人力资源复习资料第三章
第3章-组织设计与工作分析(人力资源管理)
贰
工作分析
工作分析的流程：
调查阶段：
• 编制问卷和调查提纲 • 根据需要选择合适的调查方法 • 广泛收集有关工作特征的各种数据 • 收集有关工作人员必备的特征方面的信息 • 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人
织结构；变迁的环境适用于规范化、集权化，适当增 加组织的弹性；动荡的环境建立畅通的信息渠道，采 用分权，对环境做出反应小批量 生产、大批 量生产、流 程生产
组织结构特征与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 纵向管理层级 高等管理人员的管理幅度 基层管理人员的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
明书和组织手册
壹
组织设计
组织设计的依据 • 组织战略：组织战略先行于并且导致组织结构的变化 • 组织规模与生命周期：组织规模影响组织的复杂程度、
规范化程度、集权和分权程度 • 技术：伍德沃德（补充马工程教材内容）查尔斯·佩
罗认为把分析重点放在知识技术上 • 组织环境：稳定环境适用于比较规范化、集权化的组
贰
工作分析
实验法 是指实验人员控制一些变量，引起其 他相应变量的变化来收集工作的信息 注意： • 尽可能获得被试者的配合 • 严格控制各种变量 • 设计要严密 • 变量变化要符合实际情况 • 不能伤害被试者
贰
工作分析
参与法 是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工 作，从而细致、深入的体验、了解、分析工作的特 点和要求 现场工作日志法 让他们每天记录下他们一天中所进行的活动。 缺：持续时间比较长，员工往往很难坚持 关键事件法： 工作分析人员对某职位上的员工或了解该职位的人员进行调 查，要求他们描述该职位半年到一年内能观察到，并能反映 绩效好坏的关键事件，即对该职位造成显著影响的事件
人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
人力资源管理专业知识与实务(中级)复习全书第三章 组织设计与组织文化【圣才出品】
第三章 组织设计与组织文化3.1 知识框架3.2 考试大纲理解组织结构和组织设计，根据组织设计的程序和不同类型组织的特点开展组织设计，理解组织文化的功能、内容和结构，分析组织文化的类型，理解组织设计与组织文化的关系，应用组织变革的方法和程序以及组织发展的方法实施组织变革和组织发展。
3.3 要点详解专题一 组织设计概述组织设计与组织文化组织设计概述 组织文化的概念 组织文化的影响因素 组织文化的功能 组织文化的内容和结构 组织文化的类型 组织文化与组织设计组织文化 组织变革与发展 组织设计概述 组织设计的类型 组织变革概述：概念、方法、程序 组织发展概述 组织设计的基本内容 组织结构设计 组织设计的程序组织发展的含义传统的组织发展方法现代的组织发展方法考点一组织设计概述1．组织设计的基本内容（1）组织设计的含义组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
（2）组织设计的基本内容①组织结构设计通常组织结构设计可以分为两种情况：a．对新建企业的组织结构设计。
它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计。
b．对现有企业的组织结构设计。
它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
②保证组织正常运行的各项管理制度和方法的设计这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分为：a．静态组织设计，指只对组织结构进行的设计。
如古典的组织设计理论。
b．动态组织设计，指同时对组织结构和运行制度进行的设计。
如现代的组织设计理论。
【例】关于组织设计的说法，正确的是（）。
[2014年真题]A．组织设计在形式上分为静态设计和动态设计B．静态设计只对组织结构进行设计C．动态设计只对组织运行制度进行设计D．现代的组织设计理论同时关注组织结构设计和运行制度设计E．组织设计影响组织文化的形成【答案】ABDE【解析】组织设计从形式上可分为：①静态设计，是指只对组织结构进行的设计；②动态设计，是指同时对组织结构和运行制度进行的设计。
人力资源一自考第三章工作分析图文
（二）．工作分析的相关概念 工作分析，其具体的行为形式有调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述等，内容庞杂。为了保证工作分析能够顺利、准确、高效地展开，对与工作分析的相关概念进行清晰、明确地梳理和界定，就显得十分必要，如图3一l所示98。 1．工作要素 工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。例如，打字员开始打字时要接通电源，把电脑打开；操作工在进行工作之前要熟知各种机器 的操作方法。 2．工作任务 工作任务是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，一名打字员要打印一封英文信，需要的工作要素有以下四个：熟悉每个英文单词，在计算机中打出相应的单词，辨认与修改语法错误，将文字打印在纸上四个要素。可以说，打印英文信这一任务是上述诸多工作要素的集合。 3．工作职责 工作职责是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。区分职责和任务总是不易容的，把任务看成事职责的子集可能对我们会有所帮助。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列四个任务组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象。
