组织冲突内在动因的全面阐述
论组织冲突产生的根源及其应对措施
论组织冲突产生的根源及其应对措施汇报人：2023-12-20•引言•组织冲突产生的根源•应对组织冲突的措施目录•冲突解决技巧与策略•冲突管理培训与意识提升•结论与展望01引言背景与目的背景随着组织内外部环境的不断变化，组织冲突成为影响组织绩效和发展的重要因素。
目的探讨组织冲突产生的根源及其应对措施，为组织提供有效的解决方案，促进组织的稳定与发展。
组织冲突的定义与重要性组织冲突是指在组织内部或组织之间，由于目标、价值观、资源等方面的差异而产生的对立、分歧和冲突。
重要性组织冲突是组织发展中的常见现象，如果处理不当，可能导致组织绩效下降、员工士气低落、人才流失等问题。
因此，了解组织冲突产生的根源及其应对措施对于组织的稳定与发展具有重要意义。
02组织冲突产生的根源组织结构与设计问题组织结构不合理组织结构的设计不合理，导致部门间职责重叠或缺失，引发冲突。
层级过多组织层级过多，信息传递不畅，容易产生误解和冲突。
沟通渠道不畅缺乏有效的沟通渠道，导致信息传递不及时、不准确，引发冲突。
沟通方式不当沟通方式过于正式或过于随意，导致信息传递不准确或产生歧义。
信息不对称由于信息来源不同或信息传递过程中出现误差，导致信息不对称，引发冲突。
缺乏信任组织成员之间缺乏信任，不愿意分享信息或对他人提供的信息持怀疑态度，容易产生冲突。
沟通与信息传递障碍030201组织成员对组织目标的理解和期望不一致，导致行动方向不一致，引发冲突。
组织成员之间的价值观存在差异，对同一问题的看法和处理方式不同，容易产生冲突。
目标与价值观不一致价值观冲突目标不一致组织资源有限，各部门为了争夺资源而产生冲突。
资源有限决策权争夺利益冲突各部门为了争夺决策权或影响力而产生冲突。
组织成员之间的利益存在冲突，为了维护自身利益而产生冲突。
030201资源分配与决策权争夺03应对组织冲突的措施扁平化组织结构减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
灵活的组织设计根据项目或业务需求，动态调整组织结构，提高适应性。
组织冲突的产生与解决
组织冲突的产生与解决行政管理龚平201007064061一组织冲突的定义组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。
二组织冲突产生的原因(一)沟通因素众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。
一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。
但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。
（二）结构因素1 规模有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。
2 参与传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。
不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。
原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。
此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。
3直线机构与参谋机构冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。
直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。
在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。
参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。
由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。
直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。
浅析组织冲突的动因及管理策略
感情 的） 冲突， 而且通常是无意识 的， 这种冲突一旦引起 ， 往往很难 消除 。人 的行 为受 价值 观引导 。价值观受到个性 、 阅历 、 工作性 质、 经济条件 、 社会地位 、 文化 等多方面 因素综合作用和影 响， 所 以个人与个人之间 、 群体 与群体之 间价值观的差异普遍存在 。 这 种差异导 致双方在价值判断 、 目 标、 信仰等方面容易产生分歧和 争议 。每个组织成员都有 自己的 目标， 如果某人 的 目标和他人 的 目标存在竞争， 就很可能产生冲 突。 而且， 当目标越 高或欲望越强 烈。 就越 容易卷人 冲突 当中。 （ 二） 沟通： 沟通是一 种信息传 递的过程 。 低水平 的沟通往往 造成协作 困难从 而产生冲 突。因沟通不畅而引起对信息 的误解 常常成为 冲突 的重要来源 。 尤其在一方产生愤怒 、 讨厌或者不信 任感 时， 误解会变得相 当普遍 。 另外， 在跨文化的沟通 中， 误解 十分 频繁 。 