组织冲突管理课件 PPT
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----华为公司总裁任正非
冲突量与群体业绩的关系
High
Unit performance
A
B
C
Low Low
Level of Conflict
High
冲突处理的过程
诊断
干预
冲突
效率
•测量 •分析
•过程 •结构
•冲突量 •冲突
风格
•个体 •群体 •组织
反馈
冲突的诊断与测量
• 诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B) 组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲 突处理风格。
观点、意见 - 由问题的争论转为人身攻击 - 互相交换情报不断减少
冲突对团队的利与弊
冲突的过程
第一阶段
潜在的相反 或不相融
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
第二阶段
认知和个人 化
第三阶段 意向
第四阶段 行为
认识的 冲突
感受的 冲突
冲突处理意向
•竞争 •整合 •妥协 •回避 •包容
明显的冲突
•各方的行为 •他人的反应
• 与人有关的原因—由于人们价值观及认知上的差异
而引起冲突
◆沟通障碍 ◆不同的观点
◆利益上的冲突
◆压力
◆不同的目标与期望 ◆个人问题
两种冲突
• 建设性冲突
- 双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突 - 乐于了解对方的观点、意见 - 互相交换情报不断增加
• 对抗性冲突
- 由于双方目的或认识不同所造成的冲突 -双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的
第五阶段 结果
增加群体 的绩效
减少群体的 绩效
团队目标
• Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲 突的处理与群体目标的性质有很大关系
• 合作性目标
– 人们认为自己与他人的目标是相融的，一方 的成功也会导致另一方的成功
• 竞争性目标
– 人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只 要一方成功，另一方必然失败
组织内部的冲突
•员工和主管之间的冲突 •员工与员工之间的冲突 •主管之间的冲突 •所有者与职业经理人之间的冲突 •部门与部门之间的冲突 •部门与员工之间的冲突
。。。。。。
引发冲突的原因
• 外部的原因—由于业务上的原因使人们相互交往而
引起冲突
◆优先顺序 ◆
技术/行政的意见 ◆管理的程序
◆资源的分配 ◆成本与财务目标 ◆组织的变革
合作性目标与工作过程
合作性 目标
迈向共 同方向
信任与 依赖
讨论和 双赢
竞争性目标与工作过程
竞争性 目标
挫折及脆 弱的胜利
猜嫉与 怀疑
回避与 争胜
案例：由客户经理制到客户代表制
华为公司的市场营销系统由原来的客户 经理制转变为现在的客户代表制。客户 经理的目标在于向客户推荐华为公司的 产品，而客户代表首先必须代表客户， 代表客户监督公司的运作，站在客户的 立场来批评公司。他们不批评就意味着 失职；乱批评，没有在整改中吸取他们 的批评，考评也不能够好。
组织冲突管理课件 PPT
认识冲突
？？？
• 一个家庭内部可能会有怎样的冲突？ • 同学之间可能存在哪些冲突？ • 一个企业内部会有哪些冲突？
• 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可 能无时无刻随时发生，有些冲突显而易 见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡， 有些不值一提。作为主管应该正确面对 它、分析它、解决它，从而明朗团队气 氛，提升团队绩效，化冲突为转机。
• 冲突——是指人们由于某种抵触或对立 状况而感知到的不一致的差异
• 组织冲突——是指组织内部成员之间、 成员个人与组织之间、组织中不同团体 之间，由于利益上的矛盾或认识上的不 一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的 组织行为。
冲突观念的演进
• 古典观点：有害且必须避免的 • 人际关系的观点：自然发生且不可避免 • 互动观点：提升绩效不可或缺的
主要内容
• 冲突的本质及其产生的原因 • 目标与冲突的关系 • 冲突的过程 • 冲突的积极和消极功能 • 个人内冲突的诊断与解决 • 人际冲突的诊断与解决 • 人际冲突的解决方式 • 自我决断性与人际冲突 • 群体内冲突的诊断与解决 • 群体间冲突的诊断与解决 • 文化与冲突处理的策略
冲突的定义
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
古典的冲突观
• 群体冲突是可以避免的 • 群体冲突归因于管理层的无能 • 群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致
使团队最佳绩效无从获取 • 团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突
为前提 • 管理层的任务之一，即在于消除群体冲
突
人际关系的观点
• 认为冲突wk.baidu.com任何组织无法避免的自然现 象
• 测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上 级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源； 个体、群体和组织的效率。
• 干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如 沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的 稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。
–过程干预：改变成员处理冲突的风格。 –结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统
• 不一定给组织带来不利的影响，而且有 可能成为有利于组织工作的积极动力
• 管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组 织中存在的必然性和合理性
现代管理中的冲突观
• 在任何组织形态下，群体冲突是无法避 免的
• 尽管管理者的无能不利于冲突的预防或 化解，但它并非冲突爆发的根本原因
• 群体冲突可能导致绩效的降低，也可能 导致绩效提升
整机制、层级、程序、奖励制度等。
个人内冲突的类型
• 动机性冲突
– 双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一 种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一 人晋升）
• 团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度 冲突的存在
• 管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突， 避免破坏性冲突
冲突的类型
• 分歧与冲突 - 分歧发生在当人们对同一情况的感受不同，或
持不同的价值观或信仰时 - 所有的冲突都包含有分歧，但并不是所有的分
歧都会引发冲突
• 冲突的类型
◆个人内心的冲突 ◆组织内部的冲突 ◆组织与组织外部之间的冲突
为什么实行客户代表制？
因为，我们常常听不到客户的批评了，客户认为 我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公 司怕影响他们的进步，有意见也不能提了。久而 久之，我们会认为太平无事，问题的积累则会毁 坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责 就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到 春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东 西。……没有自我批判，认识不到自己的不足， 何来客户满意度的提高。
