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冲突管理获奖课件
冲突旳硬根源
冲突根源于冲突各方利益追 求旳多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给旳资源却十分 有限。
所以，冲突是无所不在旳。
冲突旳软根源——观念
背景，经历
背景，经历
对话语旳了解
对话语旳了解
情感反应
个体
工作场合
个体 情感反应
对某些人旳偏见
对某些人旳偏见
冲突旳基本类型
任 务 冲 突
与工作旳内容和目旳有关
二人面正确情况一样，所以二人旳理性思索都会得出相同旳结
论——选择背叛。背叛是两种策略之中旳支配性策略。所以，这 场博弈中唯一可能到达旳纳什均衡，就是双方参加者都背叛对方， 成果二人一样服刑8年。
个人之间冲突处理模型
高满
足
本
身
利
益
旳
低
愿 望
坚 持
•竞争型
•协作型
•妥协型
不
坚
•回避型
持
•迁就型
不合作
合作
两名囚徒因为隔绝监禁，并不懂得对方选择；而虽然他们能交谈， 还是未必能够尽信对方不会反口。就个人旳理性选择而言，检举 背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性 囚徒会怎样作出选择：
若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。
若对方背叛指控我，我也要指控对方才干得到较低旳刑期，
所以也是会选择背叛。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸 狭窄，总怕别人超越自己。所以，经常压制其他 工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
问：
亚通企业旳冲突有哪些？原因是什么？ 怎样处理亚通企业存在旳冲突？
1、亚通企业旳管理层与中国员工之间旳冲突 原因是价值观不同
处理措施：管理层应该根据详细旳情况合理 旳设计酬劳系统，从新激发员工旳主动性， 并在人力成本与员工绩效之间取得一种动态 平衡。
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
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C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
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人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
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阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
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阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
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坚 持
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中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
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积极态度
中性态度
《员工冲突管理》课件
THANKS
感谢您的观看。
建立反馈机制
在某些情况下，调解或仲裁是解决冲突的有效方式。
调解与仲裁的角色
调解技巧
仲裁程序
调解与仲裁的局限性
掌握调解技巧，如倾听、理解、公正评估和提出建议。
了解仲裁程序，包括申请、听证和裁决等步骤。
明确调解与仲裁的适用范围和局限性，避免滥用。