此外， 先前交互行为的历史也对沟通有重要影响 。 更严重 的 是， 这种 冲突易于持续下 去， 或 者说过去 的冲突会 自 我产 生对新 冲突 的期待 。 （ 三） 结构： 组织结构实 际上建立 了一种组织成员之间 的互依 关系 。当互依关系伴随着认知差异或者 目标分歧 出现， 或者互依 关系 限制 了各方 的行为 、 欲望或产 出， 冲突很容易产生。 处于组织 中不 同位 置 、 担 当不 同角色 的成员， 会对组 织的发展有各 自不 同 的看法， 由 此产生 “ 局部思维” 。 这样， 互依关系与局部思维 同时存 在， 也会 导致 各方 冲突 的发生 。 因此， 以功能为本的组织结构设计， 把一个完整企业组织切割成业务 、 财务 、 人事等许多部分， 将不可 避免地导致企业组织冲突的产生； 而且， 在同一层级和不同层级 的群体之 间。 冲突都有可能发生 。 当结构建立了一种分配关系， 更容易产生 冲突， 也就是说， 一方 的收益往往是另一方 的损失 。 （ 四） 利益： 组织是需要 协调 的各种利益 的混合体， 组 织 中的
组织冲突内在动因的全面阐述
在 和将来 变化 的所有信息 ， 在这种情况下 ，
些人 就可能利用某种有 利的信 息条件如
自 己 的 利益 需 求 。
◆ 中 图 分 类 号 ：Ｆ ８ 文献 标 识 码 ：Ａ
的争论 的知觉 ，尤其指资源和责任分配 的
内容 摘要 ：本 文从 经 济 学 、心 理 学和 生 理 学 三 个 角度 系统 陈 述 了 组 织 冲 突 产 生 的机 制 。使 组 织 能 够 进 一 步 深 入 理 解 冲 突 及 其 机 制 ， 为 有 效 的 冲 突 管 理
么 组 织 中 的冲 突也 会 接 踵 而 至 。 从 交 易成
层次 。Ｃ ｏ ａ ｓ ｅ自 １ ９ ３ ７年在 《 企 业的性质 》 指 出价格机制是有代价 的 ，被称 为交 易成
本 的思想 渊源 。后来 ，在 １ ９ ６ ０年 《 社会成
起某一分 力的方向或大小 ，进而造成合 力
的方 向或大小发 生改变 ，这种改变如今 已 被知晓有益有弊 。
激发成积极 的、促 进的企业绩效 。破坏性 冲 突则相 反。
争性 的资源分配 与稀缺的资源数量 、工作
内容 的依赖 性与工作地点的分散性之 间矛 盾不断加剧 ，冲 突在企 业组织 中已经成 为 了一种普遍 的社会现 象。企 业组织是人与 人相互作用 的一 个过 程 ，密切 的相互协作 关系产生 了企业 合力 ，形成的企业合力使 组织得 以发展 和持续 。但 是 ，不可避免 的 是若某些企 业组织 关系的不协 调 ，将会 引
冲 突 的视 角 诠 释
（ 一 ）经济学视 角 ２ ０世纪 ７ ０年代 以来迅 速发展 的交 易 成本理论对组 织冲突的理解上升到一个新
关 系的复杂化 。
在交 易的过 程中 ，人们除 了利 己之 外 还要 防范对 方的损人行为。为此 ，交 易双 方都必须要花 费大量 的交易成本 。即使 如 此 ，也 无法杜 绝在执行合 同契约 的过程 中 的违约行 为发生 ，由机会主义所带来 的经 济活动 的主体人 的易变性 ，信用 的脆 弱和 投机取 巧行为以及人的追 求自身利益最 大 化 的行 为 ，就 大大增加 了组织冲突 的可 能 性 。一旦机会 主义在组织 中被采取 了，那
论组织冲突产生的根源及其应对措施
论组织冲突产生的根源及其应对措施汇报人：日期:•引言•组织冲突产生的根源•组织冲突的负面影响目录•应对组织冲突的措施•冲突解决技巧与策略•结论与展望01引言随着组织规模的不断扩大和复杂性的增加，组织冲突成为影响组织绩效和稳定性的重要因素。
背景本论文旨在探讨组织冲突产生的根源及其应对措施，为组织管理者提供理论指导和实践建议。
目的背景与目的组织冲突是指在组织内部或组织之间，由于目标、价值观、资源分配等方面的差异而产生的对立、分歧和冲突。
定义组织冲突是组织发展过程中的常态，它不仅影响组织的绩效和稳定性，还可能对员工的心理健康和工作满意度产生负面影响。
因此，有效管理和应对组织冲突对于组织的可持续发展具有重要意义。
重要性组织冲突的定义与重要性02组织冲突产生的根源由于语言理解上的差异，导致信息传递不畅或误解。
语言理解信息缺失沟通渠道不畅某些关键信息未能及时传递或被忽略，导致沟通中断或误解。
沟通渠道不畅通或不合理，导致信息传递受阻或延误。
030201沟通障碍不同部门或个人之间的目标不一致，导致行动方向不一致。
目标不一致同一目标下不同部门或个人的优先级不一致，导致资源分配不均或行动冲突。
目标优先级冲突目标设定不明确或模糊，导致行动方向不明确或误解。
目标模糊目标差异组织内部资源分配不均，导致某些部门或个人资源不足。
资源分配不均不同部门或个人之间争夺有限资源，导致冲突产生。
资源争夺某些部门或个人未能充分利用现有资源，导致资源浪费或效率低下。
资源利用不足资源稀缺角色模糊角色定位不清组织内部角色定位不清或不合理，导致职责重叠或缺失。
角色期望冲突不同部门或个人对角色的期望不一致，导致行动冲突。
角色行为不当某些部门或个人行为不符合角色期望，导致冲突产生。
行为规范冲突不同部门或个人之间的行为规范存在差异，导致行动冲突。
价值观差异不同部门或个人之间的价值观存在差异，导致行动方向不一致。
领导风格差异不同领导风格之间的差异导致组织内部氛围紧张或冲突产生。
解析组织冲突的成因与解决策略
