某集团总部产品标准部岗位分析
组织诊断分析
•高管虽然有了业务单元的分 工，但缺乏公司层面的战略考 虑
企 业财 发务 展部 部
•高管层内部角色错位，总经 理负责麻黄素业务的具体业务 国 国 拓展 信瑞 置 物 •生产经营部和贸易管理部没 业 业 有充分发挥营业本部的作用 销 公 •对于新业务的建设和管理， 售 司 国际实业也没有及早参与
战略投 资部
审计部
经营管 理部
财务部
技
生
术
采
产
营
研
购
管
销
发
理
把握全局的计划控制类 沿价值链方向的经营操作类
信息中心
法律管 理部
行政管 理部
外联企 划部
人力资 源部
提供服务的基础架构类
目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位
战
略
投
资
部
审
经 营
计 部
财
管
务
理
部
部
技
生
术 采产
• 管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况
• 实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通 • 基层员工对公司的发展方向和远景不了解 • 基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从
对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面
我们把xx集团目前的主要职能部门按工作侧重不同部畅通的流动 和评价，难以实现资源的优化配置
• 造成了下级单位的无效工作，并影响了整体效 率
• 部门功能定位模糊，管理目标不确定，职能 部门满足于从事操作性的事务
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
岗位职责及标准
岗位职责及标准
一、岗位职责：
1. 负责制定和执行部门的年度工作计划和目标，确保部门工作与公司整体战略目标一致；
2. 管理部门的日常运营，包括人员安排、资源调配、工作流程设计等；
3. 监督部门成员的工作表现，提供必要的培训和指导，确保团队的高效运作；
4. 负责与其他部门的沟通和协调，协助解决跨部门的问题和挑战；
5. 负责部门的绩效评估和报告，及时向上级汇报工作进展和问题；
6. 参与部门的人员招聘和绩效考核，确保部门人员的素质和能力符合岗位要求；
7. 积极参与公司的决策和规划，为公司发展提供专业建议和支持。
二、岗位标准：
1. 具有相关专业的本科或以上学历，具备丰富的管理经验和团
队领导能力；
2. 具备良好的沟通能力和协调能力，能够有效解决跨部门的问
题和矛盾；
3. 具有较强的执行力和组织能力，能够有效管理团队和资源；
4. 具有较强的学习能力和创新能力，能够适应快速变化的工作
环境；
5. 具有良好的团队合作精神和敬业精神，能够有效带领团队实
现工作目标；
6. 具有较强的分析和解决问题能力，能够独立思考和独立工作；
7. 具有较强的抗压能力和应变能力，能够有效处理工作中的挑战和压力。
集团总部及各事业部定岗定编报告
人力资源部
根据企业规模及员工数量，预 计编制为5-10人。
财务部
根据业务规模及资金运作需求 ，预计编制为8-12人。
事业部岗位与人员匹配度分析
技术研发部
目前人员配置基本满足 项目需求，但需加强技 术团队能力建设，提高
研发效率。
市场营销部
人员配置相对充足，但 需加强市场策划和品牌 推广能力，提高销售业
岗位缺失
在某些关键业务领域，可能存在岗位 缺失，导致工作无法顺利开展。
人员编制不科学
01
02
03
人浮于事
某些部门存在人员冗余， 导致工作效率低下和人力 成本增加。
人力不足
某些关键部门或项目可能 人力不足，影响业务发展 和项目推进。
编制调整滞后
人员编制调整未能及时跟 上业务发展变化，导致资 源分配不合理。
工作效率。
人才储备充足
03
通过内部选拔和外部招聘，集团总部及各事业部拥有充足的人
才储备，能够满足未来业务拓展和升级的需求。
展望
优化组织结构
随着业务发展和市场变化，适时调整和优化组织 结构，以适应新的竞争环境和发展需求。
加强人才培养
加大人才培养力度，通过内部培训、外部进修等 方式，提升员工的综合素质和专业水平。
总部人员编制情况
编制数量
根据集团总部业务规模和发展需要， 确定各岗位的人员编制数量，确保人 员配备充足。
编制调整
建立人员编制调整机制，根据业务发 展、组织结构调整等因素及时调整人 员编制。
总部岗位与人员匹配度分析
匹配度评估
对总部各岗位人员的任职资格、工作经验、能力素质等方面进行评估，分析匹 配程度。
集团总部及各事业部定岗定编报 告
集团公司组织手册
浙江某某集团有限公司
组织手册
浙江众成管理咨询有限公司
二OO五年四月
浙江金帝集团有限公司组织手册
(2)部门职能描述
