彼得原理038
彼得原理、哈默定律
彼得原理/ 哈默定律管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。
而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。
由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。
彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。
大刘在一家IT公司从事技术开发工作。
由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。
大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。
他在不久前被公司提拔为项目主管。
大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。
他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。
但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。
二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。
三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。
结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。
比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
彼得原理的内涵
彼得原理的内涵彼得原理最初由劳伦斯·彼得在其1970年的著作《彼得原理》中提出。
彼得原理是一种指导管理和组织运作的理论，它描述了在组织中晋升的模式，以及由此可能产生的问题。
彼得原理的核心观点是：在一个任人上司的体系中，每个员工最终会晋升到他或她无法胜任的职位。
彼得认为，每个人都有自身的能力和天赋，但在组织中的晋升过程中，往往只重视员工的工作表现，忽视了他们是否有能力胜任下一级的职位。
这个现象被彼得称为“晋升到失职”的现象。
彼得原理进一步分析了这一现象的原因。
首先，彼得指出，每个职位的职责和要求都是不同的，一个人在某个职位上的出色表现并不能保证他能胜任另一个职位。
其次，组织通常将晋升与工作绩效直接挂钩，而不是与员工的能力和潜力挂钩。
这导致在晋升流程中，只重视员工的工作表现，而忽视了他们是否具备胜任下一级职位的能力。
彼得原理对组织和管理有着深刻的启示。
它提醒组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
如果一个人被晋升到他无法胜任的职位，不仅会对他自己造成压力和困惑，还会对整个组织产生负面影响。
因此，组织应该避免晋升到失职的现象，而是根据员工的能力和潜力来进行晋升决策。
彼得原理还提出了一种解决这一问题的方法，即“借用”的概念。
彼得认为，当一个员工无法胜任上级职位时，组织可以通过“借用”其他具备适当能力的员工来填补这个空缺。
这样一来，既可以避免人员晋升到失职的问题，又能充分利用每个员工的能力和潜力。
总的来说，彼得原理给我们提供了一个深刻而实用的管理思想。
它强调了组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
它警示我们不要将晋升仅仅看作是根据工作绩效来决定，而应该综合考虑员工的能力、潜力和适应性。
只有这样，组织才能更好地发挥员工的优势，提高整体绩效，避免晋升到失职的现象。
因此，彼得原理对于组织和管理来说具有重要的意义。
彼得的彼得原理
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
改变人类生活的定律彼得原理
原理的假设条件 ：
时间足够长，层级组织里有 足的阶层—— 每个员工终将 晋升到自己不胜任阶层，并 从此停滞不前。
彼得原理的影响
• 在现实的层级组织中，彼得 原理的影响是普遍存在的。
彼得原理的可悲结果
• 一方面，一些无意或“无能”的人， 由于在工作中做出了成绩，却被提 到了高位 • 另一方面，一些有意或“有能”之 人为了得到更高一级的职位，会尽 其才能，排贤抑能，见风使舵，到 处钻营，极尽拉关系、找靠山之能 事，以遂其愿
彼得原理（The Peter PrinciPle）
–彼得根据千百个有关组织 中不能胜任的失败实例的分 析而归纳出来的。
彼得原理 内容
• 在层级组织里，每个人都会由原
本能胜任的职位，晋升到他无法 胜任的职位，无论任何阶层中的 任何人，或迟或早都将有同样的 遭遇。
层组织学——
• 彼得原理的推出， “无意间” 创设了一门新的科学——层级组 织学（hierarchiolgy）。
权力的危机感
解决“帕金森定律”的症结
• 要想解决“帕金森定律”的症结， 就必须把用人权放在一个公正、公 开、平等、科学、合理的用人制度 上，不受人为因素的干扰。最需要 注意的是，不要将用人权放在一个 被招聘者的直接上司手里。