图3-1 工作分析相关概念图解P98
职系
教师
科研人员
实验人员
图书、资料、档案
研究人员
工程技术
会计
统计
管理
农业技术人员
职系
要素→任务→职责→职位→职务
职务
职务
职务
职位
职位
职责
职位
职位
任务
职位
职责
职责
职责
工作要素
工作要素
职责
职责
人力资源管理师四级.第三章-第2节-企业员工培训的需求分析-2 (1)
五、 员工培训需求分析应把握的关键点
（四） 关注员工的职业生涯发展规划 应对培训需求认定所涉及的相关因素做更为广泛的考查和分 析 ，更多地关注员工工作及职业发展规划。
①学习机会的把握和资源的利用应更具有弹性 ，在地点 、 进 度 、 结果和方式方面更加适应员工的实际情况；
②对员工发展和能力提升负责 ，并对员工给予更多的激励 ， 制订员工个人职业发展计划 ，其中包括个人教育培训计划等 ，促 进组织与员工的共同成长。
D.培训需求对组织目标的重要性 E.通过培训 ，业务水平可以提高的程度 答 案 ： ABCDE
三、利用技术模型分析培训需求
绩效分析适用于基层的新员工和现职员工。 优势 ：①比较明确具体地找出培训需求；
②操作较容易 ，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核 情况比较 ，结合技能与态度分析进行；
③可在各班组全面展开 ，提高员工的参与性； ④可揭示企业人力资源管理中存在的其他问题适用于操作性 员工；
五、 员工培训需求分析应把握的关键点
（ 二 ）确立系统化的培训需求分析机制 系统化的培训需求分析机制包括组织结构及战略目标 、 组织 文化 、 管理者对员工工作绩效的要求 、 顾客的需求及员工的自我 评价五方面。 要求结合组织目标制订并实施培训需求调查计划 ，以便确定 培训需求调查工作的短期 、 长期目标 ，设计培训需求调查流程 ， 确定评估主体及需求主体 ，选择培训需求调查方法 、 调查工具 ， 明确培训需求调查的内容。
三、利用技术模型分析培训需求
该模型通过对岗位和个人胜任力进行规范评价 ，可以为培训 需求分析与预测提供可靠且准确的依据 ，从而使培训需求分析更 精确建立胜任力特征模型需要相当专业的访谈技术和后期分析处 理技巧 ，且耗时 、 费力 、 成本高。
人力资源管理师三级复习材料第三章(第三版新教材)之培训与开发
人力资源管理师三级复习资料（培训与开发）第三章培训与开发（第三版）详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型。
答：1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
2、常见的培训需求分析包括以下几个模型：（1）Goldstein组织培训需求分析模型。
该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。
组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。
任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）。
（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。
确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。
将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。
通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。
优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。
（3）前瞻性培训需求评估模型。
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
优点： 1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
缺点： 1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握； 3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。
适合高层管理与技术人才。
（4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
2021年中级人力资源管理第三章(课后巩固)
2021年中级人力资源管理第三章（课后巩固）1.在组织结构的内容体系中，职权结构指的是（）。
[单选题] *A.组织内的管理层次构成B.组织内的管理部门构成C.组织各管理层次和部门在权力和责任方面的分工与相互关系(正确答案)D.实现组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系答案解析：职权结构是指组织各管理层次和部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
2.关于组织结构的说法，正确的有（）。
*A.组织结构又称权责结构(正确答案)B.设计组织结构的目的是实现组织目标(正确答案)C.组织结构常以矩阵图形式出现D.组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系(正确答案)E.组织结构的本质是企业员工的分工协作关系(正确答案)答案解析：本题考查组织结构。
组织结构又可称为权责结构，通常以组织图或组织树的形式出现。
