被哈佛列为案例的成功外贸商：香港利丰集团——运筹40个国家7500家工厂的翘楚
香港利丰公司贸易供应链管理的启示
目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
利丰公司案例分析
8.为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源
1、增加管理业务的复杂性。不利于对企业 事务的管理。 2、限制可用资金的流动，无法更合理地安 排资金利用。成本增加。 3、库存需要人员管理，这样就会浪费部分 人力资源，以及要为此付出的多余的人力成 本。 4、在整条供应链上可能因为库存的过多而 影响了其余的环节，对整个企业会产生部分 影响。
6.怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂”？ 怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂” 怎样理解利丰公司是一个
因为在所有工作里面，利丰公司做的仅 仅只是设计、购买并检查原材料。工厂的管 理人员提出生产计划并对整条价值链进行协 调，却从来没有直接在生产一线进行生产， 他们检查生产但是并不管理工人，特别是没 有自己的工厂，就是相当于只是作为别的公 司的参谋和顾问，为别的企业指导生产和各 种计划，等于就是跟一个个企业来打交道， 做生意而并没有直接对工人进行管理，这就 省去了价值链中任何有关治理工厂的部分， 也就不会排放任何污染物质了。
3.利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段
1、第一个阶段：采购代理--中间商。 第一个阶段：采购代理--中间商。 --中间商 2、第二个阶段：地区性采购公司。 第二个阶段：地区性采购公司。 3、第三个阶段：“分散生产”管理者。 第三个阶段： 分散生产”管理者。 4、第四个阶段：全球供应链管理人。 、第四个阶段：全球供应链管理人。
工厂的管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调却从来没有直接在生产一线进行生产他们检查生产但是并不管理工人特别是没有自己的工厂就是相当于只是作为别的公司的参谋和顾问为别的企业指导生产和各种计划等于就是跟一个个企业来打交道做生意而并没有直接对工人进行管理这就省去了价值链中任何有关治理工厂的部分也就不会排放任何污染物质了
ggg网络经济与企业管理试题案例分析
网络经济与企业管理试题五、案例分析题(本大题共20分)43. 香港利丰集团是香港最大的出口贸易商，整个集团的年销售额达50亿美元之多。
利丰经销公司业务网络遍及香港、内地及泛亚市场，以物流仓储管理及商务拓展为核心业务。
基于利丰集团对未来市场发展的分析，未来全世界的竞争，不单存在于国家与国家之间，而会引申到供应链与供应链之间的竞争。
发展物流整合供应链不但可以增强公司的竞争力，还会保持地区的枢纽地位。
随着竞争的加剧，利丰集团加大在供应链管理上的发展力度——以此降低成本和缩减供应环节的时间并缩短了与客户和市场之间的距离。
利丰集团通过打造强势的供应链，进一步掌控物品通路。
以服装生产为例，利丰集团可能由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。
利丰集团为此详细剖析生产供应链的各个环节，从中寻求最符合客户需求的解决方案，它实际上是为每一份订单量身打造个性化的供应链方案。
利丰以此达到迅速全球化的目的。
利丰集团将和戴尔电脑一样，善用信息资讯加快经营效率，从而省去了价值链中的时间和成本。
“以信息代替库存”成为利丰集团的管理宗旨，利丰集团还配备了先进的ＥＲＰ系统和信息系统，提高对信息的处理能力和交换程度，从而为客户提供完整的、完善的供应链解决方案，最终做到卖最恰当的产品，节省最多的成本，最快地运送到顾客手中。
良性的供应链生态系统是能够使消费者、供应商、零售商同时获益的，利丰集团秉承与各个环节企业保持非常良好的合作关系，通过价值链上的无间合作把共同成本降低，使供应商、零售商、消费者共同分享利润。
利丰集团与供应商、消费者的利益共同体还表现在一起应对市场疲软方面。
目前的买方市场表象分明，市场的压力表现在多方面：消费疲态、消费观念多变、价格竞争、成本压力、企业间竞争等等。
市场竞争的门槛随之攀升：供应链的各环节必须具备更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作等。