彼得对帕金森定律的 认识
小节
• 彼得原理： “体系萧条” • “排队木偶人” • 帕金森定律：官僚主义 • 二、学习、 磨练 • 三、自得
对策
• 一 对于个人 • 二 对于组织
彼得原理被认为是同 帕金森定律有联系的。
彼得原理VS帕金森定律
帕金森定律
• 官僚主义者喜欢无事忙，通过扩大 下属机构抬高自己的身份，因而行 政机构总是呈金字塔形，并按一定 速度增长。
“帕金森定律”的症结
彼得原理
体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
彼得原理
管理学家彼得在 １ ９ ６ ９年 出版 的 《 彼得 原理 》一书 中提 出：人们在 某一个 岗位取
得一 定成就 以后 ，就会趋 向于被晋 升到更 高一级 的岗位 ，一直晋 升到 自己不能胜任
的 岗位 为 止 。这 样 ，就 可 能 导 致 组 织 里面 的所 有 岗位 都 会 被 不 胜 任 其职 的 人所 占据 。 而 且 ，组 织 中 的任 何 人 ，迟 早 都 将 有 同样 的遭 遇 。 彼 得 原 理 有 时也 被 称 为 “ 向上 爬 ”
的 机 制 ，不 能 因 员 工 在 某 一 个 安 全 岗位 上 做 了很 出 色 的 工 作 ，就 推 断此 人 一 定 能够 胜 任 更 高 一 级 的 职 务 ；更 不 应 把 岗位 晋 升 当成 主 要 奖励 方式 来 提 升 安 全 管 理 的 效 果 。 在 实 际 安 全 管 理 中 ，应 建 立 科 学 的 选 聘 机 制 ， 客 观 评 价 每 一 位 职 工 的 能 力 ，并 更 多 地 以 加 薪 、 休 假 等 方 式 作 为 奖
原理。
这种现 象在安全 管理 中经常 出现 ：一名称职 的工作者在 被提 升后无法胜 任新 的
职 位 或 者 无 所 作 为 。 这 是 因 为 在 新 的 岗位 上 ， 被 晋 升 者 使 用 的 往 往 是 他 们 在 低 层 次
岗位上使 用的安全 管理经验 和办 法 ，这 在更 高层次也许是 不适用 的 ，由此导致 整个 组织内部 的安全管理水平下降 ，事故频发。 因此 ， 组织为了发挥 安全 管理 的实际作用 ， 应该 改变单纯 的 “ 根据贡献决定晋升”
励 手 段 。 如 果 将 职 工 晋 升 到 一 个 其
无 法 很 好 发 挥 才 能 的 岗位 ，不 仅 使
彼得原理
人才培养品牌等无形资产。因此如何确保各类资产安全，
提 高使用效益 ，防范流 失是高校财 务管理 的重 点 。 基 于 ”大 数 据 ” 的 高校 财 务管 理 ，将 更 有 利 于 学 校 资源 合 理 配 置 、有 利 于 全 面 强 化 预 算 绩 效 管 理 ，有 效 提 高 资金 使 用 效益 ，有 利 于 办 学 成 本 的核 算 ，有 利 于 过 程 管理 向业务 全 过程 管 理转 变 。 ２ ． ２ 几 点 思考 （ １ ）构 建 “ 大 数 据 ”服 务 共 享平 台 。 “ 大 数 据 ”服
务 的实现需要打破各个业务流程和部 门之间的数据 分割 ，
聚 集 地 ， 高 校 应 该 积 极 利 用 自身 的 人 才 优 势 ，构 建 “ 大 数 据 ”服 务 共 享 平 台。 具 体 来 讲 ，可 以从 以 下三 个 方 面 来 实现 ：
大数 据 ”时代 的 到来 ， 对 海量的信息实现共享、分析 、处理 。作为高端人才 的 务 管理 也在 不 断 实现 自我 突破 ， “
的状况，而可 以结合科研经费 的获得渠道、使用情况、 成果价值分析等数据，会同科研 项 目实行过程中产 生的
各 类 文 档 、数 据 、 材 料 ，进 行 综 合 分 析 ， 随 时 获得 该 科 研 项 目实 施 的资 金动 态 绩 效情 况 。 其次 ， 从基 于单类 型 的结 构化 数据 向多类 型转 变 ， “ 大 数据” 的一 个 重 要特 点就 是 Ｖ ａ ｒ ｉ ｅ ｔ ｙ （ 数据 种类 多 ） ， 因此 ，
一
助最新 的数据信 息处理工具 。要想实现财务 的精细化管
理 ，必须 不 断 提升 财 务管 理 的信 息 化水 平 。 云 平 台 是 一 种 新 的 数 据采 集 和 分 析 方 式 ，有 利 于对
4(2)彼得原理完整版
（二）成立条件
一是组织的等级机构 中有足够的职位供其 成员提升。
二是组织成员又有充 裕的时间去完成这些 提升。
01 02
组织人员分类
过分不胜任 者
不胜任者
基本胜任者
胜任者
过分胜任者
（三）“推”与“拉”
“推” “拉”
“推”的方法常常从组织成员对 培训和全面的自我完善那种变态 的兴趣中显示出来。
“彼得系列”之《彼得计划》、《彼得处方》、 《彼得金字塔》、《彼得语录》、《彼得的人民》 等。《幽默处方》、《名人的惊人之论》等著作。
1919年 ，彼得 出生 于加拿 大所 属的范 库弗 ，就学 于美 国华盛 顿 州立大学，主要学习教育学，他的研究对象主要是感情上受 伤害和
智力迟钝的儿童。
1957年，彼得获华盛顿州立大学学士学位。 1960年，彼得通过对千百个组织中不能胜任的失败实例进行分析而
案例2：位子越高越好吗 ?