冲突量与群体业绩的关系
High
Unit performance
A
B
C
Low Low
Level of Conflict
High
冲突处理的过程
诊断
干预
冲突
效率
•测量 •分析
•过程 •结构
•冲突量 •冲突
风格
•个体 •群体 •组织
反馈
冲突的诊断与测量
• 诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B) 组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲 突处理风格。
观点、意见 - 由问题的争论转为人身攻击 - 互相交换情报不断减少
冲突对团队的利与弊
冲突的过程
第一阶段
潜在的相反 或不相融
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
第二阶段
认知和个人 化
第三阶段 意向
第四阶段 行为
认识的 冲突
感受的 冲突
冲突处理意向
•竞争 •整合 •妥协 •回避 •包容
明显的冲突
•各方的行为 •他人的反应
• 与人有关的原因—由于人们价值观及认知上的差异
而引起冲突
◆沟通障碍 ◆不同的观点
◆利益上的冲突
◆压力
◆不同的目标与期望 ◆个人问题
两种冲突
• 建设性冲突
- 双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突 - 乐于了解对方的观点、意见 - 互相交换情报不断增加
• 对抗性冲突
- 由于双方目的或认识不同所造成的冲突 -双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的
第五阶段 结果
增加群体 的绩效
减少群体的 绩效
团队目标
• Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲 突的处理与群体目标的性质有很大关系
• 合作性目标
– 人们认为自己与他人的目标是相融的，一方 的成功也会导致另一方的成功
• 竞争性目标
– 人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只 要一方成功，另一方必然失败
组织内部的冲突
•员工和主管之间的冲突 •员工与员工之间的冲突 •主管之间的冲突 •所有者与职业经理人之间的冲突 •部门与部门之间的冲突 •部门与员工之间的冲突
。。。。。。
引发冲突的原因
• 外部的原因—由于业务上的原因使人们相互交往而
引起冲突
◆优先顺序 ◆
技术/行政的意见 ◆管理的程序
◆资源的分配 ◆成本与财务目标 ◆组织的变革
合作性目标与工作过程
合作性 目标
迈向共 同方向
信任与 依赖
讨论和 双赢
竞争性目标与工作过程
竞争性 目标
挫折及脆 弱的胜利
猜嫉与 怀疑
回避与 争胜
案例：由客户经理制到客户代表制
华为公司的市场营销系统由原来的客户 经理制转变为现在的客户代表制。客户 经理的目标在于向客户推荐华为公司的 产品，而客户代表首先必须代表客户， 代表客户监督公司的运作，站在客户的 立场来批评公司。他们不批评就意味着 失职；乱批评，没有在整改中吸取他们 的批评，考评也不能够好。
组织冲突管理课件 PPT
认识冲突
？？？
• 一个家庭内部可能会有怎样的冲突？ • 同学之间可能存在哪些冲突？ • 一个企业内部会有哪些冲突？
• 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可 能无时无刻随时发生，有些冲突显而易 见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡， 有些不值一提。作为主管应该正确面对 它、分析它、解决它，从而明朗团队气 氛，提升团队绩效，化冲突为转机。
• 冲突——是指人们由于某种抵触或对立 状况而感知到的不一致的差异
• 组织冲突——是指组织内部成员之间、 成员个人与组织之间、组织中不同团体 之间，由于利益上的矛盾或认识上的不 一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的 组织行为。
冲突观念的演进
• 古典观点：有害且必须避免的 • 人际关系的观点：自然发生且不可避免 • 互动观点：提升绩效不可或缺的
主要内容
• 冲突的本质及其产生的原因 • 目标与冲突的关系 • 冲突的过程 • 冲突的积极和消极功能 • 个人内冲突的诊断与解决 • 人际冲突的诊断与解决 • 人际冲突的解决方式 • 自我决断性与人际冲突 • 群体内冲突的诊断与解决 • 群体间冲突的诊断与解决 • 文化与冲突处理的策略
冲突的定义
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
古典的冲突观
• 群体冲突是可以避免的 • 群体冲突归因于管理层的无能 • 群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致
使团队最佳绩效无从获取 • 团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突
为前提 • 管理层的任务之一，即在于消除群体冲
突
人际关系的观点
• 认为冲突wk.baidu.com任何组织无法避免的自然现 象
• 测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上 级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源； 个体、群体和组织的效率。
• 干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如 沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的 稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。
–过程干预：改变成员处理冲突的风格。 –结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统
• 不一定给组织带来不利的影响，而且有 可能成为有利于组织工作的积极动力
• 管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组 织中存在的必然性和合理性
现代管理中的冲突观
• 在任何组织形态下，群体冲突是无法避 免的
• 尽管管理者的无能不利于冲突的预防或 化解，但它并非冲突爆发的根本原因
• 群体冲突可能导致绩效的降低，也可能 导致绩效提升
整机制、层级、程序、奖励制度等。
个人内冲突的类型
• 动机性冲突
– 双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一 种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一 人晋升）
• 团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度 冲突的存在
• 管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突， 避免破坏性冲突
冲突的类型
• 分歧与冲突 - 分歧发生在当人们对同一情况的感受不同，或
持不同的价值观或信仰时 - 所有的冲突都包含有分歧，但并不是所有的分
歧都会引发冲突
• 冲突的类型
◆个人内心的冲突 ◆组织内部的冲突 ◆组织与组织外部之间的冲突
为什么实行客户代表制？
因为，我们常常听不到客户的批评了，客户认为 我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公 司怕影响他们的进步，有意见也不能提了。久而 久之，我们会认为太平无事，问题的积累则会毁 坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责 就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到 春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东 西。……没有自我批判，认识不到自己的不足， 何来客户满意度的提高。