有较高的智能素质, 善于运用所学知识分析问题和创造性地解决问题。( 4 ) 识: 即见识。见多识广才能思路开阔, 善于总结, 也善于学习和吸取别人的经验, 能深谋远虑。( 5 ) 体: 即年富力强、精力充沛、干劲十足。

89. 答: ( 1 ) 科学技术型人才。( 2 ) 经营管理型人才。( 3 ) 政工、企业文化工作型人才。( 4 )

行政管理型人才。

90. 答: 企业应综合分析以下因素后, 作出正确的选择: ( 1 ) 国家有关劳动人事制度的改革和政策。

( 2 ) 劳动力市场和人才市场的发育状况。( 3 ) 企业的人力资源开发能力。( 4 ) 企业人力开发投资水平。( 5 ) 社会保障制度的建立情况。

91. 答: ( 1 ) 树立爱才之心。( 2 ) 提高识才之能。( 3 ) 具备护才之胆。( 4 ) 掌握选才之法。

92. 答: ( 1 ) 物质激励。( 2 ) 精神激励。( 3 ) 荣誉激励。( 4 ) 工作激励。

93. 答: 企业文化是现代化大生产的现代市场经济发展的产物, 是在20 世纪 80 年代产生的。其产生

的背景是:( 1 ) 科学技术进步, 企业职工构成的变化, 智力型职工比重增大;( 2 ) 企业管理中软要素的作用增大;( 3 ) 企业经营领域扩大化, 经营领域多角化, 面临的竞争对手增加, 竞争激烈, 经营风险增大, 企业外部的压力加大; ( 4 ) 企业经营国际化, 促进企业文化产生。

94. 答: 企业文化的特点是: ( 1 ) 隐形性; ( 2 ) 科学性; ( 3 ) 时代性; ( 4 )系统性; ( 5 )

具体性; ( 6 ) 动态性。

企业文化的地位表现在, 企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重要内容, 它属于经

营管理诸要素中的软要素, 处于核心地位。它对经营管理中的硬要素起着统帅和决定的作用。

企业文化的作用, 主要表现在: ( 1 ) 导向作用; ( 2 ) 凝聚作用; ( 3 ) 规范作用。

95. 答: ( 1 ) 产品形象战略;( 2 ) 企业职工形象战略;( 3 ) 企业家形象战略;( 4 ) 职工榜样战略;( 5 ) 文明生产战略;( 6 ) 企业员工共同信念战略; ( 7 ) 企业凝聚力战略。( 8 ) 企业形象战略。

96. 答: 企业选择文化战略, 应综合考虑和分析以下因素: ( 1 ) 生产力发展水平, 企业技术进步状况;( 2 ) 企业职工行为规范和职业道德状况;( 3 ) 企业生产经营水平和市场竞争中的地位; ( 4 ) 企业家和员工队伍的素质状况;( 5 ) 企业总体经营战略及其战略目标的要求。

97. 答: 财务战略决策的主要内容有: 筹资战略决策; 投资战略决策;营运资金利用战略决策。

财务战略决策的任务是:( 1 ) 正确地选择资金的投向, 合理地安排使用;( 2 ) 正确地选择筹资的途径, 保证生产经营活动对资金的需求; ( 3 ) 正确运营资本, 重组资本, 优化资本结构, 提高经济效益。

98. 答: ( 1 ) 对各项经营决策起着综合平衡的作用;( 2 ) 对各种经营战略方案起着评价和选择作用;

( 3 ) 对经营活动所需的资源分配起指导作用。

99. 答: ( 1 ) 按筹资的方式不同分类。可供选择的筹资战略有以下几种方案:①资本积聚战略。②负

债经营战略。③合资或合作经营战略。④股份经营战略。⑤“三来一补”战略。( 2 ) 按筹资的渠道不同来分类。它主要有两种筹资渠道战略方案可供选择。①内源型资源战略。②外源型筹资渠道战略。A、间接融资战略; B、直接融资战略。

100. 答: ( 1 ) 尽可能挖掘企业潜力, 实行内源型融资渠道战略。( 2 ) 在企业自有资金不足, 内部融资不能满足对发展资金的需求时, 则努力开通外源型融资渠道战略。( 3 ) 企业筹资来源的选择中要有利于优化企业资本结构。( 4 ) 创造良好的投资环境, 是争取资金来源的前提条件。

