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6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
彼得的彼得原理ppt课件
总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。 张三完全不了解，一般顾客并不在乎车于是 否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回 车子。张三也不明白，大部份工人对薪资比 对引擎的兴趣还要浓厚。因此，张三对他的 顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位 能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
彼得原理
二、蔓藤式晋升：是另一类型的假晋 升。它与冲击式晋升相似，都是为不 胜任员工制造一些可有可无的晋升职 位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重 要岗位的不胜任状态。如果说冲击式 晋升是纵向晋升，那么蔓藤式晋升则 是横向晋升。蔓藤式晋升时，不胜任 员工能获得阶层上的提升，但许多时 候薪资并没有增加，只是被冠以更高 的新头衔。层级组织规模愈大，蔓藤 式晋升愈容易实行。
彼得原理
——劳伦斯· J.彼得
案例一：
蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任， 他因而获胜为副校长。在副校长任职内，他 表现出优异的智慧，与学生、家长、老师们 相处的都很融洽，于是他又进一步升到了校 长的职位。 在担任校长以前他从未和学校董事打过交 道，上任不久之后，他马上露出了缺乏与这 些高管打交道的本领。他竭尽全力处理校务， 一直无法兼顾社区组织的活动。因此，蓝特 的学校失去了当地社区的支持，他本人也不 再受到别人的赏识，直到退休以前，蓝特将 只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。
彼得原理的五种典型：
一、冲击式晋升：把不胜任、无 创造力、无生产力甚至碍事的冗 员升调到组织的高一层级的一个 可有可无的位置。实际上是假晋 升，获得晋升的员工并没有比以 前担任更重要的职责，并没有在 新职位上完成多与原先的职位工 作量。这类的假晋升是造成层级 组织机构臃肿、冗员众多、人浮 于事的原因之一。
彼得原理的回答是：组织中的工 作实际上是由组织中的那些尚未 被提升到其无力胜任那一级职位 的组织成员来从事和完成的。 “最高的能力”是指在某些特殊 的场合，即那些胜任的公司经理 和在战场上得胜的常胜将军尚没 有足够的时间使自己晋升到无力 胜任的那一级职位上。通常，这 些人要等到他们专业改行后，新 的工作单位才使他们晋升到不能 胜任的那一级职位上。
学习型组织理论(彼得圣吉PPT课件
在团队中，可以让每个成员开 展自由交流、讨论和深度会谈，以 发现远比个人深入的见解，从而克 服有碍学习的自我防卫心理。
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PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
4
1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
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PART 04
彼得·圣吉的学习型 组织理论五项修炼之
间的相互关系
相互关14系
五项修炼之间的相互关系
五项修炼是一个内在关联的整体。系统思考 需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学 习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。建立 共同愿景在于培养成员对团体的长期承诺；改 善心智模式在于以开放的方式，反思我们认知 方面的缺点及失误；团体学习是发挥团体力量， 使团体力量超乎个人力量的总和；而自我超越 则是不断反思个人对周围的影响。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪
潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不
断创新的知识技术为主要基础发展起
来的知识经济所取代，社会财富的源
泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
4
1.2代表人物
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创
始人、主席。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理
书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被
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位，因此永远都要生活在不满意中。其实，
上升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，
也是一种动力，激励着每一个人改变自己以
胜任当前的岗位。
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指导老师：陈芬 成员：池韵静、许雪玉
张良生、谢永兴、赖均尧 吴潇雨、潘逸凡、吴坤晔
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案例：山东省泰安市岱岳区山口镇西村在2011年5月村委干部选 举中出现花钱买选票现象，西村村民李圣军为能获选，以50块 钱一票的价格买选票。同村张义录为他挨家挨户买票。李圣军 欠银行和理财公司外债一千多万，其获选目的是为了上台后开 发楼房挣钱还自己的私人债务。
考任制
《公务员录用规定》第二十条 公务员录用考试采取笔试和面试 的方式进行，考试内容根据公务员应当具备的基本能力和不同 职位类别分别设置。 有时也因考核标准不明确、方法与技术不完善及配套制度不健 全等原因, 使考任流于形式, 甚至成为某些处心积虑向上“拉” 的合理外衣。
被领导无意晋升到不能胜任阶层。
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原因分析
一：官本位思想的遗留
以官为贵、以官为尊
二：专业人才的错位晋升
已晋升作为激励手段 的弊端
三：缺乏外部的有效监督
封闭的晋升过程，缺乏民主评议
四：庸人治理官僚制的逆向考核
帕金森定律开始出现了
五：考评手段滞后的颠倒式晋升
贡献考评与能力考评，能力9
四：横向晋升到不胜任阶级
一家建筑公司的吊车组有一个出色的司机，无论操作
吊车还是排除机械故障，他都让同事甘拜下风。在一定程 度上，也因为有了他，吊车组的工作在全公司中引人注目， 组长也因此被提拔，这位司机也就顺理成章地被任命为组 长。