所以选项 C 错误。
3.组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（）。
[单选题] *A.集权度B.复杂性(正确答案)C.规范性D.层次性答案解析：本题考查组织结构包含的三个要素：复杂性、规范性、集权度。
其中复杂性指任务分工的层次、细致程度；规范性指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；集权度指决策权的集中程度。
因此选项 B 正确。
4.进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（）。
[单选题] *A.特征因素(正确答案)B.权变因素C.集权程度D.人员结构答案解析：本题考查组织设计概述。
组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。
5.关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是（）。
[单选题] *A.两者存在反比的关系B.同样规模的企业，减少管理幅度，管理层次会增加C.两者都是组织结构的重要特征因素D.两者相反制约其中管理层次起主导作用(正确答案)答案解析：本题考查管理层次和管理幅度的关系。
管理层次和管理幅度的关系密切。
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
人力资源学习(第三章)
• 【心理学经典定律】定位效应：社会心理 学家曾作过一个试验：在召集会议时先让 人们自由选择位子，之后到室外休息片刻 再进入室内入座，如此五至六次，发现大 多数人都选择他们第一次坐过的位子。[点 评]：凡是自己认定的，人们大都不想轻易 改变它。
• 【心理学经典定律】权威暗示效应：一化 学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度， 他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称 自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手， 纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没 有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
• 【快乐机制】1）见面打招呼、微笑、击掌； 2）每天必须做一件帮助别人的事；3）当 面沟通解决问题；4）按摩；5）随时随地 赞美别人；6）每两个月必须参加一次团队 聚会；7）公司设置娱乐设施；8）会议改 为茶话会。您还有其他idea吗？
• 【人力资源管理经典语录】兵随将转，无 不可用之才。作为一个管理者，你可以不 知道下属的短处，却不能不知道下属的长 处----海尔张瑞敏
• 领导的四种境界：1）一流领导把握大势---势；2）二流领导经营市场----市；3）三流 领导勤奋做事----事；4）四流领导判断是非 ----是。您在什么位置？
• [HR理论]蘑菇管理：是公司对初出茅庐者 的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角 落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工 作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、 代人受过），任其自生自灭（得不到必要 的指导和提携）。当蘑菇，能消除不实际 的幻想，更接近现实。当蘑菇，犹如蚕茧， 是羽化前必须经历的一步。
• 【心理学经典定律】波特定理 ：当遭受许 多批评时，下级往往只记住开头的一些， 其余就不听了，因为他们忙于思索论据来 反驳开头的批评。[提出者]：英国行为学家 波特。[点评]：总盯着下属的失误，是一个 领导者的最大失误。
人力资源管理理论第三章 人力资源战略13与规划
2013-8-5
38
三、HRP的目标
得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
SWO T分 析
Threats
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
2013-8-5
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通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
挑 选 前
工作分析
HR规划 能力 产出
公司形象 成本领先 产品差异
挑 招聘 中选 甄选录用 挑 选 后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
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HRP的基本问题
HRP在在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行； 组织的环境是变化的，这种变化带来了组 织对人力资源供需的动态变化； 通过考察企业外部、自身和员工三方面因 素确定企业目前人力资源管理状态； 为了缩小现实与目标之间的差距，需要制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充 计划
目标
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
政策
人员的资格标 准、人员的来 源范围、人员 的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵 计划