03
CHAPTER
员工冲突管理的实际应用
经验一
经验二
详细描述
02
CHAPTER
员工冲突管理的方法与技巧
及时发现和预防冲突可以避免问题恶化，减少对组织的影响。
预防与识别的重要性
促进员工之间的有效沟通，及时了解员工的意见和需求。
建立良好的沟通机制
通过培训和教育，提高员工对冲突的认识和敏感度。
提高员工冲突意识
鼓励员工提供对潜在冲突的反馈，及时发现和解决问题。
结论与建议
01
02
04
03
随着企业组织形态的不断演变，员工冲突管理将面临更多新的挑战和问题，需要进一步深入研究。
探索员工冲突管理与企业文化、组织绩效等方面的关系，为企业提供更全面的管理视角。
未来研究可以关注员工冲突的根源、类型及影响，为企业提供更具针对性的管理策略。
结合心理学、社会学等多学科理论，深入研究员工冲突管理的内在机制和规律，推动相关理论的完善和发展。
为员工提供反馈和调解的平台，促进问题解决。
增强领导力
领导在冲突管理中的角色至关重要，需要具备解决冲突和处理关系的能力。
建立信任和尊重的文化
鼓励开放、坦诚的沟通，减少隐瞒和猜疑。
及时干预和调解
一旦发现冲突，应及时采取措施防止其升级。
持续监控和评估
感谢您的观看。
建立反馈机制
在某些情况下，调解或仲裁是解决冲突的有效方式。
调解与仲裁的角色
调解技巧
仲裁程序
调解与仲裁的局限性
掌握调解技巧，如倾听、理解、公正评估和提出建议。
了解仲裁程序，包括申请、听证和裁决等步骤。
明确调解与仲裁的适用范围和局限性，避免滥用。
03
CHAPTER
员工冲突管理的实际应用
经验一
经验二
详细描述
02
CHAPTER
员工冲突管理的方法与技巧
及时发现和预防冲突可以避免问题恶化，减少对组织的影响。
预防与识别的重要性
促进员工之间的有效沟通，及时了解员工的意见和需求。
建立良好的沟通机制
通过培训和教育，提高员工对冲突的认识和敏感度。
提高员工冲突意识
鼓励员工提供对潜在冲突的反馈，及时发现和解决问题。
结论与建议
01
02
04
03
随着企业组织形态的不断演变，员工冲突管理将面临更多新的挑战和问题，需要进一步深入研究。
探索员工冲突管理与企业文化、组织绩效等方面的关系，为企业提供更全面的管理视角。
未来研究可以关注员工冲突的根源、类型及影响，为企业提供更具针对性的管理策略。
结合心理学、社会学等多学科理论，深入研究员工冲突管理的内在机制和规律，推动相关理论的完善和发展。
为员工提供反馈和调解的平台，促进问题解决。
增强领导力
领导在冲突管理中的角色至关重要，需要具备解决冲突和处理关系的能力。
建立信任和尊重的文化
鼓励开放、坦诚的沟通，减少隐瞒和猜疑。
及时干预和调解
一旦发现冲突，应及时采取措施防止其升级。
持续监控和评估
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突管理ppt课件
韩剧《孤单又灿烂的神-鬼怪》 鬼怪与阴间使者。
精选ppt课件
16
解决冲突 的方式
强制策略 合作策略 回避策略 迁就策略 妥协策略
精选ppt课件
17
High
Forcing 强制
Collaboration 合作
Compromise 妥协
Assertiveness
Avoidance 回避
Accommodation 迁就
消极影响
• 组织的整体工作可能会 在冲突过程中受到影响。
• 输家可能失败以后提出 辞职。
• 冲突可能会对企业工作 造成长期影响，抑制组 织发展。
精选ppt课件
7
研华科技
• 2000年，为集中客户服务工作及减轻线下部门业务员的客户盘询 电话负担，公司决定组建独立的电话中心。
• 电话中心（线上部门）与线下部门的冲突主要源自话务员对业务 工作的熟悉和熟练程度、与客户沟通的 “话术”水平以及对行业 和产品的“诀窍”性知识的掌握程度。
• 至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
精选ppt课件
9
冲突的 阶段
潜在冲突 知觉冲突 意向冲突 明显冲突 冲突结果
精选ppt课件
10
冲突的 余波
冲突的 余波
潜在冲突 在这个阶段存在着冲突的基本条件，但是人们还没有意 识到这点。