从此，这个只善于与机器打交道而不善于与人打交道
管理学十大定律
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九、破窗理论
❖ 破窗理论：没修复的破窗，导致更多的窗户被打破 ❖ 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理
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贝勃定律
❖ 其实，你若有仔细观察，就不难发现生活中无处不充满了“贝勃定 律” ，比如：
我们对亲人朋友的关爱习以为常；而陌生人的一点帮助，却我们就感激 不已。这便是“贝勃定律”在操作我们的感觉。对于亲人朋友，我们对 他们的关爱习以为常，而且期望值很高。有时他们少了一丝关爱，我们 甚至会恶言相向。对于陌生人，我们没有抱着多大的期望，因此，他们 的一点点帮助，我们都感动不已。
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七、贝勃定律
❖ 贝勃定律：添加更多的重量才能感觉到与已有重量的差别 ❖ 贝勃定律表明的是一个社会心理学效应，当人经历强烈的
刺激后，之后施予的刺激对他来说也就变得微不足道。普 遍引述的一个验证实验就是： ❖ 一个人右手举着300克重的砝码，这时在其左手上放305克 的砝码，他并不会觉得有多少差别，直到左手砝码的重量 加至306克才会察觉。如果右手举着600克，这时左手上的 重量要达到612克才能感觉到重了，后来就必须加更大的 量才能感觉到差别。
❖ 他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即 窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅 里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可 以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳， 直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
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青蛙效应
❖ 青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道 理。人天生Байду номын сангаас是有惰性的，总愿意安然现状，不到 迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人 久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽 略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙 一样只能坐以待毙。
彼得原理彼得原理
10.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环 节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要 标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须 坚持以下几个重要的人员配备原则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
10.2 员工的招聘
2.立业期——立业期是指员工从寻找工作和找到第一 份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。——适 应期。
3.生涯中期——是指面临第一次严重的职业危机开始 一直到走出困境为止的一段经历。——挫折期。
4.生涯后期——生涯后期是指经历了中期考验之后一 直到退休这段时间。——成熟期。
5.衰退期——退休之后的人生经历。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千 百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上 升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更 高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直 至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占 据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该 处他的提升商数（PQ）为零。
对员工而言 1、慎重选择第一项职务； 2、努力掌握工作中的平衡； 3、适时表现自我； 4、要善于同上级处好关系； 5、保持一定的流动性。
10.5.4 职业生涯设计方案
职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业与 成功的事业生涯之间的关系。那么如何规划职业 生涯的呢？下面具体的规划职业生涯应考虑的因 素和步骤。
《彼得原理》课件
案例三
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
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彼得原理的评价
政府为什么效率不高？ 做领导的不做事，做具 体事情的不是领导
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡 一切层级制度组织，如商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原 理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我 国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出， 提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职 位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔 范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所 推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
彼得原理的发展
帕金森曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的 现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略， 故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕
金森所说的“爬升金字塔”。
案 例：位子越高越好吗 ?