部门编制、HR结 任职条件、职 构优化、职位匹 位轮换的范围 配、职位轮换 和时间 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提 升比例、未提 升人员的安臵
人力资源第三章利润表
第三章利润表一、利润表的作用反映企业某一时间段的经营成果。
利润表三要素：收入、费用、利润。
会计等式：收入-费用=利润R-E=P二、收入1、定义：企业在日常活动中因销售商品、提供劳务、让渡资产使用权而导致的经济利益流入。
2、收入对企业的影响：使企业资产增加，负债减少，或所有者权益增加。
三、费用1、定义：企业在日常活动中，为了产生收入而导致经济利益的流出。
2、费用的分类：依据是否和产品相关（1）生产成本（直接生产成本包括直接材料和直接人工；间接成本叫做制造费用）（2）期间费用（包括管理费用、销售费用、财务费用）3、收入与费用的配比原则案例1、本月用银行存款3000，支付三个月的房租。
2、本月收到定金10000元。
有些款项当月收到，但不作为当月收入确认；有些款项当月支付，单不作为当月费用确认。
确认完当月收入，减去当月费用，计算当月利润，就是配比原则。
三、利润表的编制过程2011年11月份，发生了如下业务：1、销售产品一批，收到货款30000元。
2、该批产品的成本为12000.3、支付销售人员工资20004、缴纳营业税15005、支付广告费2000销售商品收入：30000主营业务成本：12000销售费用4000营业税金15001、利润表的结构叫做分步式：第一步，销售产品收入-主营业务成本=销售毛利；第二步，销售毛利-期间费用和相关税金=净利润2、利润表的格式甲公司2005年发生如下业务1、全年销售商品收入为120000.2、全年应付薪酬为20000，但尚未支付。
3、用银行存款30000，支付了三年广告费。
4、该批产品成本为800005、该产品营业税为5000.五、利润表的决定因素：战略因素、组织因素、环境因素、使用者信息。
六、资产负债表和利润表的关系资产=负债+所有者权益收入-费用=利润两个等式合并：资产=负债+所有者权益+收入-费用两个报表的关系：利润表中最终计算的利润，构成了资产负债表中的所有者权益。
人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结
第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求分析一、培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：（一）提出需求意向；（二）需求分析1.排他分析（排除非人因素）2.因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
（一）：Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。
（二）循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1.组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；2.专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3.个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。
循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”循环评估模型不足：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三）前瞻性培训模型在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。
该模式的优势：①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
三级人力资源考试要点(第三章)
第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求的分析一、培训需求分析的作用（—）有利于找出差距确立培训目标（二）有利于找出解决问题的方法（三）有利于进行前瞻性预测分析（四）有利于进行培训成本的预算（五）有利于促进企业各方达成共识。
二、培训需求分析的内容（—）培训需求的层次分析。
1．战略层次分析。
重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。
2．组织层次分析。
组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。
3．员工个人层次分析。
确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。
（二）培训需求的对象分析。
1．新员工培训需求分析。
2．在职员工培训需求分析。
（三）培训需求的阶段分析。
1．目前培训需求分析。
2．未来培训需求分析。
能力要求一、培训需求分析的实施程序（—）做好培训前期的准备工作。
1．建立员工背景档案。
2．同各部门人员保持密切联系。
3．向主管领导反映情况。
4．准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划。
1。
培训需求调查工作的行动计划。
2．确定培训需求调查工作的目标。
3．选择合适的培训需求调查方法。
4．确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作。
1．提出培训需求动议或愿望。
2．调查、申报、汇总需求动议。
3．分析培训需求。