101. 答: 按投资方向分可分为三种方式: ( 1 ) 外延型投资战略;( 2 ) 内涵型投资战略;( 3 ) 兼顾型投资战略。按投资项目来分可分为: ( 1 ) 产品投资战略;( 2 ) 工艺投资战略; ( 3 设备投资战略;( 4 ) 节能降耗投资战略;( 5 ) 生产环境改造投资战略。

102. 答: ( 1 ) 资产( 资本) 重组战略。①企业重组战略;②资产重组战略;③产权重组战略;( 2 ) 企业资本形态战略类型。①有形资本经营战略。②无形资本经营战略。

103. 答: ( 1 ) 市场需求趋势。( 2 ) 国家发展战略和产业政策要求。( 3 ) 要考虑企业的资源条件。( 4 ) 企业成长阶段。( 5 ) 资本市场发育状况。

104. 答: ( 1 ) 战略决策的高层性;( 2 ) 战略决策的自主性; ( 3 ) 战略决策的创新性; ( 4 ) 战略决策过程的动态性和间歇性; ( 5 ) 决策思维的理性化和决策结果的风险性。

105. 答: 企业战略决策的任务, 就是谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标, 保障企业中长期的发展, 并与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案。企业实力和环境引力是战略方案的依据和条件; 战略方案的目的是为了增加企业能动地适应环境的能力, 保证战略目标的实现。战略、实力、环境等三者之间的动态协调和平衡, 是战略决策的核心问题。

106. 答: ( 1 ) 对方案利的评价。在对方案的优点进行评价时应注意几点: 首先, 以关键目标为标准进行评价。其次, 在满足关键目标的方案中选出较优者, 再评价其满足满意标准的程度。( 2 ) 对方案弊的评价。对方案缺点的评价应注意掌握的要点: 首先, 推测方案实施后可能出现的问题或受到的威胁 ( 风险) 。第二, 推测问题可能发生的概率。第三, 判断可能产生的后果。

107. 答: 企业在战略实施过程中应重点做好以下工作 ( 要点 ) : ( 1 ) 设计和选择实施战略所需要的组织机构; ( 2 ) 将战略方案具体化, 使之便于操作; ( 3 ) 合理配置企业资源, 以支持战略方案的实现。有以下五种实施方式: ( 1 ) 指令型方式; ( 2 ) 变革型方式; ( 3 ) 合作型方式; ( 4 ) 文化型方式; ( 5 ) 增长型方式。

108. 答: 战略规划的空间体系。战略规划的具体方案由各经营领域 ( SBA) 战略规划、各职能战略规划组成。同时, 附以各项规划的预算计划和关键岗位工作规则。这样, 企业战略规划就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系。目标管理、目标分解是保证纲举目张的主要方法。战略规划的时间体系。战略方案规定了实现目标的战略阶段。

战略规划则根据各阶段的目标和任务制定近期、中期、远期的工作计划。

理解企业战略规划的时间体系还有以下要点: ( 1 ) 长期、中期的内在关系; ( 2 ) 长期、中期、近期计划的制定程序; ( 3 ) 战略规划时间体系与空间体系的关系。

战略规划的重心就是成功关键因素(KSF) , 所谓成功关键因素指企业所从事的某战略经营领域里, 由产业的五种竞争力量格局及主动选择的战略类型共同决定的制胜因素, 是企业对客观规律认识的反映。

109. 答: 企业的组织适应度( 或称柔性程度) 集中体现在精神状态和行为能力两方面。所谓精神状态指组织成员对风险的态度, 常表现为: 不怕风险、不怕变化, 能承受压力、能超越自我, 勇于竞争等等。所谓行为能力是指组织对风险的应变能力, 又可具体分解: 组织的开放能力、预见能力、防范能力、反应能力等。组织的适应性是靠组织的所有要素、业务机能、管理职能来共同实现的。