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当 满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调 升他做行政工作时，他很想予以回绝。奥克曼的太太艾玛， 是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升职机会。 如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一 级。如此一来她就可以竞选妇女协进会的主席，也有能力 换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车。奥 克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工 作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个 月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。 艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席 头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪， 但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此 不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
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[键入文字]运营法则原理：彼得原理这里是一篇彼得原理的内容介绍，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，让我们一起来看看详细内容吧~ 运营法则原理：彼得原理 彼得原理的概述 管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter)，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间1。
彼得原理的概述
彼得原理的概述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
[编辑]彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
彼得原理的名词解释
彼得原理的名词解释彼得原理，即彼得原理最初由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）于1969年在他们的著作《彼得原理》（The Peter Principle）中提出。
这一原理通过幽默的方式表达了一个深刻的现象：在组织机构中，员工常常被晋升至他们无能胜任的职位。
彼得原理的名词解释彼得原理的核心概念在于，每个员工都有自己的天花板，也就是他们职位的“有效等级”，在这个等级之下，他们能够胜任自己的工作。
然而，当员工被提拔至这个等级之上时，他们的能力就无法再胜任这一职位，达到了他们的“不称职等级”。
为什么会出现这种情况呢？彼得原理给出了一个解释：因为在管理层中，晋升常常是基于员工的现有工作表现。
如果一个员工表现出色，他们有可能被提拔至一个更高的职位。
但是，这个晋升不是基于他们适应新职位的能力，而是基于他们在当前职位的表现。
也就是说，一个出色的销售员可能会被提升为销售主管，但是他们在销售主管的岗位上可能并不具备领导才能。
这种现象是由于不同职位所需的技能和能力并不完全相同。
比如，对于一个技术人员来说，他们可能在技术领域非常出色，但是当他们被晋升为项目经理时，他们需要具备的是团队管理和沟通能力，这些与技术能力并不相关。
因此，就会出现一个技术人员在新的职位上遇到困难的情况。
彼得原理认为，越是复杂的组织机构，越容易出现这种晋升导致无能的情况。
因为在复杂的组织中，往往晋升是基于当前职位的表现，而不是基于适应新职位的能力。
这样，一级一级的晋升就会导致员工进入他们无法胜任的职位。
那么，如何应对彼得原理呢？一种方法是提供适当的培训和发展机会，使员工能够适应新职位所需的技能和能力。
比如，为技术人员提供管理培训，使他们能够在晋升为项目经理后更好地应对新的挑战。
另一种方法是在晋升时将注意力放在潜力和适应能力上，而不仅仅是现有工作的表现。
这需要对员工进行全面的评估和观察，以了解他们是否有发展到更高职位的潜力和适应能力。
彼得原理的名词解释