要关注以下问题：（1）受训员工的现状。
（2）受训员工存在的问题。
（3）受训员工的期望和真实想法。
4．汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果。
1．对培训需求调查信息进行归类、整理。
2．对培训需求进行分析、总结。
3．撰写培训需求分析报告。
二、撰写员工培训需求分析报告1．需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。
2．开展需求分析的目的和性质。
以前是否有过类似的分析，有哪些缺陷与失误。
3．概述需求分析实施的方法和过程。
企业人力资源管理师（四级）考试重点第三章
企业⼈⼒资源管理师（四级）考试重点第三章第三章培训与开发⼀、如何进⾏培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来⾃于领导层的主要信息；（2）来⾃于积压部门的主要信息；（3）来⾃于外部的主要信息；（4）来⾃于组织内部个⼈的主要信息。
培训需求信息的⽅法：（1）⾯谈法；（2）重点团队分析法；（3）⼯作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。
培训需求信息的⼯具：（1）培训需求概况信息调查⼯具；（2）态度、知识和技能需求信息调查⼯具；（3）课程选择式调查⼯具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查⼯具。
⼆、需求分析的基本⼯作程序（⼀）做好培训前期的准备⼯作1、建⽴员⼯背景档案；2、同各部门⼈员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
（⼆）制定培训需求调查计划。
包括：1、培训需求调查⼯作的⾏动计划；2、确定培训需求调查⼯作的⽬标；3、选择合适的培训需求调查⼯作；4、确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查⼯作1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）1、对培训需求调查信息进⾏归类、整理；2、对培训需求进⾏分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
三、运⽤绩效差距模型进⾏培训需求分析：1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的⼀个指标。
往往其存在问题的地⽅，也就是需要培训来加以改善的地⽅。
2、预先分析阶段。
通常情况下，对问题进⾏预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定⼀般⽅法的问题及应⽤何种⼯具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这⼀阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上，分析的重点是⼯作⼈员⽬前的个体绩效同⼯作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和⼯作说明。
因此，⼯作设计和培训就⾼度地结合在⼀起了。
四、培训规划的主要内容：1、培训项⽬的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估⼿段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。
第三章人力资源计划
（3）零基预测法
零基预测法是以组织现有员工的数量为基础来预 测未来组织对员工的需求。 这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资 源需求预测的。 有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织 现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、 晋升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务 扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。 究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进 行系统的分析后才能确定。
2. 人力资源需求预测的主要方 法
自下而上法（Bottom-up Approach） 德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-base Forecasting） 成本分析预测法 趋势分析预测法 工作负荷预测法 回归分析预测法 转换比率预测法
（1）自下而上法
自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最
人力资源信息系统的 内涵 人力资源信息系统的 功能 人力资源信息系统的 基础信息 人力资源信息系统的 建立
十一、人力资源信息系统
（一） 人力资源信息系统的 内涵
人力资源信息系统的英文是： Human Resource Information System，简称HRIS。 人力资源信息系统是所有组织获取 人力资源决策所需相关信息的方法， 它可通过计算机或其他先进技术来 促进决策过程。
人力资源开发与管理 （第三章）
人力资源计划
本章内容
人力资源计划的概念 人力资源规划的类型 人力资源规划的作用 人力资源计划的制定者 影响人力资源计划的因素 人力资源计划的内容和步骤 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源计划的制定 人力资源信息系统
