中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定
中国式家族企业的继承与发展
中国式家族企业的继承与发展中国式家族企业的继承与发展关于《中国式家族企业的继承与发展》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
历经1个月时间，笔者调查了426个存在代差亲属关系（比如父子/女、母子/女、翁婿/儿媳、叔侄/外甥等等）的上市公司，首度独家推出第一份反映中国上市公司家族成员接班情况的研究报告，试图对目前上市公司家族成员接班情况的性别比例、年龄结构、职务状况、亲属关系、教育程度、国籍状况等进行一次清晰描述。
下载论文网子承父业是主流，女儿/女婿成重要选项在调查的426个样本中，父子关系252人、父女关系77人、叔侄/外甥关系35人、翁婿关系29人、母子关系25人、母女关系6人、儿媳关系2人。
父子关系样本，占总样本的比例为59.2%，子承父业是上市公司家族成员接班的主流模式，这也符合中国人传统的财富传承模式。
不少第一代企业家选择将几个儿子都安排公司进行分工协作共同培养，比如东山精密的袁永峰和袁永刚兄弟，中顺洁柔的邓冠彪和邓冠杰兄弟，东方电热的谭伟和谭克兄弟，雅克科技的沈琦和沈馥兄弟，佳隆股份的林长青、林长春、林长浩三兄弟。
由此也诞生了多名80后董事长（见表1）。
存在父女关系的人数有77人，占总样本的比例为18.1%，仅次于父子关系（见表2）。
存在翁婿关系有29人，占总样本的比例为6.8%，其中担任董事长或总经理的人数达到24人。
浙苏粤接班最活跃，房地产和制造业比例最高在调查的426个样本中，来自浙江（90个）、江苏（63个）、广东（57个）这三个省份的上市公司样本远远多于其他省份，主要得益这三个省份既是中国民营经济最活跃的三个省份，也是上市家族企业最密集的三个地区。
这一点也可以从笔者发布的2010年中国民营企业80后少帅榜-地区分布前6名中得到证实（见图1）。
从上市公司家族成员接班行业分布来看，房地产和工业机械制造类上市公司的家族接班比例远高于其他行业，主要原因在于众多上市公司涉足房地产业以及工业机械制造类企业基数较大。
家族企业代际传承与持续发展
家族企业代际传承与持续发展作者：辛明来源：《财讯》2018年第15期近些年来，我国家族企业的发展势头十分迅猛，而且在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
而家族企业要面雅的一大重要挑战就是代际传承。
所谓代际传承就是指在家族企业中上一代与下一代人之间的企业传递与继承，其主要是围绕“传什么”、“传给谁”和“如何传”的问题展开的。
实际执行申，一个家族的传承，并不像旁观者所想纳那么简单。
它不仅仅是整个家族资产的传承，也包括企业文化的传播。
家族企业资产的传承包括有形资产和无形资产，有形资产一般就是我们所能看到的企業资产总额，无形资产主要有企业的文化、道德、社会资源等，往往是多方囱纳。
在家族企业的传承过程中，也会涉及到众多纳利益相关者。
但纠其主要相关人，最关注的还是在任者和继承人这两个核心利益相关者。
代际传承持续发展家族企业代际传承是一种特殊关系契约，是上一代家族企业控制将企业权利和财富移交给下一代的行为过程。
在权利的转交过程中，在任者首先要考虑的是企业未来长久的发展以及家族内部关系的协调。
在中国，本身就有着子承父业的传统，因此，家族企业对“传给谁”这个问题相当敏感。
家族企业经营管理权接班时，企业首要考虑的是能否胜任，除了能力的考虑之外，最大的问题就是信任。
企业必须充分考虑忠诚度，因此子女继承通常被视为是一种忠诚度高，且信用成本低的稳妥模式。
以下分别从在任者和继任者的角度思考。
首先探究在任者所扮演的角色。
实际，我们会发现很多已过花甲之年的企业家仍然活跃在商战的第一线。
他们从艰苦的创业到如今的人人皆知，这种经历不是一般人所能体验的。
企业在他们心中的地位非同一般。
对他们来说，离职也就意味着权利和地位的转移，辛苦奋斗的基业交到下任手上，多少还是不放心的。
所以在任者在这个问题上都显得十分焦虑，对企业的长远发展他们必须负责。
在任者都会尽可能足够丰富继任者的学识和经历，着重培养其决策能力和人际关系处理能力。
对继任者的培养，随着培养阶段的不断拉长，适当的开始放权，以增强继任者自我决策能力。
中国家族企业成功传承的重要元素
中国家族企业成功传承的重要元素作者：金李来源：《家族企业》2018年第01期经过改革开放近40年的发展，中国的家族企业正在经历一个近代历史上罕见的大规模传承的特殊历史时期，尤其在中国经济转型的这个时点上，企业代际传承往往同时伴随着企业自身商业模式的剧变。
因此，交班大业并非家事，这一波中国家族企业代际传承的成功与否和质量高低，不仅仅关乎企业基业长青的梦想，更在很大程度上决定中国未来30年的民营经济的发展，进而对中国经济本身的升级转型会产生重大影响。
企业代际传承传的是什么？狭义的企业代际传承只是传承企业本身，更广义的传承还应该包括企业家精神的传承（比如自立门户时），财富的传承（物质和非物质财富），和人的传承（作一个完整的大写的人：绅士和淑女的教育、德行、智慧和修养）。
企业为什么要传承？因为做成一个好的企业，往往需要超过一代人的努力。
在全球500强家族企业中有44%的企业由第四代及更靠后的接班人所有，而在所有家族企业中，这个比例仅为不到5%。
如果想把一个家族企业打造成全球顶尖的企业，需要好几代人的努力，这包括产品本身的精雕细琢升级换代，品牌的建立培养，商业模式的精心打磨不断改进。
无数中国优秀企业家的愿景是打造百年老店，即使“不是家族的家族企业”，其领袖企业家的终极理想也是“千秋万载一统江湖”。