彼得原理的名词解释
嘿，你知道啥是彼得原理不？简单来说，彼得原理就像是一个调皮的小精灵，在各种组织和机构里捣蛋呢！比如说吧，有个员工小张，他在原来的岗位上干得特别出色，就像一颗闪闪发光的星星。
哎呀，那表现，简直了！可是呢，一旦把他提拔到一个他其实并不擅长的更高职位上，就好像突然把这颗星星放到了一个它不适应的环境里。
这下好了，他可能就变得手足无措，没法像以前那么厉害啦！这不就是彼得原理在起作用嘛！
再想想看，就好比一个游泳健将，在泳池里那叫一个如鱼得水，游得飞快。
可要是突然让他去跑步比赛，他可能就傻眼啦，完全不是那块料呀！彼得原理就是这样，它让人们在不合适的位置上可能会遭遇挫折。
在我们生活中，这种情况可不少见呢！你看那些公司里，有时候会把业绩好的销售人员提拔成管理人员，可他们也许根本不懂怎么管理呀，结果弄得一团糟。
这难道不是彼得原理在搞鬼吗？
彼得原理其实也提醒着我们，在评价一个人或者给他安排工作的时候，可不能只看他过去的成绩呀。
就像选鞋子，不是好看就行，得合脚呀！不然穿着难受，走不了路呀！我们得仔细想想，这个人到底适不适合这个新职位，有没有那个能力去应对。
不然的话，就像把一个方榫头硬塞进圆孔里，能合适吗？
我觉得吧，我们得重视彼得原理，不能盲目地进行晋升和安排工作。
要多考虑考虑人的实际能力和特点，这样才能让大家都在合适的位置
上发光发热呀，不是吗？。
发人深省的彼得原理
发人深省的彼得原理来源：《管理学家》杂志社作者：丁世林闻华在管理领域，有一条与帕金森定律齐名的法则，这就是彼得原理。
提出这一原理的，是一位普通的教师劳伦斯·彼得。
劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter，1919-1990），出生于加拿大温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。
1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位，1963年，他又在该校获得教育学博士学位。
彼得的经历很丰富，但基本上一直在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等。
自从《彼得原理》出名后，他开始变成畅销书作家。
据彼得自己说，彼得原理的发现与传播“是一个非常复杂与艰难的过程”。
但据可以查到的资料来看，提出彼得原理的过程尽管漫长，却充满轻松和笑料，一点也不“复杂与艰难”。
在一定意义上，彼得是一个说俏皮话的高手，很像我们今天那些擅长“编段子”的人。
他有心关注组织中的不胜任现象，收集了几百个事例，然后用幽默调侃的语言把它说出来。
1960年，在一次教育界的研习会上，一些负责教育研究但又不擅长作计划的主管，吃力地撰写他们各自的研究计划，其中有些人只会拷贝一些过时的统计模型。
彼得于是向他们介绍彼得原理，来说明他们的不胜任困境是如何造成的。
这些主管听后，有的表现出敌意，有的嘲笑，其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来。
此后，彼得就在这种笑声中继续讲述他的发现，但并没有把它形诸文字的打算。
有一次，彼得在剧院里遇到了写电视剧的赫尔（Raymond Hull），赫尔对彼得的发现很感兴趣，想把它写出来，于是，彼得提供资料，由赫尔执笔，一本划时代的畅销书随之诞生。
1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了写作。
但是，出版商的眼光不见得都高明，他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配，这本书稿先后被十余家出版社拒绝。
2021管理学考研重要管理定律：彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
1.影响对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
2.评价彼得原理道破了所有阶层制度之谜。
凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。
我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
论彼得原理的形成原因和克服方式
论彼得原理的形成原因和克服方式彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。
彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。