解析组织冲突的成因与解决策略组织冲突是在工作环境中普遍存在的一种现象，它可能发生在不同部门之间、不同团队之间以及个人之间。
当冲突激化时，可能会对组织的运作和员工的绩效产生负面影响。
因此，了解组织冲突的成因及采取适当的解决策略是组织管理者必须具备的重要能力。
一、成因分析1. 角色冲突角色冲突是因为员工在组织中扮演多重角色，导致不同角色之间的需求和期望发生冲突。
例如，一个员工可能同时承担着团队成员和团队领导者的角色，而这两个角色之间的目标和利益可能会相互冲突。
2. 权力冲突组织中的权力分配不均可能导致权力冲突的发生。
当员工感觉到自己被剥夺了应有的权力或者其他员工滥用权力，就可能与他人产生冲突。
3. 价值观冲突不同员工或不同团队可能因为对组织价值观念的理解和追求不同而产生冲突。
这可能包括对工作标准、道德规范、社交行为等方面的分歧。
4. 资源冲突在组织中，资源的分配往往是有限的，而不同团队或部门之间对资源的需求可能会发生冲突。
例如，两个部门都需要同一批有限的人力资源，但资源只能分配给其中一个部门，就可能引发冲突。
二、解决策略1. 沟通与协商沟通是解决组织冲突的重要手段。
当冲突出现时，相关方应积极开展沟通，彼此倾听并尊重对方的观点。
通过协商和寻求共识，可以找到解决问题的方式。
2. 制定明确的角色和职责通过明确员工的角色和职责，可以减少角色冲突的发生。
组织管理者应该清晰地告知员工，在不同角色下的职责和期望，避免模糊和冲突的产生。
3. 平等和公正的权力分配组织管理者应该确保权力在组织中的分配是公平和透明的，避免权力的滥用和不公正的行为。
公正的权力分配可以降低权力冲突的产生，增强员工的工作满意度。
4. 强调组织共同价值观组织管理者应该强调和传达组织共同的价值观念，以减少不同团队或个人之间的价值观冲突。
通过建立积极的组织文化，增强员工的凝聚力和认同感。
5. 高效的资源分配组织管理者应该制定合理的资源分配策略，确保资源的公平分配。
论组织冲突产生的根源及其应对措施
论组织冲突产生的根源及其应对措施组织冲突是指在组织内部出现的意路不同、目标不同或资源分配不合理等问题引起的紧张状况。
组织冲突对组织运营和绩效产生消极的影响，因此组织需要识别和解决冲突。
本文将探讨组织冲突的产生根源以及应对措施。
一、组织冲突的产生根源1. 动机不同组织成员的动机可能不同，其中一些成员可能更注重个人发展，而另一些则可能更关心组织的增长和利益。
这种不同的动机可能导致组织冲突。
2. 矛盾的目标组织内部的成员可能拥有不同的目标，包括各自的个人目标和组织的主要目标。
当这些目标不一致时，可能会导致组织冲突。
3. 资源分配不当组织内部的成员可能会争夺组织的有限资源，如时间、资金和设备等。
资源分配不当可能导致成员之间的紧张关系和冲突。
4. 管理风格不同组织中的不同管理风格可能会导致冲突。
例如，当管理者更注重进度和效率时，而成员更注重工作质量时，可能会引起冲突。
二、组织冲突的应对措施1. 解决沟通问题沟通是组织成功的关键因素。
组织成员之间的不良沟通可能会导致误解和冲突。
组织可通过有效的沟通，从而澄清误解和解决冲突。
2. 寻求妥协妥协是解决组织冲突的有效方法之一。
妥协意味着双方都需要做出一些让步，以达成一个共同的解决方案。
3. 采用协商和合作协商和合作是解决组织冲突的另一种有效方法。
双方可以通过协商和合作达成共识，使所有成员都获得所需。
4. 建立良好的领导组织的领导可以帮助在组织中发生冲突时保持平衡和纪律。
领导应该展示良好的个人能力和职业道德，以树立好的榜样，并维护组织及其成员的和谐关系。
5. 培养积极的工作文化一个积极的工作文化可以提供一个积极的氛围，可以鼓励成员之间的联系，减少冲突。
组织应鼓励一种积极的工作文化，以增强成员之间的合作和信任。
结论组织冲突是无法避免的，但可以通过适当的措施管理冲突。
本文探讨了组织冲突的产生根源以及应对措施。
当组织成员之间产生冲突时，解决沟通问题，寻求妥协，采用协商和合作，建立良好的领导和培养积极的工作文化是管理组织冲突的关键。
论组织冲突成因及管理对策分析
论组织冲突成因及管理对策分析(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业组织冲突内部成因分析
企业组织冲突内部成因分析企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。
根据一项调查研究发现,企业中的每一位管理者大约有20%的时间是用于处理企业的各种冲突问题。
在进行冲突管理时,人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好地了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
标签：冲突影响因素冲突管理冲突作为一种社会现象,广泛地存在于企业组织的各项活动、各个层面和各个领域之中。
在中国,随着改革的深入与发展,企业经历了从计划经济向市场经济的转型,企业内部也面临着传统文化与现代文化、传统的管理方式与现代企业的管理方式的变革,变革必将引发冲突。
此外,由于经济的全球化,企业所面临的市场竞争环境也日趋复杂和激烈,所遇到的冲突问题也越来越多。
冲突的来源较为复杂,既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。