比如马云说阿里巴巴的愿景是要“做一家至少能活102年的企业”，能够跨越3个世纪。
柳传志说不希望自己的子女进入联想，但“要做一个不是家族的家族企业”，因为只有那样才能创造出来伟大的企业。
代际传承的是什么？企业的价值观、愿景、规章制度、管理理念、标准程序、客户群体、盈利模式……这些都值得去传承。
什么需要永恒不变，什么需要与时俱进？这是伟大的企业在传承的时候都应该考虑和实践的。
而这些，仅靠一代人的努力往往是不够的。
因为不管多么强大的人生，最终无法违背“人生七十古来稀”的自然规律。
中国家族企业的基业长青如何实现？中国改革开放30多年，成就了大批优秀的民营企业，其中平均年龄为55岁至75岁的中国创业老将们正步入暮年，相当比例已经开始由“创一代”向“企二代”交棒。
中国家族企业主要特征及传承特点
７ ０
国 内外 部 分学 者对 家族 企 业定 义的 比较
国 内 外
的作者
序
口
学者 ／ 著作
哈 佛 大 学 教授
观点
关键问题
同 一 家 族 至 少 有两 代 参 与 这 家 公 司 的 经 家 族 企 业 的 经 营 营 管 理 ， 代 际 衔 接 的 结 果 使 公 司 的 政 策 管 理 权 和 结 果 关 和 家族 利 益 与 目标 有 相 互 影 响 的 关 系 不 论 企 业 是 以 家庭 命 名 还 是 好 几 位 亲 属 玄
Ｊ ｏ ｈ ｎ ｓ ｏ ｎ（ １ ９ ８ ５ ）
所 有 权 和 控 制 权 个家族拥 有绝大部 分的所有权或者 控 当作可相 互替代 制 权 的 耍 素
槛． 而是 保持 着企 业家 族化 、 家族 企
业 化的雕 塑性状 态 。 存 这 个状 态 中 ， 虽 然 其 资 本 结 构 鲜 有 现 代 企 业 的 筋 骨， 但 已 经 融 入 现 代 企 业 的 新 鲜 血 液， 这 是 目前 中 国 家 族 企 业 现 实 存
为主 直 接 或 间接掌 握 企 业 经 营 权 ， 以家 族 领袖 的思 想与智 慧 左 右企业 发 展 的大政 方 针， 并 形成 独特 的 精神 、 文化 、 人格和 商誉
的企业 ， 即是家 族企业 。 家 族 企 业 作 为 一 种 特 殊 的 经 济 组 织 形
企 业缔 造 者， 企 业精神 领袖 ， 企业 经营
家 族 企 业 三环 模 型
人． 企业创始 人即使名义 上不是 企业 主 （ 比
家族 企 业继 承人存 进入 接 班 人角色 之
前只是普通 的家族 成员， 应 该 处 于 家 族 区 域
“子承父业”的两种模式
“子承父业”的两种模式作者：徐鹏来源：《管理学家》2011年第01期单子继承制单子继承制是权力从一个控制型领袖向另一个控制型领袖的转移。
其背后的实质是家族企业的所有权与控制权毫不分割地由诸子中的一人继承。
这是目前中国家族企业传承中最为常见的模式。
其原因有二：①单子继承制是中国历史上分封制度的主要模式，爵位是权力与财产的综合载体，不可分割，在世袭时只能采取整体传承的方式，因此中国家族习俗中的嫡长子继承制深刻地影响着现代家族企业的继承模式。
②由于我国计划生育这一基本国策的影响，众多家族企业创始人膝下均是独子独女，因此，单子继承也就自然成了唯一可选的继承模式。
近十年来，方太、万向、广厦等主要家族企业的传承中，我们可以看出单子继承制是国内家族企业传承模式的主流做法。
中国人自古以来就有一种对独裁式领导的偏爱，人们普遍认为一个组织应该有且只有一个最终拍板者。
行政中心、董事会、总裁办公室等在国外已流行多年的家族企业共同决策机制一直在中国水土不服。
在这样的文化背景下，所有权和控制权都传承给一个后代保证了政策的统一性和管理的有效性，创始人不必担心未来会有来自家族内部的力量对二代领导者产生威胁或者掣肘。
在家族企业内部，当所有权力传承至一个后代手中时，决策与执行效率都会达到最大化，尤其是当家族后代是英明的领袖时，单子继承制似乎成了家族企业传承不二的选择。
但是，最常见的并不一定就是最有效的，失去了制衡力量和民主决策，领袖的独裁也会为企业带来极大地风险。
此外，无论从经济上还是感情上，把其他子女都排除在利益中心之外的做法也不是每一个家族领导者都能做得到的。
诸子析产制诸子析产制是家族企业的所有权与控制权在兄弟姐妹间以尽量公平为原则进行分配。
诸子析产制也是我国家族宗法中另一个传统的继承模式。
在中国家族传统文化中，“有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安。
盖均无贫，和无寡，安无倾。
”这一思想一直是指导国与家的基本分配原则。
家族继承中的重要理念是“财散人聚”的均分意识—唯有平均分配，才能让家业永续。
中国企二代,进入密集接班期
中国企二代，进入密集接班期作者：来源：《华声文萃》2020年第02期中国改革开放已逾40年，大批“创一代”与“继二代”的交接棒正在暗流涌动。
调查显示，未来5到10年将是中国民营企业交接班的高峰期，还将首次经历规模最大的一次两代人之间的财富传承。
作为经济的重要生力军，民营经济在全国市场主体中占比超过九成。
因此，民企如何完成传承大考，不仅事关企业自身兴衰，更可能对中国经济的走势产生影响。
中国民营企业中，85%以上是家族式企业。
受传统文化“子承父业”思想的影响，绝大部分家族企业优先选择传给家族第二代。
面对传承和转型的双重挑战，民企传承接班之路充满各种不确定性。
中国式传承存在哪些利与弊？家族企业该如何在市场中发展壮大？未来可能出现哪些交接班新模式？新一代将以怎样的方式登上历史舞台，值得期待。
愿更多的中国企业在成长、传承、创新中取得成功。
在美国，有超过70%的家族企业没有传到第二代，88%没有传到第三代。
中国企二代如何接好班？在未来十年里，这将会是一个引人注目的公共话题。