知觉冲突 参与者一方或者双方认识到了冲突的原因。例如，员工 开始抱怨经理不喜欢自己。
妥协策略 冲突双方在权力上大致相同，对于复杂的问题最好采用 恋爱反依赖期
暂时的解决方式，或者时间紧张需要权宜之计时。
（矛盾潜伏）
回避策略 冲突很小，并且双方情绪较激动，需要时间让双方冷静； 恋爱独立期
精选ppt课件
16
解决冲突 的方式
强制策略 合作策略 回避策略 迁就策略 妥协策略
精选ppt课件
17
High
Forcing 强制
Collaboration 合作
Compromise 妥协
Assertiveness
Avoidance 回避
Accommodation 迁就
消极影响
• 组织的整体工作可能会 在冲突过程中受到影响。
• 输家可能失败以后提出 辞职。
• 冲突可能会对企业工作 造成长期影响，抑制组 织发展。
精选ppt课件
7
研华科技
• 2000年，为集中客户服务工作及减轻线下部门业务员的客户盘询 电话负担，公司决定组建独立的电话中心。
• 电话中心（线上部门）与线下部门的冲突主要源自话务员对业务 工作的熟悉和熟练程度、与客户沟通的 “话术”水平以及对行业 和产品的“诀窍”性知识的掌握程度。
• 至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
精选ppt课件
9
冲突的 阶段
潜在冲突 知觉冲突 意向冲突 明显冲突 冲突结果
精选ppt课件
10
冲突的 余波
冲突的 余波
潜在冲突 在这个阶段存在着冲突的基本条件，但是人们还没有意 识到这点。
知觉冲突 参与者一方或者双方认识到了冲突的原因。例如，员工 开始抱怨经理不喜欢自己。
妥协策略 冲突双方在权力上大致相同，对于复杂的问题最好采用 恋爱反依赖期
暂时的解决方式，或者时间紧张需要权宜之计时。
（矛盾潜伏）
回避策略 冲突很小，并且双方情绪较激动，需要时间让双方冷静； 恋爱独立期
冲突处理的步骤与方法PPT课件( 21张)
根本解决 适用于：保留不可折衷的重要目标、将不同背景及看法
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
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引进公司外人员来及激发冲突 任命一名爱批评的人来激发冲突
• 利用“鲶鱼效应” • 倡导“内和外争
发现冲突
冲突的两级影响 冲突对于组织或团体 具有破坏性，阻滞性 这类反面属性，是冲 突的消极影响；而建 设性、推动性等正面 属性属于冲突的积极 影响；但如果没有冲 突，过分融洽、平和 、安宁的组织的成员 或群体将容易缺乏生 机、活力和创新新精 神。
冲突两极影响
成员心里的影响
人际关系的影响
工作动机的影响
如何 适当 地激 发冲 突
认识冲突
冲突的定义
企业的各个组成部分（包 括员工）之间必然会发生 这样或那样的交往和互动 关系，在这些错中复杂的 交往与互动中，人们会因 为各种各样的原因产生意 见分歧、争论、竞争和对 抗，从而使彼此之间的关 系出现不同程度、不同表 现形式的紧张状态。这种 状态被交往和互动双方所 意识到时，就会发生“冲 突”现像
我们小组冲突管理思维导图
冲突
冲突 管理
冲突 处理
认识 冲突
冲突 产生 与发 展
什么 是冲 突管 理
冲突 管理 的模 型
什么 是冲 突
发现 冲突
公司 中冲 突的 类型
冲突 的发 生
冲突 发生 的五 个阶 段
冲突 的管 理
管理 冲突 的模 型
对待 冲突 的心 态和 基本 原则
解决 冲突 的方 法
应对 冲突 的办 法
系统模式（横向冲 各单位或各部门间 营销部门作出了生 突） 谍求合租 产部门无法达到的 产品质量承诺 官僚模式（纵向冲 上级对下属行使职 经理要求秘书为办 突） 权，支使控制下属 公室的人煮咖啡
冲突发展的五个阶段