110. 答: ( 要点) 美国战略学家安索夫以环境的风险性为关键尺度, 将环境划分成了五类, 即 1 级: 稳定的; 2 级: 活跃的; 3 级: 可测的; 4级: 可探索的; 5 级: 极动荡的。并提出了与环境相适应的五种管理模式, 即稳定型、反映型、先导型、探索型、创造型。

111. 答: ( 1 ) 环境对企业组织的影响; ( 2 ) 战略经营领域结构的影响; ( 3 ) 战略方针的影响;

( 4 ) 发展态势的影响。

112 . 答: ( 1 ) 谋划企业发展, 制定战略方案。①确定企业使命。②确定企业目标。明确企业今后规划期内应该达到和希望达到的战略目标, 即应达到的经营成果或经营水平, 以此作为企业奋斗的纲领。③组织力量制定多种战略方案, 经分析、比较和正确的评价, 选定比较满意的战略方案, 规定企业实现战略目标的途径。( 2 ) 有效地实施战略。①应将战略方案具体化, 即制定战略计划。②设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系。③培育和组建实施经营战略的骨干队伍, 领导和激励企业员工积极执行战略任务。④确定基本的协调和控制制度, 选择正确的控制手段和激励手段。

113. 答: ( 1 ) 品德高尚。( 2 ) 思维敏捷。 ( 3 ) 性格优异。( 4 ) 富有韬略。

114. 答: 这是因为:( 1 ) 企业高层的战略管理工作任务繁重, 领导工作量很大, 只靠厂长或经理一个人承担企业高层战略管理工作是力不从心的。( 2 ) 现代化的企业, 高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力。然而任何一个高明的领导者, 都不可能是“全能”的, 只能由一个按照能力、知识和互补原则组织的, 知识、能力和素质结构合理的领导班子来承担。( 3 ) 为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断, 需要有一个相对稳定的领导班子。( 4 ) 企业经营的多样化, 市场扩大化, 竞争的激烈化, 技术进步的加速化, 都需要有多方面的杰出人才组成领导集团, 领导企业走向成功。

115. 答: （1）决策型企业家。（2）指挥型企业家。（3）开拓型企业家。（4）参谋型企业家。（5）监督型企业家。（6）保证型企业家。

116. 答: 因为（1）他们需要有很大的勇气, 改革那些已经落后的产品、落后的技术、陈旧的设备和工艺; （2）改革效率低下的落后的生产方式、管理体制、规章制度、生产组织和劳动组织, 代之以新的更充满生命力的生产技术、生产方式和适应市场需求的新的产品; （3）改革落后的企业制度、管理思想、管理方法、管理手段, 代之以现代企业制度、新的管理思想、新的管理方法、新的管理手段、新的经营方式。

117. 答: 因为企业家担负着重大的企业使命, 扮演着企业战略管理的角色要完成企业使命, 搞好战略管理并做出显著成绩非常不易。企业家面对种种困难, 需要有百倍的勇气和坚定的信念, 带领和激励广大员工艰苦创业、努力创新、积极改革。同时, 企业家非常需要人们的理解和支持, 需要有关方面的保护和激励。

只有热情的激励, 才能使企业家顶住种种压力, 克服困难和阻力, 充分发挥自己的主观能动性, 用创造性的劳动有效地完成战略管理任务; 只有全力地支持和鼓励,给予企业家强大的动力, 才能推动他们坚持改革和创新, 开创新的局面, 干出新的业绩。

六．论述题：

1．试论述企业经营战略的内容体系。

答: 企业无论制定哪一个层次的经营战略, 都需要拟订若干个可行方案供评价和选择。每个方案都由若干个内容组成一个完整的体系, 这些内容包括:

(1) 战略思想。战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一系列观念或观点构成, 是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。

(2) 战略目标。战略目标是指企业以战略思想为指导, 根据对主、客观条件的分析, 在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。

(3) 战略重点。战略重点是那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

(4) 战略方针。战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点, 所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

(5) 战略阶段。战略阶段是指根据战略目标的要求, 在规定的战略期内, 所划分的若干阶段, 以便分期地去实现总的战略目标的要求, 因为战略目标需要划分为不同水平的目标, 分阶段去实现。