在进行冲突管理时,人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
本文分别从个体、团队、组织层面分析企业组织冲突产生的内部原因,希望可以有助于人们加深对冲突的认识和理解,从而对冲突进行更加有效的管理。
一、个体层面上的冲突来源1.个性差异个性是指一个人的整体心理面貌,即在一定的社会历史条件下所具有的意识倾向性,以及经常出现的较稳定的心理特征的总和。
企业是由不同个性的成员组成,有的人性格外向,活泼大方,有的人性格内向,沉默寡言,有的人宽容大度,有的人傲气自负。
在现实中,企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异。
发生冲突是不能避免的。
比如急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突;一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一块儿工作时,有可能会对同一个问题的看法不一致而发生争执,从而导致冲突。
2.价值观差异价值观是指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析组织内部冲突是指在一个组织内部，由于不同成员之间的利益、观念、角色等方面的差异而引发的矛盾和冲突。
这种冲突如果得不到及时解决，将会对组织的正常运转和发展产生负面影响。
本文将从不同的角度分析组织内部冲突的成因，并探讨内耗问题的根源。
首先，组织内部冲突的成因之一是权力分配不均。
在组织中，权力是一种重要的资源，能够决定个人在组织中的地位和影响力。
当权力分配不均时，不同成员之间就会出现竞争和冲突。
一方面，拥有权力的成员可能会滥用权力，对其他成员进行压制和剥夺，导致不满和抵触情绪的产生；另一方面，没有权力的成员则会为争夺权力而与其他成员产生冲突。
因此，组织应该建立公平、透明的权力分配机制，避免权力集中和不公平现象的出现。
其次，组织内部冲突的成因还包括角色冲突。
在组织中，每个成员都扮演着不同的角色，有着不同的职责和期望。
当不同角色之间的期望和要求发生冲突时，就会产生角色冲突。
例如，一个员工可能既要履行自己的工作职责，又要兼顾团队合作和协调，这就会导致他在工作中面临着不同的压力和冲突。
为了解决角色冲突，组织应该明确每个角色的职责和权力，并提供相应的支持和资源，帮助成员更好地履行自己的角色。
此外，组织内部冲突的成因还涉及利益冲突。
在组织中，不同成员之间往往有着不同的利益诉求和目标。
当这些利益发生冲突时，就会引发冲突和矛盾。
例如，一个团队中的成员可能因为追求个人利益而忽视团队的整体利益，导致团队无法达成共识和合作。
为了解决利益冲突，组织应该建立明确的目标和利益分配机制，并加强沟通和协调，促进成员之间的合作和共赢。
此外，组织内部冲突的成因还包括文化差异和沟通问题。
在一个组织中，不同成员往往具有不同的文化背景、价值观和沟通方式。
当这些差异无法得到有效的理解和协调时，就容易导致冲突和误解的产生。
为了解决这个问题，组织应该注重文化多样性的管理，提供培训和教育，增强成员之间的理解和认同。
浅谈企业组织内部的冲突管理
浅谈企业组织内部的冲突管理企业组织内部冲突是不可避免的，不同部门、不同职位、不同性格的员工之间难免存在一些分歧，如何有效的处理这些冲突，保持组织的稳定运行，是一项十分重要的工作。
本文就从冲突的定义、原因以及解决方案等方面，浅谈企业组织内部的冲突管理。
一、冲突的定义冲突是人际关系中经常出现的现象，它的定义是因为人际关系中个体之间差异所带来的一种矛盾或对立现象，即个体之间存在的观点、立场、利益、需求等存在矛盾，难以和谐统一。
企业组织内部冲突通常发生在员工之间，也可能发生在员工与管理层之间。
二、冲突的原因冲突的发生原因很多，下面列举一些常见的原因：1. 观念不同：不同的人对待同一件事情的看法可能不一样，这就会导致冲突的发生。
2. 利益不同：不同职位、不同部门的员工所追求的利益可能不同，这也是造成冲突的原因。
3. 人格因素：不同性格、行为方式的员工之间可能产生矛盾。
4. 任务因素：任务分配不当、压力太大、需要与他人合作等任务因素也可能导致冲突的发生。
三、冲突的解决方案企业组织内部冲突的解决方案可以从以下几个方面进行考虑：1. 沟通：当发生冲突时，可以先通过沟通了解对方的立场、需要等，以便更好地解决问题。
2. 态度：在处理冲突时，员工应该保持良好的态度，尊重对方，不能使用暴力、嘲讽等方式。
3. 妥协：在一些小的问题上，可以采取妥协的方式解决，让双方都能够得到满意的结果。
4. 协商：当冲突特别严重时，可以考虑进行协商，通过协商解决纠纷，达到和解的目的。
5. 中立：在处理冲突时，管理者应该保持中立，不偏袒任何一方，以便更好地处理问题。
四、冲突管理的重要性企业组织内部冲突的管理非常重要，因为冲突的存在会导致很多问题，例如员工之间的紧张关系、工作效率的下降等，将严重影响到企业的运营状况。
管理者需要采取有效的措施，及时解决冲突，保持组织的稳定运行。
综上所述，企业组织内部冲突是常见的现象，但是管理者需要通过有效的手段解决冲突，维护组织的稳定运行。
我国行政组织内部冲突及其管理措施