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第三章人力资源管理者和人力资源管理部门
第一节管理者的概述
一、管理者及其分类
1. 管理者的定义管理者，简单地说就是管理活动和管理职能的承担者
2. 管理者的分类
高层管理者、中层管理者和基层管理者
综合管理者和专业管理者
直线管理者和辅助管理者
二、管理者的角色
1人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 2 信息传递：监听者、传播者、发言人
3决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
三、管理者应具备的技能
1.技术技能：管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识技术、工具和程序完成工作任务
2.人际技能：与人沟通交流、打交道的能力
3.概念技能：认识事物、现象的本质及相互关系能力
第二节人力资源管理者和人力资源管理部门
一、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务
战略性和变革性活动
战略制定和调整、组织变革的推动等
业务性的职能活动
人力资源管理的职能活动，如招聘、工作分析、绩效管理等行政性的事务活动
员工纪律监督、档案管理、手续办理、信息保存等
二、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色
三、人力资源管理的责任
在企业中，从高层到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理责任。
如果将人力资源管理比作人体的血液，那么各个部门就是身体的不同器官，不伦哪个器官，血液都要流经它。
人力资源管理部门与非人力资源管理部门的不同责任主要体现在三个对应关系上：
1制度制定与制度执行2监控审核与执行申报3 需求提出和服务提供
四、人力资源管理部门的绩效考核
1. 雇佣成本=（广告+代理费用+员工推荐+申请者的交通成本+场地布置成本+招聘人员工资）/雇佣的人数
2. 缺勤率=一个月内缺勤的天数/一个月内平均员工的人数*工作日数*100%
3. 离职率=一个月的离职人数/一个月内平均员工人数*100%
4. 定性指标，如培训老师的素质、培训课程的质量等
第三节企业人力资源管理与开发国际比较
一、美国的人力资源开发
1. 起源
美国是一个由各种移民组成的国家。
15世纪末，西班牙在美洲建立殖民地；
1620年，英国的清教徒怀着朝圣的心情为追求宗教信仰的自由，乘着“五月花”号横渡大西洋来到了美洲。
当他们到达美洲后，立刻考虑用什么方式让下一代能继承传统文化，又能发扬、开拓新文化。
广大移民认为，最有效的方式就是创办乡镇学校，这就是公立学校的萌芽；
“南北战争”结束之后，他们根据市场经济的需要办学，使公立、中等及高等教育均具有相当的规模；
19世纪末，义务教育开始实施，任何人都有受教育的机会。
2. 特点
1）雇佣制度
美国企业中的经理和职工都是社会职业，可以自由流动。
美国企业与其员工之间的雇佣关系，一方面是由合同契约
而形成的明确利益关系，另一方面也为职工的流动提供机会。
美国雇佣制度的一个独特方面就是对经理阶层的聘用，经理阶层通常不是企业的所有者而是受聘于董事会
2）培训制度
其培训的产生、运转和发展完全由劳动力市场所决定；
职业培训的内容、形式和资金渠道多样化，完全由各州因地制宜，由各社区、专科学校和企业自行决定培训的内容和方法。
3）薪酬制度
一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极度不一致。
合同期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额以及有关福利待遇的标准。
职工的工资一般由基本工资和浮动工资组成。
4）绩效制度考核
对经理人的激励方式以期权奖励为主，使经理人的利益与股东利益相一致，如果企业经营的好，股票价格上升，经理们将来可以高价抛售股票，从中赚取高额利益。
二、日本的人力资源开发
1. 起源
自明治维新后到二战前，日本不主张对外扩张，更主张从西方教育中汲取对日本有用的经验。
日本的教育特色是秉承民族传统及儒家思想，尤其强调对学生的道德教育，强调社会秩序，人际间的融洽和关系社会和国家。
日本将这些东方文化和西方文化结合形成日本教育。
2. 特点
1）雇佣制度
终身雇佣制、互相持股
2）培训制度
企业教育系统关注于企业的经营理念、价值观和行为规范等；同时还兼顾员工自我实现的需要，使员工在教育中增长才干、实现成就感。
3）工资分配制度
年功序列制，职工年龄越大。
工龄越长，熟练程度越高，工资也就越高
4）激励制度
终身雇佣制既是对员工的关心也是对员工的负责；工作丰富化有利于克服分工过细导致的工作单调，同时也加强了人们之间的交往；年功序列制有助于员工与企业建立长期的关系
5）劳资关系
企业工会
三、中国企业的人事制度的沿革
1. 1978年改革前国有企业人事制度的主要特征
职工与企业存在强大的依附关系，企业除了要为员工提供工资之外，还要负担他的住房、医疗等待遇，甚至他的配偶和子女的工作和教育问题也要由企业负担
终身雇佣制
企业高层、中层领导由上级相关管理部门选派
工资特点是“寡而均”
企业职工的福利和医疗等社会保障全部由企业负责
2. 1978年改革后的人事制度沿革
1）1978-1983：对于违反劳动纪律的员工予以辞退，工资制度等并未发生根本变化
2）1984-1994：职工工资随着企业效益上下浮动；把一部分干部管理权交给企业
3）1994年后，100家企业进行公司制改革试点
案例讨论：在日本建立合资企业的劳动力困境（P81）。