根据公司现状以及未来的发展战略，可以将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。
与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
以总经办职能为例，总经办承担人力资源管理、文秘、行政后勤、公共关系处理、文化建设等工作，公司要在激烈的市场竞争中保持持续竞争优势，必须做好人力资源管理、文秘等工作，而对行政后勤、文化建设及部门协调等是公司正常管理中必不可少的程序、规范，但对于公司发展战略没有直接贡献，因此归入部门的一般职能。
(2)岗位职责描述
岗位工作分为重点工作、一般工作与日常工作，而日常工作为与岗位无关，是公司每位员工都应当完成的基本工作，例在工作中做好与相关部门和岗位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的团结；做好本岗位所配备的办公用品及设施的日常维护与保养；维持办公场所清洁整齐等是每位员工都应完成的，因此不在岗位职责说明书中列出。
三、部门职能说明书
总经办
财会部
稽核部
技术中心
工程管理部
营销中心
项目公司
项目公司
工程部
综合办
项目部
项目部
五、岗位职责说明书
总经理
总经理助理
工程技术副总
财务副总
营销副总
总经办
总经办主任
总经办副主任
人力资源专员
文秘
文员
车队队长
驾驶员
财会部
财会部经理
融资专员。
格力的组织架构分析
格力的组织架构分析格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。
本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。
1. 组织结构类型格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。
其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。
这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。
2. 管理层级格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。
董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。
执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。
经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。
这些管理层级各自有着明确的职责和权力，有利于实现高效的管理和决策。
3. 部门设置格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。
市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。
技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。
财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。
人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。
4. 职位设计格力不同职位有着明确的职责和要求。
例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。
技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。
财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。
人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。
某企业的岗位分析报告
某企业的岗位分析报告1.引言1.1 概述引言部分的概述部分应该包括对该企业的一些基本介绍，例如企业的规模、行业、历史等。
您需要提及该企业目前所面临的挑战和机遇，以及岗位分析对企业发展的重要性。
同时，还需要简要说明接下来文章将会涉及的内容和结构。
的内容1.2文章结构文章结构部分的内容可以是：文章结构部分旨在介绍整篇报告的组织结构和内容安排。
首先将简要概括整篇报告的主要部分，包括引言、正文和结论三个部分。
然后对每个部分的主要内容进行简要描述，以便读者对整篇报告的内容有一个清晰的预期。
最后，说明每个部分的内容之间的逻辑联系和关联，让读者能够更好地理解整篇报告的逻辑结构和阅读顺序。
1.3 目的目的：本报告的目的是对某企业的各个岗位进行分析，以明确各个岗位所需的职责、技能和能力，为公司有效管理和人才招聘提供依据。