我国行政组织内部冲突及其管理措施我国行政组织内部冲突是一种普遍存在的现象，不同职能部门之间、领导与下属之间、甚至同一部门内部都可能发生冲突。
这些冲突如果得不到有效管理和处理，就会给组织的正常运转带来严重影响，甚至导致组织的瘫痪和崩溃。
因此，如何有效管理和解决行政组织内部冲突成为了当务之急。
一、内部冲突的原因内部冲突的产生原因是多方面的，主要包括以下几个方面：1. 利益分歧：不同部门或个人在追求自身利益的过程中，为了争夺资源、权力或地位等，可能会产生利益冲突，导致内部冲突的发生。
2. 观念差异：不同的部门或个人可能拥有不同的理念、价值观和工作方式，产生观念上的分歧而引发冲突。
3. 沟通不畅：信息传递不及时、不全面或出现信息失真，容易造成沟通不畅，导致误解和矛盾的产生。
4. 权责不清：在行政组织中，部门之间、岗位之间的职责和权力划分不明确，可能会导致责任推诿和决策不明确，产生内部冲突。
5. 竞争压力：在市场竞争激烈的情况下，为了更好地完成任务和提升绩效，部门和个人之间可能产生激烈的竞争，容易引发内部冲突。
二、内部冲突的影响内部冲突如果得不到及时有效处理，可能会对行政组织产生以下几方面的影响：1. 影响组织内部的团结和凝聚力，破坏组织的和谐氛围，降低员工士气和工作积极性。
2. 造成组织内部的混乱和不稳定，影响组织的正常运转，导致任务无法顺利完成。
3. 加剧员工间的矛盾与对立，导致人际关系恶化，甚至引发更严重的冲突。
4. 影响组织的声誉和形象，降低外界对组织的信任度和评价，影响组织的长远发展。
三、内部冲突的管理措施为了有效管理和解决行政组织内部冲突，可以采取以下几项措施：1. 建立有效沟通机制：加强内部沟通和信息共享，及时传递决策和，避免信息失真和误解，促进部门和个人之间的理解与协调。
2. 确立明确的权责分工：规范部门和个人的职责范围和权力边界，明确每个人在组织中的角色和责任，避免责任推诿和决策不明确。
团队冲突处理
团队冲突处理在工作环境中，团队冲突是常见的现象。
团队中的成员拥有不同的背景、经验和个性，这可能导致观点的不一致和冲突的出现。
然而，团队冲突并不一定是一件坏事，它可以激发创新思维和改进团队绩效。
在本文中，将探讨团队冲突的原因、影响以及有效的处理方法。
一、团队冲突的原因团队冲突的原因可以分为内部和外部两个方面。
1. 内部因素内部因素包括个体差异、角色冲突和目标不一致等。
每个成员都有自己独特的背景和经验，这会导致观点的差异和冲突。
另外，当团队成员的角色和职责不明确或者重叠时，也容易引发冲突。
此外，当团队成员对于团队的目标和愿景有不同的理解和期望时，也会产生冲突。
2. 外部因素外部因素主要包括资源分配不公平、时间压力和组织文化等。
当团队成员感觉到资源分配不公正时，会产生冲突。
此外，如果团队面临着紧迫的时间限制和高压力的工作环境，也容易导致冲突的发生。
组织文化的差异也可能成为引发团队冲突的原因。
二、团队冲突的影响团队冲突对于团队的影响取决于冲突的性质和处理方式。
适当的团队冲突可以激发团队创新和改进绩效，但严重的冲突可能导致团队的分裂和破裂。
1. 正面影响适度的团队冲突可以促进团队成员之间的交流和合作。
通过辩论和讨论，团队成员可以共同探索问题的解决方案，提出新的观点和想法，从而推动团队的创新和成长。
此外，适当的冲突可以激发团队成员的竞争性，促使他们争取更好的绩效。
2. 负面影响如果冲突不加以适当处理，它可能会对团队产生负面的影响。
严重的冲突可能导致团队成员之间的紧张关系和敌对态度，破坏团队合作和信任。
此外，冲突还可能导致团队的分裂，形成派系和阵营。
三、团队冲突的处理方法针对团队冲突，团队领导者可以采取以下几种有效的处理方法。
1. 了解冲突的本质首先，团队领导者需要深入了解冲突的本质。
通过对冲突的原因和影响进行分析，可以更好地掌握冲突的本质和核心问题。
这样可以帮助团队领导者更准确地判断冲突的严重程度，并选择相应的处理方法。
第三节 组织冲突的类型与原因就(教学内容)
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三种冲突观念：
主观根源指互动主体在价值体系和对事物的认知上存在差异。——观念意 识方面的冲突
客观基础主要是组织结构设计上的问题（如：用工制度、分配结构、人事 安排设计不合理）。——围绕组织资源而展开的争夺和竞争式的冲突
3.冲突的目的是通过某种行为给对方以伤害和破坏，是一种直接的反对关系。 与竞争的区别：竞争是一种间接的反对关系，主体不需直接的行为接触，
弹性结构：组织对待冲突的制度化容纳水平， 即冲突的承受度。
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弹性结构包括
1.组织内部在基本价值观达成共识的前提下， 结构是否允许以及在多大范围内允许冲突 的发生。
2.组织内部冲突各方的组织化水平 3.组织内部冲突各方所共同遵守规则的完备
程度
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冲突类型与弹性结构的关系
1.与个人化和超个人性冲突的关系 2.与手段性和目的性冲突的关系 3.与基础性和非基础性冲突的关系
没恶意伤害和破坏，强度较弱 。
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三种冲突观念：