阶段一：潜在冲突————预期冲突 第一阶段的冲突是发生交往和互动的不同主题之间存在和积累了能够引发冲突的一 些前提。 阶段二：直觉冲突————已经意识到分歧存在，但仍未表达出来 第二阶段知觉冲突是冲突主体对冲突的条件和根源的认识和感知阶段。 阶段三：意向冲突————私下讨论阶段 第三阶段意思冲突，冲突的主体主要在自身的主管认知、情感与外显的行为之间， 要做出研究应该采取何种行为的选择决策。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 阶段四：行为冲突————公开真论阶段 第四阶段行为冲突，不同的冲突主体正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志 。 第五阶段：结果冲突————冲突结果阶段 第五阶段结果冲突，冲突主体间的行为导致了冲突的最后结果，其又会间接或直接 地影响到冲突的主体，并反馈形成新的冲突的前提条件。
冲突应对的三种管理方式
管理冲突是一种策划、控制冲突的工作 ，包括激发建设性冲突和消除破坏性冲 突。所以在冲突管理中我们建议用以下 三种基本应对方式 当企业冲突太少时 管理者因该 主动地求新变异，有目的地开展一些活 动，调动员工的创造性和积极性。比如 ：举办讨论会，让每位员工对企业管理 中的问题各抒起见。 当企业冲突适当时 管理者应该 做好冲突的出来工作，以公平、实事求 是为原则，认真妥善处理以发生的事。 当企业冲突过多时 管理者不宜 急于冲突进行裁决，而是应县缓和气氛 ，做疏导工作。在事态稳定后，再具体 处理冲突事宜。
组织效率的影响
组织生存发展的影响
有害冲突变为有利冲突的基本准则
尊重他人的不同意见 全盘考虑所有准则，全面考虑所有结果
绩 效
冲突与绩效关系
冲突水平
冲突类型
部门特征表现
绩效水 平 低
低或无
功能失调 型 功能正常 型 功能失调 型
冷漠、迟钝对变化反应慢， 缺乏新观念 生命力强、自我批评、不断 改革 分裂、混乱、无秩序、不合 作
如何适当地激发冲突
如何防止有害冲突
• 合理选择员工，优化团队结构 • 共同利益导向，把“蛋糕”做 大 • 建设团队文化，树立良好风气 • 信息共享，加强交流 • 将工作中的责权界定清楚 • 强化整体观念 • 实行工作轮班制 • 加强教育培训，提高人际关系 处理技能
如何激发有利冲突
• 合理适度地强调差别和厉害比 较 • 改革组织结构，打破常规
部门间的冲突
公司中冲突的 四种类型
部门之间的冲突
不良的小团体意识 争夺有限资源 竞争引起冲突 不愿与其他团队合作 团队文化价值观不同
上下级之间的冲突
上下级之间的冲 突
中层与高层之间的冲突 曾经的下属成为上司
员ห้องสมุดไป่ตู้之间的冲突
不公平现象 上级对某些员工不恰当地表扬或批评 员工地位变化 个性不同
员工之间的冲突
冲突的两面性
一，有害的冲突
有害的冲突指的是导致消极和负面的结果的冲突 例如：降低团队士气，扩大团队之间的分歧，使人们行为变得不 服责任，充满破坏性，甚至争吵打架等。当冲突的强度越 大，给公众的震动和压力就越大若不能调节，会损害人的 心理健康甚至诱发悲剧事件。而冲突发展到一定阶段后， 往往会涉及私人问题，甚至使某位成员的名誉扫地使团队 合作名存实亡。而团队中因为冲突而充满压力，紧张的气 氛使团队成员表现得差。冲突可能导致曲解组织目标，使 组织目标走向歧途，增加组织目标实现的难度，甚至使目 标夭折。
个人工作与生活之间的冲突
个人工作一生活 时间的冲突
家人 朋友 生活隐私
冲突的产生与发展
冲突的产生
按照行为科学家杜布林的看法，企业作为一个组织，产生冲突有八种根源。
①人的个性 ②对有限资源的争夺③ 价值观和利益的冲突 ④角色充裕 ⑤追逐 权力 ⑥职责规定不清 ⑦组织变动⑧ 组织风气不佳
冲突根源的三种模式 模式 讨价还价型 表现 竞争稀缺资源 典型示例 企业内劳资双方的 集体薪酬谈判
二，有利的冲突
有利的冲突指的是能产生建设性结果的冲突。 例如：暴露出目标的不恰当、过高、过大、过难或超出组织成员 目前水平与能力等不同情况，对此进行必要修改，以利于 目标的实现。冲突还能暴露出组织在管理上的漏洞，引导 组织加强制度建设，堵住漏洞，提高管理水平，推动组织 向目标方向运动，提高组织的效率，并有利于让组织重新 分配组织资源，使之更合理。
什么是冲突管理
• 冲突管理的概念 指是以生产冲突双方之间的不同行为一向、以及双方在冲突中的实际行为为 研究对象，从冲突的内在规律，应对策略和方法手段技巧方面着手，对冲突进行有效的 管理