经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。
充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。
3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性4.减少管理层级。
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还是离开了，因为她深信社会学家、文化人类学家及非洲历史学家对城市黑人孩童的了解根
本不深。“教育上，因无知而无法对事实作有效反应，这是教育最令人讶异的地方。
——亚当斯（Henry Adams）
自我觉醒
奥福伊是优秀的学生，她的老师都鼓励她进研究所继续求知，直到获得博士学位。老师
代的一些事情，并且认为自己本身就是一个绝佳的例子，因她在一九五○年代，曾在益精小
学就读。她觉得她都曾经历好、平凡或是不胜任三种类型老师的教诲。像奈恩老师就是一位
热忱而能使学习变得有趣的老师，奥福伊便亲临这位老师的教诲，进而能够阅读写作及体会
求知：乐趣；当她进入中年级，她在同济中已是一名勤奋有成的阅读写作者。她的英文老师
传统学派的人以为，孩童借沥规蹈矩而能学习何谓责任；他们谈论许多对孩蒙如何学习
责任与尊重的教盲方法，其观点就是要求孩子们尊重老师及权威，而他们借此盼望后代能加
入他们的“阵容”。
在大学所好的各类主题变化不大，都只在“世袭”相授，老师教学生，学生义成为老
师，继续教育学生。
——利希腾伯格（G．G．Lichtnrberg）
——萧伯纳（George Bernard Shaw ）
由于奥福伊对文学及写作的热爱，使她决定成为英文老师；大学英文课程令她如鱼得
水，欢偷不已，但她的教师教的课程却令她失望透顶；她修心理学的课程，但内容竟和传道
授业方面毫无关联；而研究方法课程，尽是请些教授讲述三十年前的陈年往事；在伊恩教授
我们若无法消除城市的污染，就会让污染摧毁了我们的城市。
——罗伯特·肯尼迪（Robert F.Kennedy）
能力导向教学
奥福伊继续解释她从事师资能力为基础的改革成果，以及公立教育确能多元化的研究与
求生教育的变革。学生由此变得能够了解并分享教育目标的策进及论析的过程，使得学生懂
成功一般，都是需要天赋的能力，但成功亦需要能够获得正确。的知识与技巧。
不仅自我认知是一种艺术，教导他人也是一种艺术。
——西塞罗（Cicero）
三种教育类型
在一九七○年代早期，公立学校可说是一团混乱，奥福伊借着发表三种教育倾向来澄清
当时的状况。长久以来，美国教育均服膺三种哲学立场，然而公正学校印夹杂在其间而显得
混乱。其中一个教育传统主要是强调“三Ｒ”。另一个则被体为前卫，充满自由风气的学
校，它是以孩童为中心、并强调开放教室、放纵式教育及强调孩童主观经验的教育。大部分
的与师及教育者都是属于前者，否则就归类于后含。
学校董事会诚挚地下结论说，学校愈是得严谨，学生愈自以为是。
——奥佛斯特里特（H·A·Overstreet）
——威尔期（H.G.Wells）
益精圆木大楼距我所住的旅馆只有五条街之遥，十五年以前，大楼曾是我们聚集之所，
景观极美，交通繁忙而便捷，中央大道现在已不似以往，迷你包厢车寂静地沿着许多大厦边
缘。自我们头上驶过；你漫步在街头，几乎卡曾发觉小车厢止、讨驶，直到这种快捷之小车
厢遁入地底，才猛然发现上们的存在。
那样地勉励，她当时觉得4卜常荣耀，然而她的想法是，不再继续与其目前教学无关的课程
有所瓜葛。尤其当她看过指导教授的博士论文之后。更坚定了她不再求学的决心。塔脱博士
的论文是“中等学校校长对问卷的态度研究”，主要内容是寄发五百份问卷给校长，然后询
问他们关于填写问卷的感觉；而鲁尔博士更鲜，她的研究论文是证明上课是教导学生最没效
“工具”去解决真实世界的问题。
欲把教育体制的功能，如学术上的研究学习与生活、社区、人民等分开视之是不对，而
且也不可能做到的。
——斯科特（John Snthony Scott）
在一九六○年代末期，出现了第三种流派。其产生之卞闪即在于公立教育体制的定义与
定位。深思教育之H标及其功能的研讨，这种风”气亦随着大环境议题而兴起。以往强调征
碌评维持教窄的秩序即可。拉尔亦建议她多说笑话、户外教学历影片等消耗时间。然而奥福
伊无法接受，她不想当一位浪费学生时间的老师或一个小丑，她知道，从古至今，教师的工
作便是激发学生的兴趣、好奇心与热诚，而成为受欢迎的老师只是其中之－而已、她发觉有
些颇受学生欢迎的老师，事实上，并没有引导学生投入学习。能胜任的教师常心存激发学生
——亚里斯多德（Aristotle）
我一走进她的办公室，即对内部有条不紊的摆设感到讶异，以往我对新闻记者的印象都
是杂乱无章。我还发现奥福伊非常。迷人，若她参加选美赛，我一定会很高兴投给她一张支