(6) 战略对策。战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

2.试分析美国战略学家迈克尔·波特提出的企业所面临的五种竞争力量。

答: 波特教授指出的这五种竞争力量, 它们之间相互影响、相互制约, 形成了行业中的竞争结构。

(1) 行业内现有企业之间的竞争。影响其竞争激烈程度的主要因素是:①同业企业的数量和力量对比。

②行业发展的速度。③产品的差异化程度与用户的转换成本。

(2) 新加入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。进入障碍包括以下几个方面的因素:①规模经济。②产品差异优势。③奖金需求。

(3) 来自替代产品的压力。

(4) 买方的议价能力。在下列情况下, 买方处于比较有利的地位:①买方采取集中进货的方式, 或者进货批量较大, 这时对企业施加的压力比较大;②买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大。因而,它在购买时挑选性较强, 并会尽量压低价格;③买方实力强大, 具有实现后向一体化的能力, 这会增加对本行业的压力;④本行业产品的标准化程度高, 买方的转换费用小, 因而, 买方对产品的挑选余地比较大, 也会形成对本行业的压力。

(5) 供方的议价能力。在下列情况下, 供方处于强有力的地位:①供应由少数几家公司实行高度集中控制, 并且由它们向分散而众多的企业提供产品, 这时, 供方拥有较强大的竞争实力。②供方提供的产品, 其可替代程度低, 使用户的选择余地小, 这时, 供方处于有利地位。相反, 如果供方产品的可替代性强, 使得用户的选择余地很大, 这时, 供方则处于不利地位。③供方实现向前一体化的可能性大, 则对行业施加的竞争压力就大。

3. 如何运用SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析法?

答: (1) SBA运行规则分析。研究SBA的运行规则可以从以下几方面进行: 首先, 运行规则分客观规律和主观规定两类。客观规律往往是隐蔽的, 而主观规定则是显然的。企业不仅要了解后者, 更要探索前者, 识别那些违背客观规律的主观规定, 在矛盾中寻找各种规则之间的结合点, 为了设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。其次, 运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括融于其中的宏观(国际、国内)、中观(产业、地区)、微观( SBA )三层, 包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。而企业的运行规则也包括母公司( 或集团公司)、子公司( 或所属企业) 、孙公司等层次, 包括生产关系与生产力, 投入、转换与产出诸要素、诸机能的有关规律与规定。当然, 企业对SBA规则的认识, 现状会有许多复杂的具体情况。企业要特别重视对若明若暗区域的研究。

(2) 战略主体分析。抓住以下重点: ①各类战略主体的总量和结构。②主要战略主体的实力、策略和活动主体。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。③要善于辨别SBA运行规则的特点。

(3) 战略关系分析。可以从两个角度来研究: ①直接关系, 即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。②间接关系, 即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响, 是企业制定战略不可忽视的背景依据。

(4) 战略关键分析。①战略关键的客观存在。战略经营领域不同, 企业与微观环境的运行规则、战略主体、战略关系不同, 战略关键也不同。②战略关键的主观选择。尽管战略关键是客观存在的, 然而企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时, 有两种可能的选择: 或者留在该SBA中, 弥补关键差距; 或者离开该SBA, 进入其他SBA, 并建立相应的优势。

4. 试论制定战略目标的基本要求。

答: 制定战略目标必须符合以下基本要求： ( 1 ) 目标的制定必须有科学的依据。目标的制定必须确保严肃性和科学性, 不能主观臆想, 更不能脱离客观实际, 目标的制定要遵循客观规律的要求办事。

(2) 目标必须明确和具体, 并规定出完成期限。目标应尽可能具体化和定量化, 使决策者和执行者有一个一致的理解; 一些不能定量的目标, 也应使其尽量能够量化。

(3) 目标必须具有挑战性, 并切实可行。企业的战略目标应该定得高一些, 使其具有挑战性和刺激性, 这样才能激发员工的竞争性本能。目标应体现企业员工奋发向上, 不断进取的精神, 应高于企业和员工个人的能力, 使之具有感召力; 同时目标又不能高不可攀, 挑战性与可行性应相结合, 把目标的实现限定在

主客观条件允许的范围内, 使人们经过努力能够实现。

(4) 目标应突出重点。在一定战略期限内目标不宜过多, 不能包罗万象, 要分出主次, 突出重点; 抓住决定企业内生死存亡的关键性问题, 制定应达到的战略目标; 必须明确主攻方向, 并努力达到。不同企业应根据本企业的特点, 选择不同的重点目标。

(5) 目标应形成一个完整的体系。①目标层次体系: 企业整体目标, 经营单位目标和职能部门目标。

②目标时间体系: 长期目标、中期目标和、短期目标。③目标性质体系: 定性目标、定量目标。④目标内容体系: 下限目标、上限目标。

5. 企业如何把握有利条件实施发展型战略?

