神州数码案例分析报告

神州数码案例分析报告一,个案公司背景：1，业务范围,涵盖供应链管理服务、增值服务和IT服务等多个领域。

具体可分为IT产品分销； IT服务；网络产品制造和分销。

2，营运现况,⑴公司运作效率高，随着销售竞争的加剧，供货时间的长短对于经销商来说越来越关键。

2001年在对e-Bridge的使用情况调查中，被访问者中95％的代理商认为在e-Bridge上进行电子商务交易有无限的发展空间，152家代理中，80％以上认为e-Bridge对公司运作效率有较大的提高。

超过50％的代理认为，e-Bridge的电子化服务很方便。

⑵公司形成了统一管理统一调度的管理机制，综合各地资源。

实现了整体实力的提升⑶成熟高效的物流配送系统。

神州数码自身物流配送体系的建立与完善，不论是硬件环境还是相关的管理制度、操作规范与流程都非常严谨，并且还十分注重与内部相关部门的衔接，以保证整个业务流程的可操作性与顺畅性。

⑷公司内部形成了良好的激励机制，ERP系统新的使用者需要获得内部授予的证书。

所需的培训及考试由人力资源部组织，并且非常正规。

如果使用者三次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开除。

⑸公司竞争力强，平台战略，平台和事业部之间的关系就好比是机场和航空公司之间的关系。

机场为航空公司提供服务，同时保持独立的账户。

平台的作用只是相当于一个服务中心。

较强的信用管理能力。

从市场分额角度看，其在持续增长而其他对手正在下降。

3,营运目标，⑴使公司在传统市场上免受国外竞争者的围攻。

要为将来做好准备，就必须不断提高信息系统的使用质量并扩大使用范围。

神州数码集团制订出相应的用于对付国外竞争者的电子商务战略。

⑵在中国推广电子商务，公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。

⑶让现有在线订货的客户能够提高效率；⑷通过提供在线信息、订货和商业服务吸引新的客户；⑸将一些不同的模块，如物流、报关、存货管理分拆成菜单式的服务（在这一阶段，在线交易将不再重要）；⑹建造独立的供应链管理平台。

二，个案公司信息化发展过程与现况：1，使用IT 情形：⑴ ,神州数码集团已经打下了坚实的IT基础，包括基于SAP的ERP（Enterprise Resource Planning, 企业资源规划）软件 R/3的企业资源管理系统和与该系统完全集成的、连接集团与客户的B2B电子商务平台。

同时，神州数码也提供旨在帮助其他公司建立电子商务交易能力的IT服务。

在新兴的中国数字化市场中，该集团正逐渐成为一家真正的电子商务公司。

⑵随着中国加入世贸，ERP的成功实施本身并不能使公司在传统市场上免受国外竞争者的围攻。

要为将来做好准备，就必须不断提高信息系统的使用质量并扩大使用范围。

⑶神州数码集团还需要制订出相应的用于对付国外竞争者的电子商务战略，因为三年之后这些竞争者就可以自由地进入中国的信息技术市场。

⑷高增长率需要对物流和现金流进行更加严格的控制。

⑸公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合香港和北京。

⑹联想认为只有ERP才可以提供一个使用先进的供应链管理（Supply Chain Management, SCM）系统的基础。

而供应链管理在联想的总体战略中占有至关重要的地位。

2，IT 对营运的影响：⑴从下订单到发货的时间由4小时缩短为2小时；⑵所有子公司（包括所有平台）的会计结算时间由15天缩短为3天；⑶实现了库存及销售数据的实时查询，而以前的系统有一天的延迟；⑷同类产品和相同支付条件下的应收账款周转时间减少；⑸工作效率大大提高，尤其是财务和销售部门。

⑹让现有在线订货的客户能够提高效率；⑺通过提供在线信息、订货和商业服务吸引新的客户；⑻将一些不同的模块，如物流、报关、存货管理分拆成菜单式的服务3,导入动机及目的：⑴保持竞争优势⑵提高公司运作效率⑶积极应对中国加入世贸后带来的变化，对付国外竞争者⑷整合优势资源，使各地成为一个相互联系的有机整体。

⑸,神州数码认为，如果要在中国推广电子商务，那么它自身就需要在信息技术的使用方面树立一个榜样。

⑹公司同时还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。

4，导入过程之影响因素及障碍：影响：⑴中国加入世贸⑵帮助其他公司建立电子商务交易能力的IT服务。

⑶与国外名牌IT产品的供应商建立并发展关系是神州数码最早从事的商业活动，目前也仍然是公司的核心业务。

⑷公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统⑷联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统；⑸由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；⑹联想有充足的财力支持大型项目的实施。

障碍：⑴求对项目组的人员构成进行根本性的改革。

⑵业务部门认为ERP系统是一种普通的信息系统，只是一个工具而已。

⑶公司内部人员存在理解和认识上的问题。

⑷ERP的实施和使用适应不断变化的组织结构。

三，个案公司营运关键成功因素；⑴联想已经建立了一种不断进行组织变革的传统；⑵由于自身拥有IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；⑶联想有充足的财力支持大型项目的实施。

⑷高层管理人员改革巨大决心，对中层经理施加了更大的压力。

四，个案公司竞争优势与阻碍：优势⑴完善的物流配送支持，整个体系由ERP系统实时支持，每天处理2000张发货单据，是目前运营最为庞大的IT物流网络。

神州数码在北京、上海、广州建成了业界领先的立体仓库分拨中心，在18个核心城市设有库房和专业配送队伍，库房所在城市2-4小时即可到货，次日可达城市达162个，配送网络覆盖全国300个主要城市。