通过岗位分析，可以更好地了解岗位之间的关系和职责分工，为员工提供明确的职业发展路径和培训方向，同时也为公司的战略规划和人力资源管理提供支持。
另外，通过对岗位进行深入分析，可以发现现有工作流程中可能存在的问题和瓶颈，为公司的改进和优化提供思路和建议。
通过本报告的撰写，旨在为公司提供具体有效的岗位分析结果，为公司的快速发展和持续成功打下基础。
2.正文2.1 公司背景公司背景部分:我们要对某企业进行岗位分析，首先需要了解该企业的基本背景。
该企业成立于2005年，是一家专注于软件开发和信息技术服务的公司。
公司总部位于北京，拥有多家分支机构遍布全国各地。
目前，公司在全国范围内拥有上千名员工，并持续扩大规模。
该企业的主营业务包括软件定制开发、系统集成、网络安全解决方案和云计算服务等。
公司客户群体广泛，涵盖政府机构、金融机构、企业集团等各行各业。
在行业内享有一定的声誉和知名度，并且在不断开拓新的市场机会，追求持续的发展和创新。
通过对该企业的公司背景进行深入了解，可以更好地为岗位分析提供上下文和依据。
2.2 岗位分析方法岗位分析方法是通过对各个岗位的职责、能力要求和工作条件进行系统性的研究和分析，以便更好地了解每个岗位在组织中的作用和定位。
组织与岗位运行现状调研与诊断方法
组织与岗位运行现状调研与诊断方法一、开展组织优化与岗位分析的七大操作步骤企业要破除传统组织优化与岗位分析所带来的危害，就需要运用组织管控优化法。
一般来说，企业运用组织管控优化法进行组织优化与岗位分析的操作分为七个步骤：1.现状调研与诊断企业首先应对现行组织和岗位运行的现状进行调研和诊断，即对企业现行的运营管理模式进行分析和了解。
2.组织功能定位分析组织功能定位分析指企业对组织管控运行模式的分析。
对于单体公司，组织功能定位分析就是确定组织构架的基本形态；而对于集团公司，组织功能定位分析指对集团公司总部和子公司之间的关系进行界定。
3.部门设置与部门职责描述在对组织管控运行模式进行分析后，企业要设置部门并对部门职责进行描述。
4.部门内部岗位设置与定编完成部门设置后，企业需要对部门内部的岗位进行设置，并进行人员定编。
部门职责是部门内部岗位设置的依据，因此，部门职责必须分解到部门内部的每个岗位，以使各岗位能够有效承载部门职责。
5.岗位职责描述岗位设计出来后，企业需要按照一定的规则对岗位的职责进行描述。
6.岗位任职资格描述岗位任职资格描述指企业对员工履行相应岗位职责需具备的资格的描述，即确定岗位需要使用符合什么条件的人。
7.汇总编写《岗位说明书》完成上述六个步骤后，企业的最后一步就是汇总编写《岗位说明书》。
二、组织与岗位无效的五大症状企业在进行组织优化和岗位分析时，之所以要先对组织设置和岗位运行的现状进行调研和诊断，目的是了解自身、找出问题。
一般来说，企业的组织构架和岗位设置存在问题时，会出现五大症状：1.决策和反应速度迟缓一些企业由于各部门相互推诿工作，造成决策和反应速度迟缓，办事效率低下。
2.职位和职能重复交叉职位和职能额重复交叉指企业同一个工作出现多部门都拥有管理职责的现象，与职位和职能重复交叉相对的，还有的职责无人管理。
3.人员膨胀，工作低效有些企业的管理人员设置过多，甚至多过生产人员，造成人员膨胀、工作效率低下。
某热电集团组织架构、部门职责、定岗定编工作方案
某热电集团组织架构、部门职责、定岗定编工作方案一、组织架构某热电集团的组织架构主要分为集团公司、发电事业部、营销事业部、财务事业部、人力资源部等主要部门。
集团公司作为总部，负责整个集团的总体规划、战略制定和决策，下设发电事业部、营销事业部、财务事业部等职能部门，各部门之间协作配合，共同推动公司的发展。
1. 发电事业部：负责公司的发电业务，包括热能发电、水力发电、风力发电等各类发电工作。
下设发电生产部、发电运维部、发电技术部等职能部门，各部门之间协作配合，确保发电业务安全高效运转。
2. 营销事业部：负责公司的营销业务，包括热能销售、发电设备销售、电力销售等各类营销工作。
下设营销策划部、营销管理部、营销运营部等职能部门，各部门之间协作配合，促进公司产品的销售和市场份额的提升。
3. 财务事业部：负责公司的财务工作，包括财务预算、财务管理、资金运营等各类财务工作。
下设财务会计部、财务审计部、资金管理部等职能部门，各部门之间协作配合，确保公司的财务状况稳健健康。
4. 人力资源部：负责公司的人力资源工作，包括人员招聘、培训开发、绩效管理等各类人力资源工作。
下设人事招聘部、人才培训部、绩效考核部等职能部门，各部门之间协作配合，确保公司人力资源的合理配置和有效利用。
二、部门职责发电事业部主要职责包括：1. 发电生产部：负责组织和管理公司的发电生产工作，包括制定发电计划、组织生产调度、监督检查生产执行等任务。
2. 发电运维部：负责公司发电设备的日常运维和维护工作，包括设备状态监控、故障处理、维修保养等任务。
3. 发电技术部：负责公司发电技术的研究和创新工作，包括技术改进、新技术引进、科研项目管理等任务。