持票。
我告诉奥福伊小姐，我想要这一五年来益精市学校转变的全部讯息，她提到她在学生时
阂特斯帮她奠定写作基础，使她在小学阶段即成为同侪中之翘楚。之后莫尔及盟恩老师也使
她发挥文学天赋，音乐老师们亦对她的启蒙助益良多，使她在高中时期，就能够成为布鲁斯
所指挥领导的合唱团中一位优秀的团员。
教育即是协助孩童发挥他的潜能。
——弗罗姆（Erich Fromm）
●教育的谬误
另一派前卫的教育家，深信放纵式的教育、他们认为教育系统与生活无关，所以应该没
有所谓的正规教育体制。他们鼓励学生应畅所欲言，说出自己的感受并提倡“清谈”，而不
是让他们只学习过去老旧的东西。一派试图去“统一”使学生一致；另一派却试图鼓励学生
多思考、批评并成为一个“反主流”派分子。这二派都尖之偏颇，无法提供学生们足够的
切，我能更感受到“他们”的成就：“整合的系统比各零散个体的总合，所发挥的力量更加
惊人。这已不是数学上的真埋，而是美学、情感的经验。当我看到屋顶太阳能集结器时，我
感受到益精市各个家庭的温热及电力所带来的便捷，以及目睹载运市民的快运系统和氢气变
成汽车的燃料等种种景观等，我不禁心动不已；仰望天空，我看到湛蓝而洁净的美丽画面，
教学重，戈应是方法而非内容，……应是启发法而不是填鸭法。
——蒙塔古（Ashley Montagu）
奥福伊很受学生喜爱，她对爱好文学的学生的启发非常“成功，但在这所高中，由于部
分学生本身就很大缺文化素养，连阅读也发生困难，更别提赏析英国文学了。
克拉博是中央高中一位古板的教员，她建议奥福伊不要担忧学生的问题，只须使学生忙
服自然，个别主题研究、竞争之价值、人口成增之益处，已变成过时而不切实际的求生之
道。要教育人们如何求生，已必须接受另一套价值观——如人是自然的一部分、知识的互通
相关性、个人与国家之合作以求生以及人口成长之弊端等。为了求得生存的教育法应是着眼
于全体与个人部减少自私利用，而多从事有助于环境保护的行动。
奥福伊撰文表示，老师充实自我与准备，是其表现杰出的重要因素，同时也是解决教育
问题上的重要一环，然而老师成功与否亦取决于其经验、奉献热诚与天赋，而非只特别重视
专业的课程。长久以来，我们都太相信“老师的特质是与生俱有，而不是培养的”以及“教
学是一种自然天赋的能力”，奥福伊认为教学的成功就如同医学、建筑或其他专业领域上的
多企图心旺盛的工作人员，但从他们无异议地票选中，得知他们较喜爱保有原貌的工作环
境，因这是他们成长之路，我一步步走上二楼即可感觉到众人对；日有建筑的怀念与关爱。
建设是缓慢而费时多年的工作，但摧毁却可无情地在一天中完成。
——邱吉尔（Winston Churchill）
改善教育品质
的兴趣，尤其是对基本事实。慨念、涧察力及求知的态度，而她也知道要成为这样的老师。
自己仍得继续努力。
人若有能力去求知，但却死于无知，那才叫作悲剧。
——卡菜尔（Thomas Carlyle）
奥褐伊虽对早期教师的养成教育颇为失望，但却加入了一辅导文化障碍学生的计划，这
项计划的前提，是要求教师教那些只了解中产阶级之价值，而不了解下阶层价值的孩童。课
善教育财务，将先进的科技应用在教学上及孩童的学前教育中。但奥福伊也强调虽然财务、
设备及现代科技已获改善，但若是教育者的水准没有进一步提升，就好像把锐利的刀交给技
术拙劣、的木匠，反而会造成更糟糕的局面。
爱默生建议他的同胞要培养学校老师，并使他们成为世上囊优秀的老师。
——布告克斯（Van Wyck Brooks）
率的方式，这项研究使她声名大噪，而她也因盛名所累，忙于四处上课，借此发表她的《上
课无用论》。
博士论文只不过是把死人骨头从一个坟墓换到另一个坟墓。
——多比（J·Frank Dobie）
从这时开始，奥福伊便开始在《益精日报》报导有关教师目前教学的窘境，以及不称职
的教师如何教导别人的教学方式。她的第一篇文稿是呼吁重视所有孩童的平等教育权，并改
得自我评估与反省。在一九八○年以前，大部分益精高中的学生都能择定研究主题或论文计
划，陈述其欲达成的目标与所采取的标准，进而评估其成功与否。借着设定的标准，他们学
习如何评析，并从事独立的学术研究。在多变的世界中，能够独立学习与研究，往往是个人
本身或专业能力中最有价值的资产。
教育孩子们最重要的就是激发兴趣与热情，否则你只是让众多驴子背负沉重的书籍罢了。
当我回想到奥福伊有关教育的文章时，我不禁开始思考现在的市中心与一九七五年时之
不同。想到今日孩童与环境的关系，我走到奥福伊的办公室，我相当期待这次的会晤，因为
奥福伊的文章对大众舆论具有相当的影响力，并且他的教育理念也颇获大众支持。
所有欲统治人类的权术都如此认同：一个“帝国”的成败维系在青年教育。
的领导下，她的实习教师课程，着眼在教室的沾净宽敞，与遮帘放置平衡等芝麻绿豆琐事中
度过。