普华永道发布的《2017中国新生代企业家现状调研白皮书》显示，这群即将接班的企二代有85%以上是80后和90后。
超过60%的年轻人最终选择接班家族企业，仅有8%的人明确表示不愿意再回到家族企业工作。
这意味着，也许就是这批年轻企二代，他们的素质、心态和能力决定了中国民营企业的未来。
那么，这群年轻气盛的企二代，真的能乖乖听从父辈的安排，当个“安分的”继承人了吗？新希望：刘畅当传承遭遇独生子女，刘畅的接班之路就比一般接班人要快速许多。
16岁被送往美国求学，2002年获得MBA学位后归国。
而后近十年的时间里，刘永好一直“雪藏”着刘畅。
这十年里，刘畅从开广告公司、开饰品店到新希望公司的职员，角色不断转换，在挫折中成长。
十来年的磨砺也让她对农牧产业从最初的拒绝到喜欢，终于在2013年从父亲手中接过了规模近千亿的农牧上市企业。
刘畅被公认为是“富二代”的正面典型，她带领新希望在产业链和业务模式上进行转型，加快国际化步伐。
代际传承：家族企业“富二代”继任管理和创新
代际传承:家族企业“富⼆代”继任管理和创新2019-08-24【摘要】家族企业的代际传承是指企业在代与代之间所进⾏的传递，代际传承集中表现为家族企业领导⼈的更替。
家族企业领导⼈的更替为什么⼀定要在家族内部⼈之间进⾏呢？国外经济学家对这个问题的探讨侧重于经营家族化现象的制度根源和性质，强调家族企业所⾯临的市场约束，家族企业不得不在家族内部寻找接班⼈。
接班⼈选择是代际传承中的核⼼问题之⼀，绝⼤多数的家族企业为保持家族的延续性会从下⼀代的家族成员中挑选接班⼈，且⼤多采⽤长⼦继承制；传承是否成功可以从继任满意感和继任绩效来评估，代际传承不仅仅是企业绩效的问题，如果传接双⽅对继任满意⽽且企业绩效发展平稳就可称为成功的代际传承；以企业领导⼈更替为标志的家族企业的代际传承，所包含的内容远不只是所有权和经营权，企业代际传承中还有很多的资源进⾏传承，他们对代际传承有很⼤影响。
【关键词】“富⼆代”；家族企业；代际传承⼀、代际传承的背景放眼现实中的家族企业，我们发现由于市场竞争和⽣命的⾃然规律，改⾰开放以后第⼀代民营企业家逐渐显出⽼态，有些早已退出江湖，享受⼤半辈⼦奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感觉到越来越⼒不从⼼；更多的企业家环顾四周，正在家族内外积极地寻找⾃⼰的接班⼈，中国民营经济的进⼀步发展也呼唤着新⼀代企业家。
研究表明，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在⼀定条件下家族企业仍然可能具有⽐⾮家族企业更强的家族⼀直掌有⼤部分股权。
他们与经理⼈员维持下，如何看待家族换代这种特殊的继任；从家族企紧密的私⼈关系，且保留⾼阶层管理的主要决策竞争⼒，我们基本参照美国著名企业史学家钱德勒的家庭和所有权组成的复杂体系表述：企业创始者及其最亲密的合伙⼈是企业成长的关键。
⼆、家族企业换代的进程——特殊的继任问题理学已经在很长时间⾥对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究，新任企业领导如何顺利地从前任⼿中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和⼈事之间的协调和谐，绝⾮易事。
我国家族企业“子承父业”模式研究
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业83我国家族企业“子承父业”模式研究龚恩华 张华倩 常州工学院 江苏常州 213002摘要:家族企业的代际传承是家族企业创始者与接班人之间权力棒的交接,也是家族企业持续、平稳发展的关键转折点,因此选择合适的继承人和继承方式对于家族企业的生存发展来说尤为重要。
研究家族企业代际传承模式,将有助于家族企业在中国经济转型期能够平稳交接、持续发展。
同时将家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,通过创新发展,使家族企业成为中国经济可持续发展的重要力量。
关键词:家族企业;代际传承;接班人;子承父业引言家族企业是指具有企业和家族双重关系,以某一家族掌握企业实质控制权为特征、以追求家族利益最大化为主要目标的一种企业组织形式。
家族企业是世界范围内普遍存在的企业组织形式,并且在世界各国的经济中都占据了举足轻重的地位,家族企业的健康发展也是世界经济平稳发展的关键。
代际传承主要是指家族企业在两代人之间的传承。
未来十几年将是中国民营企业代际传承的高峰期,随着创业父辈们的退居幕后,第二代将陆续接班。
在中国职业经理人市场不成熟的情况下,子承父业的代际传承显得尤为重要。
Lansberg(1988)提出,家族企业获得接班人的途径主要有三条路径:从社会上招聘职业经理、从企业员工中提拔、以及从家族成员中选择。
认为从外部招聘经营者的主要益处在于有利于企业创新发展,而其突出的弊端则是对受聘者的忠诚和个人品格难以把握。
与此相对的是,内部提拔和培养亲属这两种途径都有利于保持企业经营文化的连续性,而且这两种途径对于接班人个人品格的把握上也有较明显的优势,但在促使企业创新和变革上又都不如外部招聘。
王彬等人(2001)认为,国内企业首席执行官的交接主要有“行政任免式、内部更替制、空降兵式、突破封闭式和子承父业式”着五种模式,其中,对“子承父业”模式的选择呈现出国内大部分家族企业继任中的主流趋势。
家族企业的未来继承之路(职场经验)
家族企业的未来继承之路(职场经验)改革开放28年，中国涌现了几百万家家族企业。
这些企业的创业者，如今都已人过中年，相当一部分更已年届六旬，到了交班的时候。