营销事业部主要职责包括：1. 营销策划部：负责公司营销策略的制定和实施工作，包括市场调研、产品定位、营销推广等任务。
2. 营销管理部：负责公司营销团队的管理和运营工作，包括销售目标管理、团队培训、绩效考核等任务。
3. 营销运营部：负责公司营销业务的具体执行和运营工作，包括订单处理、客户服务、销售渠道管理等任务。
伊利集团总部与各事业部定岗定编方案
伊利集团总部与各事业部定岗定编方案伊利集团总部与各事业部定岗定编方案一、引言在伊利集团中，总部与各事业部的定岗定编方案是为了实现企业组织结构的合理化和职能分工的有效化，通过明确各个岗位的职责和权限，提高部门间的协作效率，提升企业整体运营效能。
二、总部定岗定编方案1. 总部组织架构伊利集团总部由总裁办公室、行政人事部、财务部、市场营销部、研发部、生产部、采购部、供应链管理部等组成。
各部门的职能如下：- 总裁办公室：负责全面规划、协调、指导和监督伊利集团的发展和运营，保证公司整体目标的实现。
- 行政人事部：负责人事招聘、薪酬福利、绩效考核、培训发展等人力资源管理工作，提供专业的人力资源支持。
- 财务部：负责公司财务报表的编制和分析，资金的管理和运营，以及合规和税务的相关工作。
- 市场营销部：负责市场营销策划和推广，包括品牌推广、产品设计、渠道管理、市场调研等工作。
- 研发部：负责新产品的研发和创新，以及对产品的质量控制和监督。
- 生产部：负责产品的生产计划和管理，确保产品质量和生产效率的提升。
- 采购部：负责原材料的采购和供应商的管理，确保对比竞争力。
- 供应链管理部：负责供应链的规划和优化，确保原材料的供应和成品的及时销售，提高供应链效率。
2. 定岗方案根据伊利集团总部的组织架构和职能，各部门的定岗方案如下：- 总裁办公室：总裁、副总裁、秘书、司机等。
- 行政人事部：人事主管、薪酬福利主管、绩效考核主管、培训发展主管等。
- 财务部：财务主管、会计师、出纳员等。
- 市场营销部：市场营销主管、品牌经理、产品经理、渠道经理等。
- 研发部：研发主管、研发工程师、品质监督员等。
- 生产部：生产主管、生产调度员、生产工程师等。
- 采购部：采购主管、采购员等。
- 供应链管理部：供应链主管、物流专员、仓储管理员等。
3. 招聘与选拔为了确保岗位的正常运转，伊利集团总部通过以下途径进行招聘与选拔：- 岗位需求评估：根据各部门的业务需求和发展规划，评估岗位的需求量和类型。
特步集团总部相关职位介绍
六、高级培训师 岗位职责： 1、协助分公司组织、实施、开展各项终端日常培训； 2、主导督导、店长、店助类培训； 3、配合组织分公司管理人员开展培训项目； 4、培养分公司中级培训师； 5、归档培训资料、道具、学员情况，提交相关培训报告。 任职要求： 1、大专或以上学历； 2、2 年以上零售管理经验/1 年培训经验/1 年带教同事经验； 3、熟悉及掌握终端营运流程； 4、良好的文字书写能力及表达能力；
二、零售部副经理（北区） 工作地：北京 岗位职责： 1、 协助销售部经理完成销售部所辖区域店铺零售店铺年度销售及利润计划，负责各项销售指标的分解和跟进； 2、 协助销售部经理对区域内所有区域零售经理的工作进行指导跟进； 3、 负责终端人员培训、服务标准化的建立，并加强陈列管理，提升终端形象。提升代理商核心运营人员、店长能力； 4、 重点关注重点店铺的运营提升，同时组织区域零售经理完成对重点店铺以外店铺的转训、辅导工作。 任职要求： 1、5 年以上国内、国际知名运动或休闲类品牌终端零售管理经验； 2、具有较强的沟通能力、谈判能力、终端改善和提升能力、市场分析能力； 3、熟练操作 office公软件。
四、XTOP 零售部经理 （XTOP 是特步集团即将推出的相对独立的快时尚品牌） 岗位职责： 1、 根据公司经营目标，组织制定并实施部门年度计划； 2、 建立健全统一、高效的零售管理体系； 3、 优化市场布局，将销售任务合理分配给部门内各区域； 4、 领导部门提升终端管理水平，提高终端销售能力，达成经营指标； 5、 对终端人员进行业务指导、提升； 6、 对所辖终端运营进行监控，确保所辖终端正常有序运营。 任职要求： 1、5 年以上快时尚，男女时装类品牌终端 2 零售管理经验； 2、具备终端运营管理能力，擅长终端店铺运营管理，具备教练能力； 3、有较强的沟通能力； 4、熟练操作 office 等办公软件。
某企业的岗位分析报告
某企业的岗位分析报告1.引言"1.1 概述":本报告旨在对某企业的岗位进行分析，以便更好地了解各个岗位的职责和需求。
通过深入分析和研究，我们可以为企业提供岗位优化和发展建议，从而帮助企业提升运营效率和员工工作满意度。
同时，本报告还将探讨岗位分析对企业发展的影响，以期为企业未来发展提供有益参考。
1.2文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的结构和组织进行简要介绍。