•
冲突管理的目标 将竞争和冲突调整到对组织整体最有利的方向，以产生最佳业绩。
•
冲突管理中常见的例子
施加压力 双方妥协 寻求突破 最高目标 建立规则
沟通是解决冲突的要点所在
应对冲突的办法
卷入冲突时如何应对
对应办法之一——————及时发现自己的自卫 反抗情绪 应对方法之二——————尽量保持冷静 应对办法之三——————认真倾听 应对办法之四——————了解别人的观点 应对办法之五——————积极回应别人的意见 应对办法之六——————团结团队成员
解决冲突的方法
解决冲突的八个步骤
认识到冲突的存在 明白冲突的来源 将重点转移到团队目标上 关注问题而不关注人 倾听各方意见 寻找公司 讨论所有可能方案 创建解决方案
解决冲突的方法
冲突管理表
己方
有什么问题和冲突 需要（利益、期望 等） 恐惧与意愿（焦虑 与关心） 如何处理
对方
共同点
冲突管理者的十二种失败
两种冲突的特点
有利冲突 • 双方对实现共同目标的关 心 • 乐于了解对方的观点、意 见 • 大家以争论问题为中心 • 互相交换信息不断增加 有害冲突的特点 • 双方对赢得自己观点的胜 利十分关心 • 不愿听取对方的意见、观 点 • 由问题争论转为人身攻击 • 互相交换信息不断减少
• 冲突两极性影响体现在六 个方面
冲突的解决
对待冲突的心态和基本原则
面对冲突的五种态度 坦诚相见摒弃偏见 明确职责，按岗位要求界定工作职责 从领导做起，坚决根除公司中不良冲突的存在 加强协商统和，合理利用资源 塑造公司形象，明确公司目标
对待冲突的四个基本原则
倡导有益冲突，避免有害冲突 实行全面系统的冲突管理 不走极端 具体问题具体分析，随机制宜的处理冲突
中等
高
高
底
冲突的四个前兆
团队成员有时表现得心神不定
冲突的六个特征
冲突的传染性
冲突的爆发和突然性 不顺利的偶然事件发生频率上 升
冲突的侵略性
团队成员中有彼此误解现象
冲突的润滑性
团队成员在集体讨论时关系紧 张的现象
冲突的情感宣泄性
冲突的有益性
应实施冲突管理的三个标志 • 成员态度冷漠。团队成员 对其目标和其他成员不关 心，对团队工作缺乏兴趣 • 成员间负面态度，团队成 员关系产生了问题，不能 有好相处 • 人云亦云。团队成员害怕 自己表现出不同，尽量使 自己与他人一样，隐藏自 己原本的想法
• • • • • • • • • • • • 听完冲突双方的陈述后便没词了，这样会使前来解决冲突双方不知所措。 向两者之一轻易表示赞同，从而使另一方未战就先输。 在其他人面前，表示自己不应该在工作时讨论这一问题；可是问题明明就是在工作中产 生的，不在工作时候解决在什么时候解决呢？ 认为双方都是有错误，指出两只各自存在的问题，但是不能给出解决方案。 双方互相攻击，自己在一边观战； 阻止双发宣泄，建议双方冷静下来再谈，然后自己置身事外； 忽视问题的严重性，不予理会； 态度不耐烦，表明自己很忙，让争执双方都一边歇着去； 对双方发牢骚，埋怨上司埋怨公司制度，都是他们造成了冲突·······反正与自己扯不上直 接关系； 不了解情况随便乱说话，反而使双方攻击自己； 换话题，反而说起了自己的问题，要求谈们帮忙解决或谅解 当双方争执时，摆出一副黑面孔，暗示冲突双方影响公司团结，批评他们不懂忍耐。
• 利用“鲶鱼效应” • 倡导“内和外争
发现冲突
冲突的两级影响 冲突对于组织或团体 具有破坏性，阻滞性 这类反面属性，是冲 突的消极影响；而建 设性、推动性等正面 属性属于冲突的积极 影响；但如果没有冲 突，过分融洽、平和 、安宁的组织的成员 或群体将容易缺乏生 机、活力和创新新精 神。
冲突两极影响
成员心里的影响
人际关系的影响
工作动机的影响
如何 适当 地激 发冲 突
认识冲突
冲突的定义
企业的各个组成部分（包 括员工）之间必然会发生 这样或那样的交往和互动 关系，在这些错中复杂的 交往与互动中，人们会因 为各种各样的原因产生意 见分歧、争论、竞争和对 抗，从而使彼此之间的关 系出现不同程度、不同表 现形式的紧张状态。这种 状态被交往和互动双方所 意识到时，就会发生“冲 突”现像
我们小组冲突管理思维导图
冲突
冲突 管理
冲突 处理
认识 冲突
冲突 产生 与发 展