在未来十年至十五年，中国家族企业将会出现交接班的高潮。
为了亿万财富主人的变更，更为了中国家族企业的长久传承，我们需要探寻中国家族企业的未来继承之路。
在那些已经完成交接班的企业中，“子承父业”的中国传统依旧根深蒂固，比如鲁伟鼎接替其父鲁冠球出任万向集团CEO，徐冠巨接替其父徐传化出任传化集团董事长等。
世界上家族企业继承的另外两种重要方式，企业内部继承和外部人员继承，在中国却难觅踪迹。
那么，在当今中国的社会环境下，我们究竟需要什么样的家族企业继承制度？在目前这种家族内部继承模式下，家族企业挑选接班人的范围过于狭窄，中国的计划生育政策更使得许多企业的接班人面临难以选择的困境。
即使第二代接班人接受了良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在企业经营管理方面(企业家能否通过教育培养出来一直是一个争论很大的问题)。
这样，家族企业就有可能因为内部继承而发生危机。
例如，美国王安电脑公司的创始人王安，因他在竞争激烈的美国电脑界能够和IBM分庭抗礼，从而成为美国企业界的传奇人物。
1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。
虽经王安苦心培养，但业绩平平。
由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，管理层元气大伤，企业最终也以被其他企业并购而告终。
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，企业管理层已长期适应“家长”的风格。
一个风格迥异或才德不足的接班人，往往难以服众和驾御全局，而家族中一些羽翼丰满或不满现状的家族成员又常常会暴露出离心倾向，随着家族企业内部各种矛盾的激化，家族企业的分崩离析也就为期不远了。
很多家族企业创业者也考虑过企业内部继承和外部人员继承，但大多没有进行这类尝试，原因不外乎企业内部的非家族人才难以服众，尤其是难以管理家族中的创业元老，外部的职业经理人诚信度不高，存在一定的继承风险。
子承父业_国内家族企业代际传承的必由之路
公司名称 万向集团 横店集团 华西集团 广厦集团 红豆集团 中宝集团 天通股份 方太厨具 格兰仕集团 美的集团 兰州黄河 劲霸时装 广东榕泰
!""’ 年第 ) 期。
父辈掌门人 鲁冠球 徐文荣 吴仁宝 楼忠福 周耀庭 吴良定 潘广通 茅理翔 梁庆德 何享健 杨纪强 洪肇明 杨启昭
子辈接班人 鲁伟鼎 徐永安 吴协东 楼明 周海江 吴捷 潘建清 茅忠群 梁贤昭 何剑峰 杨世江 洪忠信 李林楷
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企 业 纵 横
主 持 人： 路 辉
子承父业：
国 内 家 族 企 业
!范升红 徐伟军 姚明龙
代际传承的必由之路
式和子承父业式 ” 。 其中， 子承父业是国内家族企业继任中的主 流模式。 近年来， 中国家族企业陆续进入接班高峰， 第一代成功 的家族企业家正在悄然地功成身退， 一些在国内外享有盛名的 家族企业开始陆续将经营重任传到第二代手中， 例如万向、 横 店、 华西、 广厦、 红豆等， 而且这些企业的继任者绝大部分是第一代 创业者的儿子。 下表列举了国内一些知名家族企业的接班情况。
进入前 进入 进入—开始发挥作用 发挥作用 发挥重要作用 接班早期 正式接班
接班人进入 阶段 0
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企 业 纵 横
主 持 人： 刘 明
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中国家族企业接班的3大模版
中国家族企业接班的3大模版传承模版一：“师徒”培养式代表人物：新希望集团刘畅曾被父亲“雪藏”10年，近两年才绽露头角的刘畅，在2013年5月22日，不鸣则已一鸣惊人。
这一天，刘永好宣布辞任新希望六合股份有限公司董事长，几个小时后，其女刘畅接任新董事长。
令人意外的是，接班后的一年多时间里，刘畅每每谈到“女承父业”的话题都十分抗拒。
她甚至有句名言：“接班是个伪命题”。
作为80后，30岁出头的她认为自己“接班”主要是为了“爱和家族”。
刘畅曾谦逊地对媒体表示：“我更喜欢凭自己的能力，利用我学到的知识帮助父母，我不认为自己是唯一能担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷地想把这个事业做大、做好的人。
我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。
”而刘畅的接班过程是这样的。
在2002年，她开始进入父亲的公司为接班做准备。
2002年至2004年，刘畅担任新希望集团乳业事业部副总经理，参与创建了新希望集团的的乳制品产业链。
2006年开始，直到接班前夕，一直担任新希望集团房地产事业部副总经理，带领团队管理新希望在上海的房地产业务。
近年来，刘畅才渐渐从幕后从走向台前。
不过接下来的安排，就非常具有“中国特色”。
首先，知名管理学家陈春花被任命为“联席董事长”，由刘畅与联席董事长共同领导董事会。
据悉，陈春花被新希望上下均称为“陈老师”，刘畅则直称其为“老师”。
作为华南理工大学企业管理专业教授，陈春花可谓来头不小：与一般学者相比，难能可贵的是她还有着多家企业的实践经验，先后在招商基金及上市公司威灵控股、华油能源、千金药业等担任独立董事或非执行董事，并已经于2003年、2004年任过山东六和集团总裁。
陈春花在一次演讲中称，在其任职期间这家公司年销售额从28亿元增长到74亿元。