● 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满 意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做 行政工作时，他很想予以回绝。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的 隐患。
第1类：能胜任，但基本已“定型”， 不具备自我提升的素质，永远只能做 好现职工作，再向上升一级就是错误；
第2类：不但能胜任，但具备自我学习、 自我总结、自我提高的素质和能力， 能不断提高自己的能力，从而胜任所 有的职位。（发现并培养对象）
理
彼得原理在追问：既然大家的能力
10wwwthemegallerycom对一个组织而言一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别就会造成组织的人浮于事效率低下导致平庸者出人头地发展停晋升机制判定胜任奖励机制加薪休假选聘机制评价能力水平组织个人与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑无所适从还不如找一个能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长
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学校管理
❖ 学校管理也可以引入学习型组织管理理论。 当今国际上较有影响的专门研究学习型组织 的机构有三个，包括 、上海同济大学、台湾 中山大学。这些研究机构正在积极致力于把 自己的学院建设成学习型学院。这些学院的 员工工作积极性很高，他们对学习型的学院 的建设充满了热情。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教， 开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思 考与企业实务的交叉作用问题。
他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜 能，才能达到所要获得的成效。他们孜孜不倦地致力于将系 统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话 与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织 蓝图——“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习 培养适应变革和创造的能力。
3、学习型组织的应用
学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新 焕发了生命的活力。比如，在美国排名前25位的企 业80%都采用了学习型组织管理理论。
所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型 组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一。
同时，学习型组织管理理论是一个宏观的管理 理论，这主要是因为“组织”的范围非常广泛。学 习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到 一个家庭。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团 队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和 建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系 统思考，就不可能产生向上的张力。
❖学习是心灵的正向转换，企业如 果能够顺利导入学习型组织，不 只能够达致更高的组织绩效，更 能够带动组织的生命力。
管理学经典原理ppt课件
141411初涉职场问题初涉职场问题22员工培训问题员工培训问题33新产品推广问题新产品推广问题44企业个人成长问题企业个人成长问题55适应环境问题适应环境问题66晋升问题晋升问题返回返回1515蝴蝶效应蝴蝶效应thebutterflyeffectbutterflyeffect蝴蝶效应是指在一个动力系统中初始条件下蝴蝶效应是指在一个动力系统中初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应
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8
八、竞争决胜的智慧与策略
• 1.犬獒效应：让企业在竞争中生存。 • 2.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢。 • 3.快鱼法则：速度决定竞争成败。 • 4.马太效应：只有第一，没有第二。 • 5.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营。 • 6.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。
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和提携）。
• 当几天“蘑菇”，能够消除我们很
多不切实际的幻想，让我们更加接 近现实，从而看待问题更加实际。
编辑课件
12
• 来由：来自20世纪70年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当时
许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电 脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。
• 蘑菇经历的作用
• 1、初涉职场问题 • 2、员工培训问题 • 3、新产品推广问题 • 4、企业、个人成长问题 • 5、适应环境问题 • 6、晋升问题
• 返回
编辑课件
15
蝴蝶效应The Butterfly Effect
• 蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下
微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连 锁反应。
• 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，
•
9.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起。
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八、竞争决胜的智慧与策略
• 1.犬獒效应：让企业在竞争中生存。 • 2.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢。 • 3.快鱼法则：速度决定竞争成败。 • 4.马太效应：只有第一，没有第二。 • 5.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营。 • 6.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。
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和提携）。
• 当几天“蘑菇”，能够消除我们很
多不切实际的幻想，让我们更加接 近现实，从而看待问题更加实际。
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• 来由：来自20世纪70年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当时
许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电 脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。
• 蘑菇经历的作用
• 1、初涉职场问题 • 2、员工培训问题 • 3、新产品推广问题 • 4、企业、个人成长问题 • 5、适应环境问题 • 6、晋升问题
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蝴蝶效应The Butterfly Effect
• 蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下
微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连 锁反应。
• 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，
•
9.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起。
彼得原理
2.彼得预防法：是制造出自己已经不胜任 的假象，使上级失望而放弃晋升你的意图。 创造性不胜任是一个避免晋升极限的可 靠方法。其关键之处是想方设法适当表现出 自身的不胜任，但又不直接妨碍履行目前的 职责。。 采用“彼得预防法”，要注意做得自然 随意而又确实与众不同，使别人确信你就是 个不值得晋升的另类，同时又能为你得不到 晋升而发出真诚的惋惜。
彼得的彼得原理
赵正旭 201218325
目录
一.彼得简介
二. 我对彼得原理的理解 三. 如何避免彼得原理
四. 彼得原理对我的启示
一. 彼得简介
劳伦斯· 彼得，美国著名 管理学家，现代层级组 织学的奠基人，教育哲 学博士。代表作：《梯 子定律》，《彼得原理》 等。
彼得座右铭
身为人类家庭中的一名优秀的成员， 我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过 言语或行动实践我的主张。 我发誓我个人的一举一动或所有决定，都 将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是 向上攀升到自己无法胜任的地位。 我发誓常和自己保持亲密的接触。