什么 是冲 突管 理
冲突 管理 的模 型
什么 是冲 突
发现 冲突
公司 中冲 突的 类型
冲突 的发 生
冲突 发生 的五 个阶 段
冲突 的管 理
管理 冲突 的模 型
对待 冲突 的心 态和 基本 原则
解决 冲突 的方 法
应对 冲突 的办 法
系统模式（横向冲 各单位或各部门间 营销部门作出了生 突） 谍求合租 产部门无法达到的 产品质量承诺 官僚模式（纵向冲 上级对下属行使职 经理要求秘书为办 突） 权，支使控制下属 公室的人煮咖啡
冲突发展的五个阶段
阶段一：潜在冲突————预期冲突 第一阶段的冲突是发生交往和互动的不同主题之间存在和积累了能够引发冲突的一 些前提。 阶段二：直觉冲突————已经意识到分歧存在，但仍未表达出来 第二阶段知觉冲突是冲突主体对冲突的条件和根源的认识和感知阶段。 阶段三：意向冲突————私下讨论阶段 第三阶段意思冲突，冲突的主体主要在自身的主管认知、情感与外显的行为之间， 要做出研究应该采取何种行为的选择决策。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 人的冲突意向主要有五种：竞争、合作、妥协、回避、迁就。 阶段四：行为冲突————公开真论阶段 第四阶段行为冲突，不同的冲突主体正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志 。 第五阶段：结果冲突————冲突结果阶段 第五阶段结果冲突，冲突主体间的行为导致了冲突的最后结果，其又会间接或直接 地影响到冲突的主体，并反馈形成新的冲突的前提条件。
冲突应对的三种管理方式
管理冲突是一种策划、控制冲突的工作 ，包括激发建设性冲突和消除破坏性冲 突。所以在冲突管理中我们建议用以下 三种基本应对方式 当企业冲突太少时 管理者因该 主动地求新变异，有目的地开展一些活 动，调动员工的创造性和积极性。比如 ：举办讨论会，让每位员工对企业管理 中的问题各抒起见。 当企业冲突适当时 管理者应该 做好冲突的出来工作，以公平、实事求 是为原则，认真妥善处理以发生的事。 当企业冲突过多时 管理者不宜 急于冲突进行裁决，而是应县缓和气氛 ，做疏导工作。在事态稳定后，再具体 处理冲突事宜。
组织效率的影响
组织生存发展的影响
有害冲突变为有利冲突的基本准则
尊重他人的不同意见 全盘考虑所有准则，全面考虑所有结果
绩 效
冲突与绩效关系
冲突水平
冲突类型
部门特征表现
绩效水 平 低
低或无
功能失调 型 功能正常 型 功能失调 型
冷漠、迟钝对变化反应慢， 缺乏新观念 生命力强、自我批评、不断 改革 分裂、混乱、无秩序、不合 作
如何适当地激发冲突
如何防止有害冲突
• 合理选择员工，优化团队结构 • 共同利益导向，把“蛋糕”做 大 • 建设团队文化，树立良好风气 • 信息共享，加强交流 • 将工作中的责权界定清楚 • 强化整体观念 • 实行工作轮班制 • 加强教育培训，提高人际关系 处理技能
如何激发有利冲突
• 合理适度地强调差别和厉害比 较 • 改革组织结构，打破常规
部门间的冲突
公司中冲突的 四种类型
部门之间的冲突
不良的小团体意识 争夺有限资源 竞争引起冲突 不愿与其他团队合作 团队文化价值观不同
上下级之间的冲突
上下级之间的冲 突
中层与高层之间的冲突 曾经的下属成为上司
员ห้องสมุดไป่ตู้之间的冲突
不公平现象 上级对某些员工不恰当地表扬或批评 员工地位变化 个性不同
员工之间的冲突
冲突的两面性
一，有害的冲突
有害的冲突指的是导致消极和负面的结果的冲突 例如：降低团队士气，扩大团队之间的分歧，使人们行为变得不 服责任，充满破坏性，甚至争吵打架等。当冲突的强度越 大，给公众的震动和压力就越大若不能调节，会损害人的 心理健康甚至诱发悲剧事件。而冲突发展到一定阶段后， 往往会涉及私人问题，甚至使某位成员的名誉扫地使团队 合作名存实亡。而团队中因为冲突而充满压力，紧张的气 氛使团队成员表现得差。冲突可能导致曲解组织目标，使 组织目标走向歧途，增加组织目标实现的难度，甚至使目 标夭折。
个人工作与生活之间的冲突
个人工作一生活 时间的冲突
家人 朋友 生活隐私
冲突的产生与发展
冲突的产生