可以描述文章的主要分为引言、正文和结论三个部分，分别介绍了公司背景、岗位分析方法、岗位需求分析、岗位分析结果总结、岗位优化建议以及对企业发展的影响。
同时还可以简要说明每个部分的主要内容和目的，以便读者在阅读全文时能够更清晰地了解文章的布局和内容安排。
文章1.3 目的：本岗位分析报告的目的是为了帮助公司更好地了解各个岗位的职责和需求，为招聘、人员配置和员工发展提供参考。
通过对各个岗位的深入分析，可以发现岗位之间的差异性和共性，找出岗位的优势和不足，从而为公司的人力资源管理提供有效的支持。
另外，本报告还旨在提出一些岗位优化的建议，为企业未来的发展提供有益的参考。
通过本报告的分析和总结，希望能够为公司提供更科学、更有效的人力资源管理方案，推动公司的发展和壮大。
2.正文2.1 公司背景某企业是一家以制造业为主导的公司，成立于2005年，总部设在中国上海。
公司主要生产和销售汽车零部件和配件，在国内市场上占据领先地位，并拥有一定的国际市场份额。
公司拥有先进的生产设备和技术，注重产品质量和创新，致力于为客户提供高质量的产品和优质的服务。
在市场竞争激烈的环境中，公司始终保持着稳步增长的势头，并积极开拓新市场，不断扩大业务规模。
公司注重员工的培训和发展，重视团队合作和创新精神，营造了良好的工作氛围和企业文化。
在不断发展的过程中，公司不断调整和优化组织结构，以适应市场的需求和变化。
总体而言，某企业是一家拥有良好发展前景和市场竞争力的公司，具有较强的技术实力和管理水平，是员工施展才华和实现个人发展的理想之地。
岗位职责及标准
岗位职责及标准
岗位名称，销售代表。
岗位职责：
1. 开展销售活动，与客户建立良好的关系，了解客户需求，促成销售业绩的达成。
2. 持续跟进客户订单，确保订单准确、及时交付，并解决客户售后问题。
3. 开拓新客户资源，寻找新的销售机会，扩大销售范围。
4. 定期参加公司组织的销售培训，不断提升销售技能和产品知识。
5. 定期向上级汇报销售情况，提出销售计划和建议。
岗位标准：
1. 具有良好的沟通能力和谈判技巧，能够与客户建立信任关系。
2. 具有较强的学习能力和适应能力，能够快速掌握产品知识和
销售技巧。
3. 具有较强的团队合作精神，能够与团队成员配合，共同完成
销售目标。
4. 具有较强的抗压能力，能够应对工作中的挑战和压力。
5. 具有一定的销售经验和客户资源，能够快速带动销售业绩的
提升。
组织优化与岗位分析
组织优化与岗位分析一、管理的核心问题分析要正确认识开展组织优化与岗位分析的意义，首先须明确管理的本质，即在各项企业管理职能中管理的核心。
1.管理核心的五种观点目前，对于企业管理核心的界定，管理学界主要表现有五种观点。
以产品与服务为中心以产品和服务为中心，即重视产品与服务的品质。
美国福特汽车公司的企业内部管理模式是这一观点的典型代表。
及至当下，强调质量是企业生命线的ISO9000管理体系认证，遵从的也是企业管理以产品和服务的质量为中心的理念。
以财务预算为中心以财务预算为中心，即所谓的预算中心组织。
一般来说，企业的财务负责人较多持此种观点。
比如，一些大型企业的集团总部操控分子公司的管理活动，要求其服从和服务于集团总体财务预算。
要点提示关于“管理核心”的五种观点：①以产品与服务为中心；②以财务预算为中心；③以市场为中心；④以人力资源为中心；⑤以发展战略为中心。
以市场为中心以市场为中心，即企业在管理中以市场为导向。
以人力资源为中心以人力资源为中心，即强调以人力资源是管理的重心。
1992年起，现代人力资源理论传入中国，给中国企业带来了现代人力资源管理的新理念。
很多企业开始强调人才是企业之本，管理活动也开始以人力资源为中心。
以发展战略为中心20世纪90年代以来，很多企业面临着不确定的外部环境，因而形成了“管理以企业发展战略为中心”的理念，建立战略中心型组织。
这一观点强调，企业的一切生产和运营活动都应当服从和服务于企业未来的发展战略。
2.观点分析产品与服务不是企业管理的核心产品和服务能否成为企业管理的核心？答案是否定的。
【案例】墨守成规的福特汽车20世纪30年代前，福特公司一直是国际汽车市场的领跑者，但随着时代和需求的变化，人们的需求越来越多样化，对于汽车产品的关注点从性能和安全性发展到了汽车的外形以及其它配置等，而福特公司却没有引起重视，仍一如既往地埋头于提升产量和生产效率，最终失去优势，将大片市场拱手让于日系和德系车。
奇瑞汽车公司岗位分析
•制定公司人才培训战略和年度实施计划 •收集，分析和汇总业务部门和省区的人才培训需求 •制定详细培训工作计划和安排并由省区配合进行实施 •指导和督促公司各层次员工培训计划的落实 •分析和汇总培训效果；考核外部培训结构
奇瑞汽车
岗位分析
人力资源部 二00六年四月
目录
一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
• 一、企业战略与人力资本增值