为了适应这种全新的管理结构，在新一届新希望董事会10名董事中，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员。
其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦等均为职业经理人。
[中国,家族企业,传承]中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(1)
![[中国,家族企业,传承]中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(1)](https://img.taocdn.com/s3/m/578791a289eb172dec63b716.png)
中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析(1)摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。
文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。
然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。
最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。
关键词：家族企业；接班人；子承父业；传承模式长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。
现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。
一、家族企业代际传承的理论分析家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。
其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。
这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。
认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。
系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。
家族企业代际传承推动还是抑制了创新？
家族企业代际传承推动还是抑制了创新？作者：许行舟许一乐来源：《中国集体经济》2020年第03期摘要：家族企业代际传承是全球化经济下企业面临的一大难题，文章结合经营管理权的转移，将代际传承分为参与管理、共同管理、接收管理三阶段，并结合新希望六和集团的案例，采取一定的创新指标衡量其代际传承过程中对创新的影响，得出案例企业代际传承推动了创新的结论。
从而为家族企业如何更好地在代际传承中有意识地开展创新活动、促进企业基业长青提供经验建议。
关键词：家族企业;代际传承;衡量创新创新是现代企业发展进步的灵魂和不竭动力。
在全面深化改革和加快经济转型的制度背景下，企业唯有通过不断创新才能实现可持续发展。
家族企业的创新活动对于家族企业的长期生存和繁荣具有重要意义，因此创新是市场竞争中公认的法宝。
创新对于家族企业历久弥强，传承久盛不衰具有十分重要的意义。
家族企业是社会经济的重要组成部分，无论是在中国还是在全球经济范围内都有举足轻重的地位，是经济发展的中流砥柱。
1978年改革开放以来，经过四十年的发展，我国家族企业创始人大多已步入迟暮之年，代际传承问题迫在眉睫。
目前，越来越多的国内外学者开始重视家族企业代际传承的相关研究，但大多文献从家族企业的所有权、管理权、家族涉入、家族权威、代际传承等家族特性对家族企业创新展开研究，缺乏对代际传承进程与创新的细节研究，没有划分代际传承不同阶段并研究其与创新的关系。
因此，本项目对家族企业的代际传承与创新之间的关系进行分析，探讨代际传承参与管理、共同管理、接收管理三个阶段对创新的影响。
以便更好地帮助企业传承发展下去，为家族企业在代际传承阶段实施创新战略提供经验和实践启示。
一、核心概念（一）家族企业家族企业是中国民营经济发展中一道不可或缺的风景线，近40年的改革开放史记载了家族企业的源起、兴盛。
家族企业有着蓬勃的生命力，存在于各行各业之中，对民营经济甚至整个国民经济起到了重要的作用。
家族企业是指由一个或者少数几个具有紧密联系的家族掌控资本或股份的企业，同时家族成员担任企业的领导或者参与企业管理。
中国最常见的亲子模式投资关系
中国最常见的亲子模式投资关系传统家族企业模式是指家族企业由家族中的几代人相继经营管理。
在这种模式下，家族成员通常由父亲传给儿子，父子之间继承与传承关系紧密相连。
父亲拥有整个企业的所有权，并在其生命中的后期将企业交由儿子接手。
在这种模式下，企业经营主要由家族成员掌握，家族成员之间的关系更为亲密和稳定。
但是，这种模式也存在一些缺点，例如传统家族企业的企业文化较为封闭，对于新人进入和外部投资的接受度较低，不利于企业的发展和创新。
创业血统模式是指家族企业在企业成长初期，由创始人和子女共同创业经营。
在这种模式下，创始人通常是企业的创始人，并在企业成长过程中逐渐将企业控制权转交给子女。
子女在企业中拥有一定的股权，并参与企业的经营和决策。
这种模式下，子女更注重个人能力的培养和积累，与传统家族企业模式相比较，更加注重企业的长期发展和创新能力的培养。
但是这种模式也会面临子女间的竞争和争夺控制权的问题，如果处理不好有可能导致家族企业的内部分裂和矛盾。
家族办公室模式是指专门为家族企业管理和传承而设立的机构。