按照行为科学家杜布林的看法，企业作为一个组织，产生冲突有八种根源。
①人的个性 ②对有限资源的争夺③ 价值观和利益的冲突 ④角色充裕 ⑤追逐 权力 ⑥职责规定不清 ⑦组织变动⑧ 组织风气不佳
冲突根源的三种模式 模式 讨价还价型 表现 竞争稀缺资源 典型示例 企业内劳资双方的 集体薪酬谈判
二，有利的冲突
有利的冲突指的是能产生建设性结果的冲突。 例如：暴露出目标的不恰当、过高、过大、过难或超出组织成员 目前水平与能力等不同情况，对此进行必要修改，以利于 目标的实现。冲突还能暴露出组织在管理上的漏洞，引导 组织加强制度建设，堵住漏洞，提高管理水平，推动组织 向目标方向运动，提高组织的效率，并有利于让组织重新 分配组织资源，使之更合理。
什么是冲突管理
• 冲突管理的概念 指是以生产冲突双方之间的不同行为一向、以及双方在冲突中的实际行为为 研究对象，从冲突的内在规律，应对策略和方法手段技巧方面着手，对冲突进行有效的 管理
•
冲突管理的目标 将竞争和冲突调整到对组织整体最有利的方向，以产生最佳业绩。
•
冲突管理中常见的例子
施加压力 双方妥协 寻求突破 最高目标 建立规则
沟通是解决冲突的要点所在
应对冲突的办法
卷入冲突时如何应对
对应办法之一——————及时发现自己的自卫 反抗情绪 应对方法之二——————尽量保持冷静 应对办法之三——————认真倾听 应对办法之四——————了解别人的观点 应对办法之五——————积极回应别人的意见 应对办法之六——————团结团队成员
解决冲突的方法
解决冲突的八个步骤
认识到冲突的存在 明白冲突的来源 将重点转移到团队目标上 关注问题而不关注人 倾听各方意见 寻找公司 讨论所有可能方案 创建解决方案
解决冲突的方法
冲突管理表
己方
有什么问题和冲突 需要（利益、期望 等） 恐惧与意愿（焦虑 与关心） 如何处理
对方
共同点
冲突管理者的十二种失败
两种冲突的特点
有利冲突 • 双方对实现共同目标的关 心 • 乐于了解对方的观点、意 见 • 大家以争论问题为中心 • 互相交换信息不断增加 有害冲突的特点 • 双方对赢得自己观点的胜 利十分关心 • 不愿听取对方的意见、观 点 • 由问题争论转为人身攻击 • 互相交换信息不断减少
• 冲突两极性影响体现在六 个方面
冲突的解决
对待冲突的心态和基本原则
面对冲突的五种态度 坦诚相见摒弃偏见 明确职责，按岗位要求界定工作职责 从领导做起，坚决根除公司中不良冲突的存在 加强协商统和，合理利用资源 塑造公司形象，明确公司目标
对待冲突的四个基本原则
倡导有益冲突，避免有害冲突 实行全面系统的冲突管理 不走极端 具体问题具体分析，随机制宜的处理冲突
中等
高
高
底
冲突的四个前兆
团队成员有时表现得心神不定
冲突的六个特征
冲突的传染性
冲突的爆发和突然性 不顺利的偶然事件发生频率上 升
冲突的侵略性
团队成员中有彼此误解现象
冲突的润滑性
团队成员在集体讨论时关系紧 张的现象
冲突的情感宣泄性
冲突的有益性
应实施冲突管理的三个标志 • 成员态度冷漠。团队成员 对其目标和其他成员不关 心，对团队工作缺乏兴趣 • 成员间负面态度，团队成 员关系产生了问题，不能 有好相处 • 人云亦云。团队成员害怕 自己表现出不同，尽量使 自己与他人一样，隐藏自 己原本的想法
• • • • • • • • • • • • 听完冲突双方的陈述后便没词了，这样会使前来解决冲突双方不知所措。 向两者之一轻易表示赞同，从而使另一方未战就先输。 在其他人面前，表示自己不应该在工作时讨论这一问题；可是问题明明就是在工作中产 生的，不在工作时候解决在什么时候解决呢？ 认为双方都是有错误，指出两只各自存在的问题，但是不能给出解决方案。 双方互相攻击，自己在一边观战； 阻止双发宣泄，建议双方冷静下来再谈，然后自己置身事外； 忽视问题的严重性，不予理会； 态度不耐烦，表明自己很忙，让争执双方都一边歇着去； 对双方发牢骚，埋怨上司埋怨公司制度，都是他们造成了冲突·······反正与自己扯不上直 接关系； 不了解情况随便乱说话，反而使双方攻击自己； 换话题，反而说起了自己的问题，要求谈们帮忙解决或谅解 当双方争执时，摆出一副黑面孔，暗示冲突双方影响公司团结，批评他们不懂忍耐。