1.传统观点 认为组织中的冲突都是不良的、消极的，是反常的病态组织现象， 应竭力避免冲突出现。
冲突的主要原因如：沟通不良，成员之间缺乏坦诚与信任，管理 者不能满足组织成员的某些需求等。 解决方式：一般是通过人事变动等方式化解冲突。
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三种冲突观念：
二者差异：①冲突对象的置换性不同。 ②两种冲突行为本身的置换性不同。 ③强度不同。
组织冲突-详解
组织冲突-详解组织冲突(Organizational Conflict)目录• 1 什么是组织冲突• 2 组织冲突的原因[1]• 3 组织冲突的形式[2]• 4 组织冲突的类型[2]• 5 组织冲突的必然性[3]• 6 参考文献什么是组织冲突组织冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
组织冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。
在管理学中，组织冲突既包括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群体之间的冲突。
组织冲突的原因[1]引起组织冲突的原因主要有三大方面，即沟通因素、结构因素和个人行为因素。
1．沟通因素大多数组织冲突可以归咎于组织沟通不良。
完善的沟通可以让接收者对信息源发出的信息得到毫无差错的理解。
但在实际工作中完善沟通几乎不存在，由于这一因素的影响，在沟通过程中有许多误解。
由不成功沟通引起的冲突不同于本质目标对立的冲突，但它仍然有着强大的影响力。
2．结构因素(1)组织规模的大小。
组织行为学家罗宾斯总结了有关冲突和组织规模之间的关系，他发现一致的结果是：组织规模越大，冲突也越大。
原因可能是规模越大，分工越多，层次越多，因此信息在传递过程中越易被曲解。
(2)成员参与管理的范围。
一般认为，上级邀请下级参与管理可以满足下级受尊重的需要，因此可以融洽员工之间的关系，下级参与越多，冲突也会越少。
但有关研究表明，下级参与管理程度越高，其冲突水平也越高。
原因是参与者越多，其个体差异也越大。
此外，仅仅参与管理并不等于所提建议必被采纳，如建议不被采纳，下级无权把自己的想法付诸实施反而会影响组织内部的成员关系。
扩大参与所引起的冲突并非都是有害的，如果这种冲突可以增加群体的绩效，则组织应该予以鼓励。
(3)直线组织与外围组织的矛盾。
冲突的经常性来源是组织中直线组织和外围组织之间的矛盾。
直线组织的工作直接关系到组织的核心业务活动。
部门冲突的根源及解决方法
部门冲突的根源及解决方法部门冲突的根源及解决方法部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。
组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。
前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。
部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。
1. 冲突带来的损失冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。
（1）精力的分散。
一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。
部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。
（2）判断会发生较大的偏差。
冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。
团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。
对对方观点的理解也很差。
（3）失败者效应。
紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。
分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。
（4）缺乏协调。
剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。
2. 冲突产生的原因（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。
一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。
营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。
（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。
团队冲突产生的深层次的原因
导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
（1）资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