家族办公室由家族成员共同投资和经营，负责协调和管理家族企业的各项事务。
家族办公室可以集中处理家族资源的管理，例如家族财富的管理、家族成员的教育和培养、家族企业的管理和传承等。
在家族办公室模式下，家族成员可以更专注于各自的事业和兴趣，并通过家族办公室进行资源的整合和协作。
此外，家族办公室还可以帮助家族成员统一家族的价值观和文化，增强家族团结的力量。
但是家族办公室模式也存在一些问题，例如家族成员之间的利益分配、权力博弈等问题。
综上所述，中国最常见的亲子模式投资关系主要包括传统家族企业模式、创业血统模式和家族办公室模式。
每种模式都有其特点和优缺点，选择适合自己家族的投资关系模式是家族企业长远发展的关键。
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会-课题组
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会课题组中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。
它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。
调查说明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？这既是一个迫切需要研究的理论课题，也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题(本文说的中国家族企业是指中国大陆的家族企业)。
一、改革开放以来中国家族企业发展之现状所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。
20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业，都迎来了扩大发展的历史性机遇。
然而与此同时，以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程，使家族企业正常演化的规律被人为地打破，几乎步入绝境。
直到改革开放后，中国家族企业才以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
〔一〕改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家族企业孕育的胎盘。
始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业劳动生产率的迅速提高，将家庭复原成为了相对独立的商品生产者和经营者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。
1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。
家族企业为什么比非家族企业更容易产生
家族企业为什么比非家族企业更容易产生家族企业是以家族成员为主要管理层的企业，其特点是传承性、稳定性和集中性，并且在许多国家都具有重要的经济地位。
相比之下，非家族企业则是由职业经理人管理的企业，其特点是专业化、灵活性和社会化。
虽然两者各有优劣，但是家族企业比非家族企业更容易产生一些优势，下面将从传承性、企业文化和长期经营的角度来分析家族企业比非家族企业更容易产生的优势。
首先，家族企业具有明显的传承性。
家族企业往往在家族成员之间传递，这使得企业的管理和经营有一种血脉相承的连贯性。
由于家族成员对企业的情感和责任感更强，他们更愿意为企业发展付出努力。
相对而言，非家族企业更倾向于聘请职业经理人，他们与企业的关系相对疏离，很难对企业产生深刻的情感认同和责任感。
因此，家族企业更容易形成稳定的管理层，使得企业在战略决策和长期发展上更具优势。
其次，家族企业能够形成独特的企业文化。
家族企业通常会有自己独特的价值观和经营理念，这是由家族成员共同遵守和塑造的。
这种企业文化既能够凝聚家族成员，增强企业的凝聚力和归属感，也能够提供一种稳定的价值导向，使企业的发展有方向性。
与此相比，非家族企业的企业文化更多以公司共同的价值观和目标为基础，对于个别员工来说，他们可能更倾向于追求自己的个人目标，而非公司整体的利益。
因此，家族企业更容易形成具有纵深和稳定的企业文化，促进企业的长期发展。
最后，家族企业更注重长期经营。
家族企业在经营理念上往往注重长远发展，而非家族企业可能更注重短期利益和投资回报率。
家族企业在经营决策上更加稳健，更注重的是企业的可持续发展，而不是眼前的短期利益。
这使得家族企业更容易形成稳定的发展战略和经营模式，能够经受住市场竞争的考验。
而非家族企业往往会受到投资者和股东的压力，追求短期的经济效益，导致企业在长期发展上较为脆弱。
总而言之，家族企业比非家族企业更容易产生一些优势。
家族企业具有传承性、企业文化和长期经营等特点，这些特点使得家族企业在管理稳定性、企业文化塑造和长期发展方面更具优势。
家族企业的命运与前途
中国信息报/2002年/08月/15日/家族企业的命运与前途读《中国家族企业》彭宝胜2001年1月18日,潘广通父子控股21.48%的浙江天通股份上市,从此开拓了中国家族企业上市的处女地;3月19日,马兴田家族控股66.38%的康美药业上市;5月18日,王文京个人间接控股55.2%的北京用友软件上市;6月8日,朱保国家族控股74.18%的深圳太太药业上市。
2001 年11月8日,美国著名财经杂志《福布斯》公布了“中国大陆50名首富名单”,四川希望集团有限公司的创始人刘永行以10亿美元的身价位居第二,黑龙江东方集团有限公司的创始人张宏伟以1999年净资产,计个人财富3.5亿美元排名第七位。