答: 发展型战略是使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。虽然发展型战略能给企业带来某些好处, 但并不是所有的企业都有条件采取发展型战略。因此一个企业在采取发展型战略之际, 必须分析自己是否有条件采取该战略。这主要包括以下几个方面:

(1) 企业外部的条件。采取发展型战略的企业, 在采取该战略之前, 首先应判断企业外部环境是否适宜采取此战略, 要从经济增长情况、产业环境和行业情况、政策、法律和社会方面的限制、科学技术的进步情况这些方面进行分析。

(2) 企业自身的条件。发展型战略有时可以使企业面目一新, 因此, 人们往往容易过分注意发展战略本身的功效, 而忽视了企业在采取发展战略之前, 本身就有的一些重要特征。这些特征包括: 企业获得资源的能力; 信息收集、处理、传递和贮存的能力; 企业的灵活性; 企业文化。只有注重了以上的运用条件, 企业才能扩大自身的存在价值, 企业才能获得过去不能获得的崭新的机会。同时, 发展型战略也可能使企业潜伏危机。在采用发展型战略获得初期的效果之后, 很可能导致企业盲目地发展或为发展而发展, 从而破坏企业的资源平衡, 也可能降低企业的综合素质, 也可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题, 而忽视产品和服务的质量, 重视宏观的发展而忽视微观的改善, 使企业不能达到最佳状态。

6. 试述稳定型战略的种类。

答: 稳定型战略按不同的划分方法, 划有不同的种类。

按偏离战略起点的程度可将稳定型战略划分为如下两种:

( 1 ) 无增战略。企业经过各种分析后, 只能保持在现有战略的基础水平上, 不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行, 而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等都希望维持现已达到的状况, 保持不变。

( 2 ) 微增战略。微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率, 改善市场地位, 或者随市场的稳步增长而扩大产销规模, 保持适当的市场占有率, 也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。

从采取防御的态势上, 可将稳定型战略分为两种基本类型:

①阻击式防御战略, 或称以守为攻的战略。阻击式防御战略的指导思想是, 最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。据此, 战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略, 企业不仅要预测可能的挑战者、可能的进攻路线, 而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。

②反应式防御战略。反应式防御战略, 即当对手的进攻发生后或挑战来临时, 针对这种进攻或挑战的性质、技术和方向, 采取相应的对策, 顶住压力, 维持住原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的消极的防御战略。

7. 试述稳定型战略的利弊。答: 稳定型战略

的优点:

( 1 ) 企业基本维持原有的产品/市场领域, 从而可以利用原有的生产经营领域、渠道, 避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

( 2 ) 不需改变资源的分配模式, 从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

( 3 ) 可以保持人员安排上的相对稳定, 充分利用已有的各方面人才, 发挥他们的积极性和潜力, 减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。

( 4 ) 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调, 有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

稳定型战略的弊端: 稳定型战略虽然谋求风险最小, 但它也蕴含着一定的风险。

( 1 ) 稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡, 市场需求、竞争格局基本稳定, 因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。

( 2 ) 经营资源少、竞争地位弱的企业, 一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略, 实际上是一种重点战略。如果对这部分特定市场的需求把握不准, 企业可能全军覆没。

( 3 ) 稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱, 甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化, 这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气, 从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。

8. 试述紧缩型战略的利弊。

答: ( 1 ) 实施紧缩型战略的有利方面。

①在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略, 有利于正确判断经营领域的盈亏状况, 及时清理、放弃无利可图或亏损的领域, 清除经营赘瘤, 提高效率, 降低费用, 增加收益, 改善财务状况, 使企业及时渡过难关。