⑵完善的客户服务，设有北京、上海、广州等11个核心城市中心站，以及遍布全国113家授权认证服务站，为客户提供周到、细致、高效的服务。

⑶强大的市场能力，神州数码建立了遍布全国的渠道网络，渠道数量达到了8000余家，渠道的触角已深入三四级地市。

强大的市场覆盖能力在国内IT市场具有不可替代的竞争力。

同时，丰富的服务市场经验和对中国IT服务市场需求的准确把握，也使得其成为厂商和渠道最值得信赖的服务合作伙伴。

⑷覆盖全国的服务网络，神州数码拥有以北京、上海、广州、成都等地为平台的核心客户支持技术服务力量，同时在深圳、沈阳、西安、南京、武汉、香港设立地区总部，在福州、济南、杭州、哈尔滨、昆明、郑州、重庆、长沙、乌鲁木齐等地设立本地的服务分支机构，从而形成一支统一管理，覆盖全国，既能单独出击又能协同作战的团结一致的IT 技术服务力量。

⑸平台战略被认为是一个主要的竞争优势。

⑹其信用管理能力将成为一项重要的优势。

⑺神州数码从联想分拆之后，仍然在“大联想”的品牌之下，由于联想品牌的强大，会给客户以及所要影响的人群以一种“服务正规军”的形象。

⑻神州数码原有的软件与系统集成本部，在SI领域已经取得了一定的成绩，积累了很多的客户资源、服务经验与品牌知名度，为神州数码转型服务奠定了一定的基础。

⑼神州数码原来已经形成了成熟的供应链管理，软件与系统集成服务的业务架构。

劣势：⑴神州数码脱胎于联想集团，神州数码还或多或少的有着联想品牌的烙印，而联想的品牌内涵又更多的是由传统的PC业务而来⑵神州数码2002年以前的传播是以分销产品为主导的传播，各代理品牌各自为战，而在系统集成与服务领域的传播相对较小。

⑶自从神州数码从联想集团中分家独立出来以后，一直以来的主营业务的IT分销，加之其IT分销业务极其强大，这导致了神州数码在众多行业用户、政府用户的市场中，留下了“IT分销王”的深刻印象。

⑷企业文化需要健全，神州数码的文化却是零散和不成体系的，那种真正能给企业带来巨大利益的文化体系和核心价值理念并未形成，这突出体现在公司至今没有形成“神州数码企业文化手册”。

⑸战略规划执行能力不足，战略宣贯不够，很多规划局限于领导干部，大部分的员工并不知道公司明年要怎么走、怎么发展，公司并未将企业的发展战略很好地落实到个人。

这样，导致的是规划靠干部，执行靠一知半解的员工，规划的执行效果可想而知。

⑹采购主要从几大供应商，不利于对公司货源的稳定。

⑺客户分布过于广泛，经销商主要是产品零售商，但一些小型系统集成商也是公司客户。

运营成本大。

五.个案公司信息化之评估与成果 .⑴实现了对物流和现金流进行更加严格的控制。

⑵公司联系更紧密形成了统一的集团公司⑶使公司人员加深了对信息化的理解与认识⑷公司人员得到重组，高层领导能力提升，员工得到有效激励。

⑸形成有效的预算机制，公司制定相关计划更合理。

⑹一个完整运营流程时间得到有效缩短⑺这一信息化改革是成功的。

因为其时公司整体竞争力增强，公司效率提高，为国内树立了榜样，成为国内相关行业的典范六，针对信息化的来临，个案公司所面临的挑战：⑴首先是企业的误解，对企业来讲，从零到一是手工的系统变成电子化，从一到二是信息变成移动化，但是从一到一百，有可能在这个事情上对企业的信息化会变成很大的突破，比如流程重构，颠覆IT的概念，但是他没认识到这一点的时候，他会审慎地提供移动信息化的业务。

我们的员工、客户都通过手机到IT系统里面来，那肯定IT系统的增值就会巨大，包括这里好不好用，或者体验式营销方面都会遇到一些阻力。

⑵运营商的困境，更多地在于运营商提供了很多业务和解决方案，但是他真正理解用户需求还存在很大的鸿沟，他面对合作伙伴的时候，他不是做OA的公司，他给企业提供OA的时候，他会找到只有的SI，这个SI也需要跟每个企业对接，但是运营商要找IT厂家，IT厂家又对我们ICT的协议和技术不太了解，这时候也会很困惑。

我们的行业信息化，运营商看到了数据业务的市场，我们投入了很多基础设施化的建设，来搞信息化这个市场，但是得到的成效不大。

⑶面对我们的主力大军，很多系统集成商，IT公司，我们也是两难的境地，一方面客户的需求在变，另外一方面运营商的技术也在增长，也在提升，很难在同一个点上做事情。

⑷终端业务，终端首先更多地是说要对很多运营商的不同制式、不同规格，更追求的一点，终端必须要上量，一个模组和模具要开发的话，要投入很大的人力物力去做，如果这个业务带来很少的突破，这样成本会很高，卖不出去，形成一个恶性循环。

⑸面对国内外强势公司的竞争，在三大主营业务中都会有不同的竞争对手，竞争会更加激烈。

⑹组织结构的改变会给ERP系统的使用带来问题。

⑺没有自己核心技术。

⑻进一步提升资源整合能力、向高端进取也是神码的难题。

⑼只了解中国市场，对国外市场了解不够这是最大的挑战。

对于未来，还不能像国际巨头那样看到十年之后，能看到未来三年就很不错了。