家族企业是魔鬼还是天使?是企业资源还是障碍?家族企业的旧瓶能否装进新酒?为什么说家族企业权力交接之时,就是家族企业最为脆弱之际?家族企业经历怎样的分娩阵痛和曲折之路?家族企业用人是任人唯亲还是唯贤是举?入世给中国家族企业带来了那些有利条件和不利因素?中国家族企业究竟向何处去……由北京斯坦威管理咨询有限公司策划、企业管理出版社出版的《中国家族企业》将对这些问题一一给予回答。
家族企业在全球经济中所起的作用,远远超出一般人的想象。
美国杜邦、日本松下、泰国正大……这些享誉全球的家族企业,在某种程度上影响着全球的经济发展,如美国家族企业对新增岗位的贡献率达78%,占美国雇员人数的60%,占美国国内生产总值的50%,而其它国家,这些比例更高。
家族企业在《财富》500家大企业中占有约1/3的比例。
中国家族企业由于历史局限,发展较为迟缓,可谓刚刚暂露头角。
近几年来,刘永行兄弟、潘广通父子以及王文京、王淑贤、朱保国、张宏伟等家族企业领袖才相继被中国主流媒体托出水面。
我国的家族企业,由于体制的原故,发展较为滞后,可以说刚刚起步,改革开放让中国第一代家族企业凭借胆子大、投机性强、善打擦边球等多元化的思维,获得了中国家族企业发展的第一桶金。
家族企业,外人莫入
家族企业，外人莫入引言：《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。
另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
家族企业人力资源管理的困惑，是用亲还是用贤？是职业化还是家族化？还是终究外人莫入？富不过三代是家族企业的宿命吗中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。
它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。
然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。
家族企业重要的不是“家族”“有一帧漫画这样生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来，直坠谷底。
这群人长相相似，明显带有血缘关系。
漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。
根据美国的《家庭企业评论》最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。
另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。
即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。
世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。
然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
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在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。
也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。
著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。
钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。
根据他多年的研究，主要有这几种形态：
夫妻型。
最初开夫妻店起家。
经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。
但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。
当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。
他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。
因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。
兄弟型。
兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。
但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。
当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。
钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。
姊妹型也是这样。
父子型。
这是一种最稳定的家族结构。
据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。
去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。
让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。
这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。