3.建立多种方式的激励体制。不要把岗 位晋升当成对员工的主要奖励方式，更 多的以加薪、休假、精神奖励等方式作 为奖励手段。 4.建立岗位培训机制。公司要不断的引 导各层各类的人员加强学习，通过企业 的内部培训、外部培训等方式，建立一 套岗位培训机制。让员工与时俱进，能 够持续的胜任自己的岗位。岗前培训可 以有效地预防彼得原理，在岗培训则对 已经出现的问题有一定的补救作用。
对组织：由于员工的不胜任，所以不得不增加
新手，随着提升而带来更多的不胜任，以致组织 混乱，人浮于事，机构臃肿，效率低下。 对个人：“成功者”的最后安置——晋升极限 综合症：身体方面常见的症状有：胃溃疡、痉挛 性大肠炎、粘液性结肠炎、高血压、便秘、痢疾、 尿频、酒精中毒、饮食过量与肥胖症、厌食症、 过敏症、情绪紧张过度、肌肉痉挛、失眠症、慢 性疲劳、心悸症、其他心血管疾病、偏头痛、恶 心和呕吐、四肢无力和腹痛、头晕、痛经、耳鸣、 五心出汗、神经性皮炎、性无能等26种。
彼得原理
彼得原理
组织的工作任务，多半是由尚未达到不能胜任阶 层工作的员工完成的
彼得原理
每个层级系统都有不同的层级或 类别士气，而且严 重妨害整个组织的效益
要建立科学合理的人员选评机 制，客观评价每一位职工的能 力和水平，将职工安排到其可 以胜任的岗位
彼得原理
彼得原理
对个人而言，虽然我们每个人都期待着 不停地升职，但是不要将往上爬作为自 己唯一的动力
彼得原理
1、能胜任现在工作，但是基本已经 定型了，不具备自我提升的素质，永 远只能做好性质工作 2、不但能胜任现有的工作，也具备 自我学习、自我总结、自我提高的素 质和能力
发现并培养第二种人，必须充分认 识到人力资源的重要性，并有效运 用发现并培养企业每一职位的接班 人，在人力资源上形成可持续发展 的潜力
彼得原理
《每天学点管理学知识：管理定律篇》视频微课程
彼得原理
思考力学院讲师：薛老师
在一个等级制度中，每个职工趋 向于上升到他所不能胜任的地位
彼得原理
彼得原理
员工的增加可以使效率暂时提升，但是这些新 进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层， 于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次 获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无 效率
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由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的 隐患。
第1类：能胜任，但基本已“定型”， 不具备自我提升的素质，永远只能做 好现职工作，再向上升一级就是错误；
第2类：不但能胜任，但具备自我学习、 自我总结、自我提高的素质和能力， 能不断提高自己的能力，从而胜任所 有的职位。（发现并培养对象）
理
彼得原理在追问：既然大家的能力
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一 圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了， 这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一 连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继 死去。
约翰·法伯在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很 快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物， 遗憾的是毛毛虫并没有这样做。导致这种悲剧的原因就 在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。 毛毛虫付出了生命，但没有任何成果。其实，如果有一 个毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可 以避免悲剧的发生。
● 奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励 先生接受升职机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能 力也会各晋一级。如此一来她就可以竞选妇女协进会的主席，也 有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车。
● 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工 作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后， 奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指挥奥 克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他 身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班 回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的 婚姻彻底失败了。
科学家把这种喜欢跟着前面的 路线走的习惯称之为“跟随者”的 习惯，把因跟随而导致失败的现象 称为“毛毛虫效应”
毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经 验，而无法破除尾随习惯而转向去觅食。
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验， 称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的 边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的 地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。
毛毛虫＆木偶
？
排队木偶与体系萧条
对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更
功能性的人 好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使
职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或
个人归属感 隶属于大多数人团体而骄傲不已。
当 权 会用本身有限的理解力诠释社会现象。
彼得处方
人们可以透过自我实现，或借着发挥最 大潜能，避免误入效率不高的漩涡，达到追 求快乐的目标。
追求更美好的生活
晋升机制（判定胜任）
彼 得
组织 选聘机
影 响
个人---与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑、
无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗位
好好发挥自己的专长。
对一个组织而言，一旦组织中的 相当部分人员被推到了其不称职的级 别，就会造成组织的人浮于事，效率 低下，导致平庸者出人头地，发展停 滞。
解
在提高，那么他们就会被继续提升，于
是又到了一个新的不胜任的位置。其实，
这样的无穷推进是没有意义的，因为一
旦如此，彼得原理实际上是在说“人的
能力是有限的”。
不胜任是可以改进的，至少我们需 要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代。
每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗 位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上 升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是 一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当 前的岗位。
优秀的 质量监督员
称职的 部门经理
不胜任的 总经理
1、下属的支持 2、领导的威严 3、时间的积累
晋升之所以不胜任，是因
为它需要被提升者具备他以前所在职
新能力 位所不需要的
彼德反转原理
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定， 而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，
他或许会以制度的价值来评判部属。
LOGO
《彼得原理》
作者：劳伦斯·彼得
Laurence．J．Peter
彼得原理 彼得处方 彼得计划
彼得金字塔
彼得原理
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任阶层的员工完成的。
层级组织中的晋升看作是 “攀登成功之梯”或“爬 上权力之梯”
案例
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 “墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并 称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
帕金森定理：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每 个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律 又被称为“爬金字塔”现象。
彼得原理的发展
帕金森曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的 现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略， 故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕
金森所说的“爬升金字塔”。
案 例：位子越高越好吗 ?