• 问题：人力资本与财务资本的本质 区别？
一、企业战略与人力资本增值
双向激励模型
（创造动力：双向激励）
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉
创造要素
评价工具
分配形式
（招聘调配）
三、岗位设计 岗位分析的三个基本原则
1、针对“岗位”，而非针对“人” 2、着重那些[应该]做的工作，而非[目前正在]做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细
总裁
销
研
采
生
工
财
人
行
售
发
购
产
程
务
事
政
二、组织设计 举例：一般家电制造企业的组织结构
总经理
销
采
开
生
财
人
售
购
发
产
务
事
部
部
部
部
部
部
二、组织设计 典型的组织结构之二：事业部型
岗位体系-岗位职责描述
岗位体系-岗位职责描述
岗位，销售经理。
岗位职责描述：
1. 制定销售策略，根据公司的销售目标和市场情况，制定销售策略并制定相应的销售计划。
2. 管理销售团队，领导和管理销售团队，包括招聘、培训、激励和绩效评估，确保团队的销售目标得以实现。
3. 客户关系管理，与重要客户进行沟通和谈判，确保客户满意度和忠诚度，同时开发新客户资源。
4. 销售业绩监控，监控销售业绩和销售数据，及时发现问题并采取有效措施进行调整。
5. 市场开发，开拓新的市场渠道和业务机会，扩大公司的市场份额和销售额。
6. 协调内部资源，与市场营销、产品开发、客户服务等部门进行协调合作，确保销售目标的顺利实现。
7. 报告和分析，定期向上级汇报销售情况和市场动态，并进行销售数据分析，提出改进建议。
8. 遵守公司规定，遵守公司的销售政策和流程，确保销售活动的合法合规。
以上是销售经理的岗位职责描述，通过有效的销售管理和团队领导，实现公司的销售目标和业绩提升。
岗位职责及标准
岗位职责及标准
岗位，销售经理。
岗位职责：
1. 制定销售计划和策略，确保公司销售目标的实现；
2. 拟定销售预算和费用预算，并监控执行情况；
3. 指导和管理销售团队，确保团队成员的工作效率和销售业绩；
4. 开拓新客户，维护和管理现有客户关系，提高客户满意度；
5. 分析市场需求和竞争情况，提供市场营销建议和策略；
6. 参与重要客户的谈判和签约工作，确保合同的签订和执行；
7. 定期向公司领导汇报销售情况和市场动态，提出改进建议和
措施。
岗位标准：
1. 具有较强的市场分析和营销策划能力，熟悉销售管理流程和方法；
2. 具备良好的沟通能力和团队协作精神，能有效领导和管理销售团队；
3. 具备较强的客户开发和维护能力，能够与客户建立良好的合作关系；
4. 具有较强的谈判和签约能力，能够独立完成重要客户的谈判和签约工作；
5. 具有较强的市场洞察力和判断能力，能够及时发现市场机会和风险；
6. 具备较强的执行能力和抗压能力，能够有效应对各种销售挑战和压力。
某公司部门职能及岗位工作分析
目录一、部门职能作用、流程 (1)二、工作分析方法、目的、内容 (2)三、运营部门职能及岗位分析·················································5-141.运营主管工作分析2.活动推广工作分析3.活动运营助理工作分析4.CMN专员工作分析5.SNS专员工作分析6.平面设计师工作分析7.美工工工作分析8.美工助理工作分析9.文案策划工作分析四、市场部门职能及岗位分析···················································15-1910.市场经理工作分析11.业务员工作分析12.跟单员工作分析13.控价专员工作分析五、人资部门职能及岗位分析···················································20-2414.人力资源经理工作分析15.人资组长工作分析16.人事专员工作分析17.人事行政助理工作分析六、客服部门职能岗位分析······················································25-2818.客服主管工作分析19.客服组长工作分析20.售前客服工作分析21.售后客服工作分析七、法务部职能及工作分析 (29)22.知识产权专员工作分析八、产品部门职能及工作分析····················································30-3223.研发总监工作分析24.产品专员工作分析25.产品研发工作分析九、采购部门职能及工作分析………………………………………………………………………33-3426.采购主管工作分析27.采购助理工作分析十、财务部门职能及工作分析·····················································34-3828.会计助理工作分析29.出纳工作分析30.应付助理工作分析31.应收助理工作分析十一、仓储部门职能及工作分析 (39)32.仓储主管工作分析33.仓管员工作分析34.打单员工作分析35.审单员工作分析36.配货员工作分析37.验货员工作分析38.打包员工作分析39.保洁员工作分析一、《职能手册》的作用1．明确界定各部门职责，避免职能交叉或职能遗漏；2．促进部门责、权、利的统一；3．为公司定岗提供依据等。
