冲突管理.ppt

系统模式（横向冲 各单位或各部门间 营销部门作出了生 突） 谍求合租 产部门无法达到的 产品质量承诺 官僚模式（纵向冲 上级对下属行使职 经理要求秘书为办 突） 权，支使控制下属 公室的人煮咖啡
冲突发展的五个阶段
阶段一：潜在冲突————预期冲突 第一阶段的冲突是发生交往和互动的不同主题之间存在和积累了能够引发冲突的一 些前提。 阶段二：直觉冲突————已经意识到分歧存在，但仍未表达出来 第二阶段知觉冲突是冲突主体对冲突的条件和根源的认识和感知阶段。 阶段三：意向冲突————私下讨论阶段 第三阶段意思冲突，冲突的主体主要在自身的主管认知、情感与外显的行为之间， 要做出研究应该采取何种行为的选择决策。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 阶段四：行为冲突————公开真论阶段 第四阶段行为冲突，不同的冲突主体正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志 。 第五阶段：结果冲突————冲突结果阶段 第五阶段结果冲突，冲突主体间的行为导致了冲突的最后结果，其又会间接或直接 地影响到冲突的主体，并反馈形成新的冲突的前提条件。
沟通是解决冲突的要点所在
应对冲突的办法
卷入冲突时如何应对
对应办法之一——————及时发现自己的自卫 反抗情绪 应对方法之二——————尽量保持冷静 应对办法之三——————认真倾听 应对办法之四——————了解别人的观点 应对办法之五——————积极回应别人的意见 应对办法之六——————团结团队成员
冲突应对的三种管理方式
管理冲突是一种策划、控制冲突的工作 ，包括激发建设性冲突和消除破坏性冲 突。所以在冲突管理中我们建议用以下 三种基本应对方式 当企业冲突太少时 管理者因该 主动地求新变异，有目的地开展一些活 动，调动员工的创造性和积极性。比如 ：举办讨论会，让每位员工对企业管理 中的问题各抒起见。 当企业冲突适当时 管理者应该 做好冲突的出来工作，以公平、实事求 是为原则，认真妥善处理以发生的事。 当企业冲突过多时 管理者不宜 急于冲突进行裁决，而是应县缓和气氛 ，做疏导工作。在事态稳定后，再具体 处理冲突事宜。
中等
高
高
底
冲突的四个前兆
团队成员有时表现得心神不定
冲突的六个特征
冲突的传染性
冲突的爆发和突然性 不顺利的偶然事件发生频率上 升
冲突的侵略性
团队成员中有彼此误解现象
冲突的润滑性
团队成员在集体讨论时关系紧 张的现象
冲突的情感宣泄性
冲突的有益性
应实施冲突管理的三个标志 • 成员态度冷漠。团队成员 对其目标和其他成员不关 心，对团队工作缺乏兴趣 • 成员间负面态度，团队成 员关系产生了问题，不能 有好相处 • 人云亦云。团队成员害怕 自己表现出不同，尽量使 自己与他人一样，隐藏自 己原本的想法
冲突的两面性
一，有害的冲突
有害的冲突指的是导致消极和负面的结果的冲突 例如：降低团队士气，扩大团队之间的分歧，使人们行为变得不 服责任，充满破坏性，甚至争吵打架等。当冲突的强度越 大，给公众的震动和压力就越大若不能调节，会损害人的 心理健康甚至诱发悲剧事件。而冲突发展到一定阶段后， 往往会涉及私人问题，甚至使某位成员的名誉扫地使团队 合作名存实亡。而团队中因为冲突而充满压力，紧张的气 氛使团队成员表现得差。冲突可能导致曲解组织目标，使 组织目标走向歧途，增加组织目标实现的难度，甚至使目 标夭折。
冲突的解决
对待冲突的心态和基本原则
面对冲突的五种态度 坦诚相见摒弃偏见 明确职责，按岗位要求界定工作职责 从领导做起，坚决根除公司中不良冲突的存在 加强协商统和，合理利用资源 塑造公司形象，明确公司目标
对待冲突的四个基本原则
倡导有益冲突，避免有害冲突 实行全面系统的冲突管理 不走极端 具体问题具体分析，随机制宜的处理冲突
部门间的冲突
公司中冲突的 四种类型
部门之间的冲突
不良的小团体意识 争夺有限资源 竞争引起冲突 不愿与其他团队合作 团队文化价值观不同
上下级之间的冲突
上下级之间的冲 突
中层与高层之间的冲突 曾经的下属成为上司
员工之间的冲突
不公平现象 上级对某些员工不恰当地表扬或批评 员工地位变化 个性不同
员工之间的冲突
组织效率的影响
组织生存发展的影响
有害冲突变为有利冲突的基本准则
尊重他人的不同意见 全盘考虑所有准则，全面考虑所有结果
绩 效
冲突与绩效关系
冲突水平
冲突类型
部门特征表现
绩效水 平 低
低或无
功能失调 型 功能正常 型 功能失调 型
冷漠、迟钝对变化反应慢， 缺乏新观念 生命力强、自我批评、不断 改革 分裂、混乱、无秩序、不合 作
什么是冲突管理