当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。
钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。
父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。
至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。
还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。
中国的家族企业仍在路上。
有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。
随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。
新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。
近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。
丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。
第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。
老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。
他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。
浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。
2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。
2001
年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。
这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。
福建七匹狼实业股份有限公司“少帅”周少雄对
的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强
，把品牌打入国际市场。
这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。
就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。
”
家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。
几乎与中国的变革开放同步前行的万向鲁冠球、唐山曙光董事长张春来等，他们仍在前台驰骋疆场。
另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握航向。
回顾江苏远东发展的历史，起初它也是家族制管理模式。
但现在，远东已脱离了这种模式，一批从国内名牌大学毕业和“海归派”新锐进入高管层，公司董事会成员大部分由非家族成员替换。
蒋锡培对企业发展有着自己独特的理念，而这个理念在今天看来，无疑是正确的。
远东起步之初，当地同行就有100多家。
怎样在竞争激烈的环境中不断发展，蒋锡培首先抓住了企业发展的核心：机制变革。
1992年，远东审时度势，毅然将私营企业改制为乡办集体企业，为企业赢得了当时极为可贵的发展环境；1995年，远东又及时将企业改造为股份合作制，使企业保持了活力；1997年，为了解决企业资金“瓶颈”、实现市场扩张，远东与中国华能等四家大型国有企业合资组建了被称为双赢模式的混合所有制企业；2001年，远东实施第四次改制，将公司彻底改造成规范的民营股份制企业，在制度上保证了现代企业机制的建立与完善。
随机读管理故事：《我是陈阿土》
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。
攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。
这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：GOODMORNING SIR！陈阿土愣住了。
这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：您贵姓？于是陈阿土大声叫道：我叫陈阿土！如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：GOODMORNING SIR！而陈阿土亦大声回道：我叫陈阿土！但他非常的生气。
这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。
终于他忍不住去问导游，GOODMORNING SIR！是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习GOODMORNING SIR！这个词，以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：GOODMORNING SIR！与此同时，服务生叫的是：我是陈阿土！这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。
不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。