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产品标准部经理岗位 (2)
产品标准部制度流程标准化主管岗位 (6)
产品标准部建筑部品标准化主管岗位 (9)
产品标准部工程建造标准化主管岗位 (13)
产品标准部制度流程标准化专员岗位 (17)
产品标准部建筑部品标准化专员岗位 (21)
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产品标准部文员岗位 (29)
产品标准部经理岗位
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产品标准部建筑部品标准化主管岗位
产品标准部工程建造标准化主管岗位
产品标准部制度流程标准化专员岗位
产品标准部建筑部品标准化专员岗位
产品标准部工程建造标准化专员岗位
产品标准部文员岗位
20.4.124.12.202021:2921:29:36
强烈的欲望也是非常重要的。
人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。
你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。
21:29:3621:294.12.2020
公平不是总存在的，在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。
但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。
世界上没有夕阳企业,只有落后和不思进取的企业。
4/12/204/12/204/12/20 走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。
让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。
9时29分21时29分2020年4月 我这一生基本上只是辛苦工作，我可以说，我活了七十五岁，没有那一个月过的是舒服生活，就好象推一块石头上山，石头不停地滚下来又推上去。
不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
企业最大的资产是人。
20.4.129时29分20.4.12Apr. 12, 204.12.2020
当大家都变得聪明起来的时候，我就甘心做个笨人;当大家都尽力包装自己的时候，我就什么都不穿。
这是我的策略，质朴示人，真实有力。
坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。
一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。
人类学会走路，也得学会摔跤，而且只有经过摔跤他才能学会走路。
坚持是一种智慧，固执是一种死板。
管得少，就是管得好。
综合，不20.4.1220.4.1220.4.12
命运是一件很不可思议的东西。
虽人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，而一举成功。
管理层次越少越好。
懒惰象生锈一样，比操劳更能消耗身体;经常用的钥匙，总是亮闪闪的。
想法)，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。
4.12.20204.12.202021:2921:29:36
最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
只要有坚强的持久心，一个庸俗平凡的人也会有成功的一天，否则即使是一个才识卓越的人，也只能遭遇失败的命运。
绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。
同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。
20.4.124.12.2020
第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。
没有商品这样的东西。
顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。
9时29分9时29分12-Apr-204.12.2020
End 谢谢各位！。