（4）责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
（5）地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
（6）沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
浅谈企业组织内部的冲突管理
浅谈企业组织内部的冲突管理企业组织内部的冲突管理是组织管理中一个重要的课题，也是组织运作中不可避免的问题。
如果不得当地处理内部冲突，会导致组织内部的紧张气氛、员工之间的不和睦以及工作效率的降低，最终可能对企业的发展和壮大造成严重的影响。
正确地处理和管理内部冲突是保持企业良好运转的重要保障。
本文将从冲突的本质和成因、冲突管理的重要性、以及有效的冲突管理方法等方面进行浅谈。
一、冲突的本质和成因冲突是人际关系中难以避免的一种现象，也是心理学和管理学领域中的常见研究课题。
在企业组织内部，冲突多种多样，可以是员工之间的人际冲突、部门之间的利益冲突、领导与员工之间的权力冲突等。
冲突的本质是双方利益、观点或价值观的不一致，而这种不一致可能导致双方之间的对立和矛盾，最终演变成冲突。
冲突的成因多种多样，比如沟通不畅、利益分配不均、价值观不同等都可能成为冲突的导火索。
组织内部的变革和竞争也可能引发冲突，比如公司的重组、并购等都可能造成员工之间的不满和矛盾，从而诱发冲突。
二、冲突管理的重要性正确地处理和管理内部冲突对企业的发展至关重要。
冲突管理的合理性和有效性能够保持组织内部的稳定和和谐。
一个内部充满冲突的组织无法持续地进行有效的工作，员工之间的对立和矛盾会导致工作氛围的恶化和员工积极性的降低，从而影响到企业整体的工作效率。
适当的冲突管理可以促进组织的变革和创新。
在冲突中，双方往往会提出不同的观点和看法，通过协商和妥协，可以获得更多的启发和创新的思路，从而推动组织的进步和发展。
良好的冲突管理也能够增加员工的归属感和忠诚度。
在冲突得到妥善解决后，员工会感受到组织对他们的尊重和重视，形成更加稳定和积极的工作态度，从而推动组织整体的发展。
三、有效的冲突管理方法在企业组织内部，如何进行有效的冲突管理是一个需要认真思考和探讨的问题。
以下是一些有效的冲突管理方法供参考：1. 沟通和理解沟通是管理冲突的基础，良好的沟通可以消除误会和解开歧义。
团队冲突的原因
团队冲突的原因团队冲突是在团队中经常出现的一种现象，它会对团队的工作效率和团队成员之间的关系产生负面影响。
团队冲突的原因有很多，下面将从不同角度分析团队冲突的原因。
团队成员之间的个性差异是导致团队冲突的常见原因之一。
每个人的性格、价值观和行为习惯都不尽相同，这使得团队成员在工作中产生意见分歧。
例如，有的人偏向于保守，更喜欢按部就班地完成任务，而有的人则更加开放和大胆，喜欢尝试新的方法。
这种差异往往会导致团队成员之间的摩擦和矛盾，进而引发冲突。
团队目标的不一致也是导致团队冲突的重要原因之一。
团队成员在追求不同的目标时，往往会为了自己的利益而产生冲突。
例如，一个团队的目标是提高产品质量，而另一个团队的目标是减少生产成本。
这两个目标的追求往往是相互矛盾的，这就容易引发团队成员之间的冲突。
团队成员之间的沟通问题也是导致团队冲突的原因之一。
沟通是团队合作的基础，而团队成员之间的沟通不畅通往往会导致误解和冲突的发生。
例如，一个团队成员在工作中没有及时向其他成员沟通自己的想法和进展，这就容易导致其他成员对他的工作产生不满和猜测，进而引发冲突。
团队成员之间的权力和资源分配不均也是导致团队冲突的原因之一。
在团队中，有时候会出现某些成员拥有更多的权力和资源，而其他成员则相对较少。
这种不均衡的分配往往会导致团队成员之间的不满和冲突。
例如，一个团队中的领导者经常将重要的任务分配给自己，而其他成员只能做一些琐碎的工作，这就容易引发其他成员的不满和抱怨。
缺乏团队合作意识也是导致团队冲突的原因之一。
在一个团队中，每个成员都应该有团队合作的意识，而不是只关注个人利益。
然而，有些团队成员可能过于自私自利，只顾自己的利益而忽视了团队的整体利益。
这种情况往往会导致团队之间的矛盾和冲突。
例如，一个团队成员在工作中只关注自己的进展和成就，而不愿意帮助其他成员解决问题，这就容易引发其他成员的不满和冲突。
团队冲突的原因有很多，个性差异、目标不一致、沟通问题、权力分配不均和缺乏团队合作意识都是导致团队冲突的重要原因。
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组织冲突内在动因的全面阐述
内容摘要：本文从经济学、心理学和生理学三个角度系统陈述了组织冲突产生的机制。
使组织能够进一步深入理解冲突及其机制，为有效的冲突管理提供理论依据。
关键词：组织冲突经济学心理学ERP
.引言
社会信息化的发展，使企业所面临的环境和时代背景也发生了变化。
当前，竞争性的资源分配与稀缺的资源数量、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾不断加剧，冲突在企业组织中已经成为了一种普遍的社会现象。
企业组织是人与人相互作用的一个过程，密切的相互协作关系产生了企业合力，形成的企业合力使组织得以发展和持续。