• 冲突管理的概念 指是以生产冲突双方之间的不同行为一向、以及双方在冲突中的实际行为为 研究对象，从冲突的内在规律，应对策略和方法手段技巧方面着手，对冲突进行有效的 管理
•
冲突管理的目标 将竞争和冲突调整到对组织整体最有利的方向，以产生最佳业绩。
•
冲突管理中常见的例子
施加压力 双方妥协 寻求突破 最高目标 建立规则
如何适当地激发冲突
如何防止有害冲突
• 合理选择员工，优化团队结构 • 共同利益导向，把“蛋糕”做 大 • 建设团队文化，树立良好风气 • 信息共享，加强交流 • 将工作中的责权界定清楚 • 强化整体观念 • 实行工作轮班制 • 加强教育培训，提高人际关系 处理技能
如何激发有利冲突
• 合理适度地强调差别和厉害比 较 • 改革组织结构，打破常规
发现冲突
冲突的两级影响 冲突对于组织或团体 具有破坏性，阻滞性 这类反面属性，是冲 突的消极影响；而建 设性、推动性等正面 属性属于冲突的积极 影响；但如果没有冲 突，过分融洽、平和 、安宁的组织的成员 或群体将容易缺乏生 机、活力和创新新精 神。
冲突两极影响
成员心里的影响
人际关系的影响
工作动机的影响
如何 适当 地激 发冲 突
认识冲突
冲突的定义
企业的各个组成部分（包 括员工）之间必然会发生 这样或那样的交往和互动 关系，在这些错中复杂的 交往与互动中，人们会因 为各种各样的原因产生意 见分歧、争论、竞争和对 抗，从而使彼此之间的关 系出现不同程度、不同表 现形式的紧张状态。这种 状态被交往和互动双方所 意识到时，就会发生“冲 突”现像
个人工作与生活之间的冲突
Biblioteka Baidu
个人工作一生活 时间的冲突
家人 朋友 生活隐私
冲突的产生与发展
冲突的产生
按照行为科学家杜布林的看法，企业作为一个组织，产生冲突有八种根源。
①人的个性 ②对有限资源的争夺③ 价值观和利益的冲突 ④角色充裕 ⑤追逐 权力 ⑥职责规定不清 ⑦组织变动⑧ 组织风气不佳
冲突根源的三种模式 模式 讨价还价型 表现 竞争稀缺资源 典型示例 企业内劳资双方的 集体薪酬谈判
解决冲突的方法
解决冲突的八个步骤
认识到冲突的存在 明白冲突的来源 将重点转移到团队目标上 关注问题而不关注人 倾听各方意见 寻找公司 讨论所有可能方案 创建解决方案
解决冲突的方法
冲突管理表
己方
有什么问题和冲突 需要（利益、期望 等） 恐惧与意愿（焦虑 与关心） 如何处理
对方
共同点
冲突管理者的十二种失败
二，有利的冲突
有利的冲突指的是能产生建设性结果的冲突。 例如：暴露出目标的不恰当、过高、过大、过难或超出组织成员 目前水平与能力等不同情况，对此进行必要修改，以利于 目标的实现。冲突还能暴露出组织在管理上的漏洞，引导 组织加强制度建设，堵住漏洞，提高管理水平，推动组织 向目标方向运动，提高组织的效率，并有利于让组织重新 分配组织资源，使之更合理。
引进公司外人员来及激发冲突 任命一名爱批评的人来激发冲突
• 利用“鲶鱼效应” • 倡导“内和外争
我们小组冲突管理思维导图
冲突
冲突 管理
冲突 处理
认识 冲突
冲突 产生 与发 展
什么 是冲 突管 理
冲突 管理 的模 型
什么 是冲 突
发现 冲突
公司 中冲 突的 类型
冲突 的发 生
冲突 发生 的五 个阶 段
冲突 的管 理
管理 冲突 的模 型
对待 冲突 的心 态和 基本 原则
解决 冲突 的方 法
应对 冲突 的办 法
• • • • • • • • • • • • 听完冲突双方的陈述后便没词了，这样会使前来解决冲突双方不知所措。 向两者之一轻易表示赞同，从而使另一方未战就先输。 在其他人面前，表示自己不应该在工作时讨论这一问题；可是问题明明就是在工作中产 生的，不在工作时候解决在什么时候解决呢？ 认为双方都是有错误，指出两只各自存在的问题，但是不能给出解决方案。 双方互相攻击，自己在一边观战； 阻止双发宣泄，建议双方冷静下来再谈，然后自己置身事外； 忽视问题的严重性，不予理会； 态度不耐烦，表明自己很忙，让争执双方都一边歇着去； 对双方发牢骚，埋怨上司埋怨公司制度，都是他们造成了冲突·······反正与自己扯不上直 接关系； 不了解情况随便乱说话，反而使双方攻击自己； 换话题，反而说起了自己的问题，要求谈们帮忙解决或谅解 当双方争执时，摆出一副黑面孔，暗示冲突双方影响公司团结，批评他们不懂忍耐。
两种冲突的特点
有利冲突 • 双方对实现共同目标的关 心 • 乐于了解对方的观点、意 见 • 大家以争论问题为中心 • 互相交换信息不断增加 有害冲突的特点 • 双方对赢得自己观点的胜 利十分关心 • 不愿听取对方的意见、观 点 • 由问题争论转为人身攻击 • 互相交换信息不断减少
• 冲突两极性影响体现在六 个方面