● 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满 意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做 行政工作时，他很想予以回绝。
彼得原理的评价
政府为什么效率不高？ 做领导的不做事，做具 体事情的不是领导
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡 一切层级制度组织，如商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原 理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我 国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出， 提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职 位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔 范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所 推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
第1类：能胜任，但基本已“定型”， 不具备自我提升的素质，永远只能做 好现职工作，再向上升一级就是错误；
第2类：不但能胜任，但具备自我学习、 自我总结、自我提高的素质和能力， 能不断提高自己的能力，从而胜任所 有的职位。（发现并培养对象）
理
彼得原理在追问：既然大家的能力
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一 圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了， 这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一 连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继 死去。
约翰·法伯在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很 快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物， 遗憾的是毛毛虫并没有这样做。导致这种悲剧的原因就 在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。 毛毛虫付出了生命，但没有任何成果。其实，如果有一 个毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可 以避免悲剧的发生。
● 奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励 先生接受升职机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能 力也会各晋一级。如此一来她就可以竞选妇女协进会的主席，也 有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车。
● 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工 作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后， 奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指挥奥 克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他 身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班 回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的 婚姻彻底失败了。
科学家把这种喜欢跟着前面的 路线走的习惯称之为“跟随者”的 习惯，把因跟随而导致失败的现象 称为“毛毛虫效应”
毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经 验，而无法破除尾随习惯而转向去觅食。
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验， 称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的 边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的 地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。
毛毛虫＆木偶
？
排队木偶与体系萧条
对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更
功能性的人 好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使
职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或
个人归属感 隶属于大多数人团体而骄傲不已。
当 权 会用本身有限的理解力诠释社会现象。
彼得处方
人们可以透过自我实现，或借着发挥最 大潜能，避免误入效率不高的漩涡，达到追 求快乐的目标。
追求更美好的生活
晋升机制（判定胜任）
彼 得
组织 选聘机
影 响
个人---与其在一个无法胜任的岗位勉强支撑、
无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗位
好好发挥自己的专长。
对一个组织而言，一旦组织中的 相当部分人员被推到了其不称职的级 别，就会造成组织的人浮于事，效率 低下，导致平庸者出人头地，发展停 滞。
解
在提高，那么他们就会被继续提升，于
是又到了一个新的不胜任的位置。其实，
这样的无穷推进是没有意义的，因为一
旦如此，彼得原理实际上是在说“人的
能力是有限的”。
不胜任是可以改进的，至少我们需 要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代。
每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗 位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上 升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是 一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当 前的岗位。
优秀的 质量监督员
称职的 部门经理
不胜任的 总经理
1、下属的支持 2、领导的威严 3、时间的积累
晋升之所以不胜任，是因
为它需要被提升者具备他以前所在职
新能力 位所不需要的
彼德反转原理
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定， 而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，
他或许会以制度的价值来评判部属。
LOGO
《彼得原理》
作者：劳伦斯·彼得
Laurence．J．Peter
彼得原理 彼得处方 彼得计划
彼得金字塔
彼得原理
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任阶层的员工完成的。
层级组织中的晋升看作是 “攀登成功之梯”或“爬 上权力之梯”
案例
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 “墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并 称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
帕金森定理：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每 个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律 又被称为“爬金字塔”现象。
彼得原理的发展
帕金森曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的 现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略， 故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕
金森所说的“爬升金字塔”。
案 例：位子越高越好吗 ?
● 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满 意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做 行政工作时，他很想予以回绝。
彼得原理的评价
政府为什么效率不高？ 做领导的不做事，做具 体事情的不是领导
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡 一切层级制度组织，如商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原 理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我 国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出， 提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职 位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔 范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所 推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。