但是，不可避免的是若某些企业组织关系的不协调，将会引起某一分力的方向或大小，进而造成合力的方向或大小发生改变，这种改变如今已被知晓有益有弊。
组织冲突的定义及维度
冲突的定义有很多，但包括了一些共同的主题：冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
Sheppard将冲突分为三个维度：内容维度、关系维度和情境维度。
内容维度主要是指冲突所涉及到的主题和内容，包括是工作内容还是工作关系，冲突内容是客观的还是主观的，以及冲突的主题或内容是否有解释性。
Jehn（1995）提出冲突有三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突与工作的内容和目标有关系，团队成员间关于执行的任务内容的不一致；关系冲突注重人际间的关系，过程冲突强调工作中的过程，关于如何完成任务的争论的知觉，尤其指资源和责任分配的问题。
Guetzkow & Priem提出两类冲突，一种是基于决策任务导向的认知冲突；另一种是基于组织成员关系或社会情感的非任务导向的情感冲突。
认知冲突（包含任务冲突，功能冲突）；情感冲突（包含情绪化的，人际关系不协调）。
Jhonson将冲突分为认知冲突、情感冲突和行为冲突。
对冲突的类型划分越来越成熟，目前还有一种将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，建设性冲突被称为有益于组织发展的，可以激发成积极的、促进的企业绩效。
破坏性冲突则相反。
冲突的视角诠释
（一）经济学视角
20世纪70年代以来迅速发展的交易成本理论对组织冲突的理解上升到一个
新层次。
Coase自1937年在《企业的性质》指出价格机制是有代价的，被称为交易成本的思想渊源。
后来，在1960年《社会成本问题》一书将其具体化，指出“为了进行一项市场交易，有必要发现和谁交易，告诉人们自己愿意交易以及交易条件是什么，要进行谈判、讨价还价、拟定契约、实施监督以保证契约的条款得以履行”。
Coase突破了古典的供求理论，他的交易成本理论创新之处在于在实践中发现即使在正常的交易中，在均衡的价格下也是需要费用的，这是古典经济学多忽略的。
而不是传统的认为交易在价格均衡的条件下自然进行，似乎就不需要费用。
Willianmson对交易成本理论提出了有限理性和机会主义，有限理性是指参与交易进行的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时所产生的限制约束。
机会主义是指参与交易进行的各方，为寻求自我利益而采取的欺诈手法，同时增加彼此不信任与怀疑，因而导致交易过程中监督成本的增加而降低经济效率。
人是追求效用最大化的，人们从事的各种经济活动最终目的是为了满足自身的需要，人们在追求自身效用最大化时，常常会走到机会主义上去，会借助各种不正当的手段谋取自身利益。
信息不对称和人的有限理性给机会行为的存在提供了活动空间。
正因为人是有限理性的，它不可能对复杂和不确定的环境一览无余，不可能获得现在和将来变化的所有信息，在这种情况下，一些人就可能利用某种有利的信息条件如信息不对称，向对方说谎和欺骗，以满足自己的利益需求。
根据Coase和Willianmson对交易成本经济学的描述，当用交易成本经济学来解释冲突时，不难发现冲突其实是一个十分特殊的交易形式。
交易的过程是十分复杂的，那么在复杂的交易过程中必然存在矛盾，矛盾无处不在，冲突作为社会现象的一种必然，也是注定发生的。
冲突的主体是人和人主导的各种组织或群体，根据基本假设，为组织冲突的动因提供了较为清晰的框架。
人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，既机会主义倾向。
正是这种倾向，使得以契约为基础的交易关系复杂化，当信息不对称的状况下，这种倾向更趋于严重化，好比委托人与代理人信息不对称的情况下带来的不信任和各种关系的复杂化。
在交易的过程中，人们除了利己之外还要防范对方的损人行为。
为此，交易双方都必须要花费大量的交易成本。
即使如此，也无法杜绝在执行合同契约的过程中的违约行为发生，由机会主义所带来的经济活动的主体人的易变性，信用的脆弱和投机取巧行为以及人的追求自身利益最大化的行为，就大大增加了组织冲突的可能性。
一旦机会主义在组织中被采取了，那么组织中的冲突也会接踵而至。
从交易成本理论出发，人的有限性为机会主义的产生奠定基础的同时也是组织冲突产生的一个重要的原因。
（二）心理学视角
把关系建立基于社会交换层面契约，而不是基于经济交换，经济交换的契约会明确告知双方的责任与义务，社会交换契约会带来信任与互惠。
早在1964年Blau说过：基于社会交换的关系才能产生个人情感的义务、信任、感激。
但是经济交换不能。
社会交换它是基于人的心理层面的，情感、信任、感激等会随着
社会环境，人的意愿，以及双方在交换过程中所建立起来的关系而发生变化。
从心理学的角度来看，冲突是指个体由于不兼容的目标、认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
造成冲突的原因可能有“归因的误差”、“信任的缺乏”、“刻板印象”、“认知失调”等等。
比如冲突各方都把对方的消极面加以渲染，用归因误差加以煽动，并在镜像反映（冲突双方都振振有词，所持理由彼此相似）之下相互指责，冲突随之升华激化。