这些如果单靠利丰集团供应链独断独揽是不可能办到的。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
案例-供应链管理-香港利丰集团的实践-对话
对话-香港利丰集团的供应链管理实践利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
香港利丰管理案例分析(1)
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
案例1.1 利丰公司
案例1.1
利丰（Li&Fung）公司
利丰是中国香港的一家贸易公司，它管理着美国和欧洲零售商的输入供应链，这些公司从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具。
它的工作就是与零售商一起发掘产品，在亚洲找到能满足零售商产品质量和采购需求趵供应商，确保产品的生产满足零售商的规格要求。
然后就是准备必要的出口文件，办理清关手续，将商品准时运到客户手中。
为完成上述工作，利丰的产品专家组由来自全球40个国家的工作人员组成，他们负责确定最好的供应商，以满足客户对产品和供货时间的要求。
利丰不拥有任何一家制造工厂，产品专家们更愿意将买卖双方联系在一起，并确保双方对某项产品和服务满意。
利丰公司成立亍1906年，从20世纪70年代，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助他们的父辈重整企业开始，公司就一直在产品管理和运送方面保持领导者地位。
在90年代，利丰兼并了几家提供采购服务的公司，组建了一个电子商务分支机构来拓宽供货来源，扩展服务能力。
如今，它在全球雇用5000名职员．每年为客户实现42亿美元的采购金额。
最近，它已经将采购范国扩展到东欧和中美洲，以便为美国和欧洲的客户提供更快的服务。
为进一步加强它的供应链管理能力，利丰最近与微软香港公司签署了合作协议，微软公司将提供几项产品．帮助利丰与地理上广泛分布的数千家客户和供应商进行迅速而且有效的沟通。
这项新的信息共
享技术可以使利丰能够更灵活地适应客户不断变化的需求。
今天，利丰已经发展成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。
问题：利丰的成功来源于哪里？它是怎么来做好供应链管理的？。
香港利丰集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
案例分析：利丰集团供应链管理
1949 – 1979 香港最主要出口商 A Hong KongBased Exporter
1979 – 1995 区域性公司 Emergence of a Regional Company
1995 – 2006 跨国商贸集团 Evolution of a Multinational Group
利丰的供应链管理
中国广州香港供应链管理跨国商贸消费者需求产品设计产品开发原材料采购选择制造商生产监督产品组装办理进出口文件安排本地货运批发商消费者供应链管理服务整合物流利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务放眼全球布置全球供应链网络分解价值链然后对每一个步骤进行优化并在全球范围内进行生产拉链衬里纱线皮革水晶设计组装产品设计采购物流经销批发信息营销管理指挥及沿供应链增值确保每一个步骤均达到要求在供应链管理过程中的价值软三元taiwanhongkongjapansingaporeindonesiathailandindiaeuropeusaasiaasiapacifichubpacifichubhkhkchinamalaysiaaustralianzkoreaorders可监察库存和订单确保更有效控制和决策香港将分销中心移至中国减少库存并降低仓储和运输成本在中国进行分货和包装pickpack在澳洲交叉配货crossdock将货物直接送到零售商手上估计实行试验计划后可减少库存减低仓储和运输成本每年节省约us15m更有效率和具较佳的反应能力的供应链使销售增加离岸配送离岸配送中心中心本地配送中心利用专门高速和半自动化生产线进行最终市场特定的标签和包装第一年可处理35m箱货物第二年增至6m初步覆盖亚洲11个国家除了主线品牌地区市场也可为其他品牌安排特别推广包装减少整体库存增加市场销售通过在新加坡的物流中心拥有一个完全自动化的存储和检索系统asrs实行postponement策略改善diageo亚太区的供
香港利丰集团
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。