②采用转向、放弃战略, 使企业有可能更加有效地组合配置资源, 提高经营素质, 发挥和增强企业的优势、实力, 在不断适应市场需要的同时, 使自身取得新的发展机会。

③可以避免竞争, 防止两败俱伤。

( 2 ) 实施紧缩型战略的负面影响。

紧缩型战略也会产生一些副作用, 主要表现为: 采取缩小经营的措施, 往往会削弱技术研究和新产品开发能力, 使设备投资减少, 陷入消极的经营状态, 影响企业的长远发展。收缩战略、转移战略、放弃战略的实施, 都需要对人员进行调整, 如裁减人员、更换高层领导人等, 处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制, 反而会限制企业提高效率。此外, 当宏观经济或行业处于衰退期时, 企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展, 影响经济的回升或者加速行业的衰退, 反而抑制企业的发展。

9. 试述大型企业总体战略的类型。

答: 根据大企业的特点, 可供其选择的总体经营战略主要有五种类型, 每一类型中又有若干战略方案可供具体选择。

( 1 ) 规模扩大化经营战略。规模扩大化经营战略, 这是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程, 并取得理想经济效益的谋划与方略。根据企业发展的不同阶段, 又有两种规模化

战略可供选择:

①工厂规模战略, 也叫最佳经济规模战略。这是指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量, 从而取得理想经济效益的战略。

②企业规模战略, 也叫企业经营规模战略。当企业生产的产品其市场需求量不断增长, 一个工厂的生产规模由于受生产技术的限制, 不可能继续扩大时, 就需要组建第二厂或第三厂, 生产同种类型的产品, 以满足市场不断扩大的需求。而组建第二、第三厂, 则需要依靠不断的投入, 使之转化为新的资本。这时单厂性企业就转化为多厂性企业或公司制企业。企业规模战略, 实质上是企业资本规模扩大的战略。

( 2 ) 多样化经营战略。多样化经营战略也叫多角化经营战略,这是指企业在现有产品和现有市场领域的基础上, 开发和生产新的产品, 向新的市场领域拓展, 谋求长期稳定经营的战略。

多样化经营战略有以下几种类型及若干战略方案, 可供企业研究和选择:

①按照现有经营领域与未来经营领域的关系来划分, 有以下战略方案可供选择: A、横向多样化战略, 也叫水平多样化战略, 即以现有的产品为中心, 向左右生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。B、纵向多样化战略。这是以企业现有设备和技术为基础。发展与现有产品或劳务完全不同的新产品或新的劳务的战略。 C、复合多样化战略。这是指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产, 向多种经营领域进行拓展的战略。

②按照企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分, 有两种多样化战略可供选择: A、一主多辅战略, 即在企业从事的各种经营事业中, 总有一个产业或行业的产品处于主导地位, 占有很大的比重, 是企业的支柱产品。B、两业并重或三业并重战略, 即企业在从事的各种经营事业中, 存在着两个或三个主业。

( 3 ) 集团化经营战略。企业集团化经营战略, 是以生产和经营名、特、优、新产品的一个或少数几个大企业为核心, 以一批具有共同利益, 并以资产或契约方式作为联结的纽带, 形成为一个稳定的经济联合体, 进行整体经营的战略。

实施集团化经营战略, 又有多种具体战略方案可供选择:

①产品辐射型集团化战略。

②多元复合型集团化战略。

③项目配套型。

④科技开发型集团化战略。

⑤经营服务型。

( 4 ) 国际化经营战略。国际化经营战略, 是指企业以国际市场的需求为导向, 积极利用国内外经营资源, 跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经营活动, 以开辟、占领和扩大国际市场为目标所进行的长远性的谋划与方略。

( 5 ) 主导产业投资战略。主导产业投资战略, 是大企业利用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点, 通过向国民经济的主导产业投资, 生产和经营主导产业的产品, 以获取国民经济高层优势地位, 所作出的谋划和方略。

10. 试述大型企业战略目标的制定。

答: 大企业在总体战略决策时, 应考虑:

( 1 ) 国家总体发展战略和产业政策。企业选择总体经营战略,必须考虑遵循国家经济、技术和社会发展的总体战略的要求。

( 2 ) 国内外市场的需求趋势。大企业的总体战略, 无论是从发展态势、成长阶段, 还是从经营

领域、竞争态势等不同角度去选择, 都必须考虑市场近期和远期的需求趋势。

( 3 ) 国内和国际产业结构及其发展趋势。当前国内外的产业结构都处在调整之中。我国大型企

业承担着调整和优化我国产业结构的重任, 应该确定向国民经济主导产业尤其是高新技术投资的战略, 以加速我国产业结构的升级化和高级化过程。

( 4 ) 高新技术发展动向。我国大企业具有较好的物质技术基础, 应担负起追赶国际先进水平的重大责任, 加强科技开发和创新。凡是有条件而且有必要追赶的方面, 要组织力量开发, 尽快地缩短与发达国家的差距, 并抢占某些高新技术的制高点, 实施赶超型的部分战略。

( 5 ) 资源状况和资金状况。大企业选择某种战略, 必须有相应的资源和资金相匹配。大企业开

发一个新产品、发展一个新的事业领域, 并形成规模化的生产经营, 相应地需要大量的原料、材料和燃料、动力, 以及巨额资金。因此, 资源供应和资金筹措情况是大企业选择总体战略的一个重要依据。

( 6 ) 企业的状况。企业选择何种经营战略, 除了考虑外部有关环境条件外, 还必须认真分析企业的现状, 即具有什么优势, 存在哪些劣势。只有对企业现在和未来的优势和劣势情况作出客观的分析和估计, 搞清什么可以干, 什么不能干, 或创造什么条件才能干, 只有在对自己的实力作出正确判断的基础上, 结合对企业外部环境的正确分析, 才能作出对总体经营战略的正确选择。

11. 试述中小型企业在国民经济中的作用。

答: ( 1 ) 拾遗补阙作用。中小企业在满足顾客对某些产品的少量需求或特殊需要方面, 能够发挥其独特的作用。拾遗补阙, 这是中小企业能够生存和发展的一个客观原因。随着社会生产的发展、居民购买力的提高, 需求呈现多样化和个性化的趋势, 即市场需要的品种多, 而每个品种的需求量却不大, 这就要求企业进行小批量、多品种生产。中小企业在适应市场多样化、个性化需求, 丰富人们的生活方面, 正好能大显身手, 发挥优势。

( 2 ) 就业的“蓄水池”作用。建立和发展中小型企业, 是安置就业人口的重要渠道, 我国中小型企业吸收的劳动力约占全国企业职工总数的75% , 中小企业投资少, 上得快, 又多是劳动密集型企业, 对劳动技能和素质的要求不像大企业那样严格, 因此, 在吸收大量劳动力方面, 显示出很大优势。

( 3 ) 对技术革新的推动作用。中小型企业在与大型企业的竞争中, 常常处于不利地位, 每年都有一批小企业倒闭。这种竞争的压力促使中小企业从技术革新中谋求出路, 开发具有竞争力的产品,占领各种缝隙市场。因此, 中小企业对社会生产的技术革新起着重大的推动作用, 成为新产品、新企业和新兴产业的重要源泉。

12. 试述中小型企业的总体战略有哪些

答: 以下总体经营战略可供中小企业选择:

( 1 )“小而专”或“中而专”战略。这是中小企业走专业化的道路, 为大企业生产协作的战略。中小企业普遍实力较弱, 不可能都搞多样化经营, 应该审时度势, 量力而行, 凡是有条件为大企业配套生产零部件、元器件或基础件的, 而大企业也乐于把这些扩散给中小企业生产的, 都可以考虑选择这一战略。

( 2 ) 规模扩大化的经营战略。这是中小企业在实施“专业化”战略之后, 随着市场需求的扩大, 产品供不应求, 市场前景又十分看好, 因此, 不失时机地将“小而专”转为“中而专”, 进一步实施“大而专”;“中而专”的企业则实施“大而专”战略。

( 3 ) 联合经营的成长战略。联合经营是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者, 按照自愿、平等、互利的原则组织起来, 共同从事一定的生产经营活动, 以提高其经营能力的一种经营方式。中小企业通