PDCA循环理念培训教材

P D C A 循 环 理 念
⑤分析现场加工产品中存在的主要质量问题。
⑥研究提高本班组、本岗位产品的加工一等品率、
优等品率的可能性及其存在的问题。
⑦研究降低废品率、次品率、返修率、降低消耗 的可能性及其存在的问题。 ⑧质量检验、质量审核和质量成本中反映出来的 问题。
⑨现场生产中质量不稳定的问题。
⑩进一步提高本班组工序质量保证能力，改善工 序管理中的问题。
PDCA循环示意图
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二、PDCA循环四个阶段的基本工作内容： ① P（计划）阶段：以提高质量、降低消耗为目
的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到
这些目标的具体措施和方法。 这一阶段的工作也细化成以下的四个工作程 序来完成： a、分析现场，找出存在的问题和主要质量问题，
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使用PDCA循环关键在于“总结”阶段。所谓
总结，就是指总结经验，肯定成绩，纠正错误， 以利再战，这是PDCA循环所以能不断上升、不断 前进的关键，如果只有前三个阶段，没有将成功 的经验和失败的教训纳入有关标准，在制度和规
定中就不能巩固成绩、吸取教训，也就不能防止
同类问题一再度发生。因此，推动PDCA循环，一
对于质量问题要尽可能用数据加以说明。
b、诊断分析产生质量问题的各种影响因素。
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c、找出影响质量的主要因素。影响质量的因素是 多方面的，要想解决问题，就要在许多因素中全 力找出主要的直接影响因素，以便从主要因素入 手，解决质量问题。 d、针对主要因素，制定措施，提出改进的计划， 并预计其效果。 措施和活动计划应该具体明确，一般应明确 5W1H内容。所谓5W1H就是指：为什么（WHY）要制 定这一措施（或计划）；预计达到什么（WHAT） 目标；在哪里（WHERE）执行这一措施（或计划）； 由哪个单位谁（WHO）来执行；何时开始、何时完 成（WHEN）；如何（HOW）执行等。
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1、质量小组的概念： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围 绕企业方针目标和现场存在的问题，以改进质量、 降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组 织起来并运用质量管理的理论和方法开展活动的 小组，简称QCC或QC小组。 2、质量管理小组与行政班组的区别： 行政班组是按专业分工划分的一种最基本的 劳动组织形式，是企业日常生产活动的基层组织， 其主要目的和任务是完成上级下达的各项生产任 务和技术经济指标。
要经过一次重新登记和验收。如果QC小组停止活
动持续半年或一年没有任何成果，都将予以注销。
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•QC小组成员的构成及要求：
QC小组成员由组长和组员构成，通常以组长1 人，成员10人左右为宜。 组长的职责和任务是： ①组织领导：负责组织小组成员制定活动计划，
带领组员有效地开展活动。
②指导推进：指导组员学好全面质量管理的理
论和方法，并有效地运用于实践。
③联络协调：因工作现场问题的需要，应经常 及时与有关部门取得联系，并进行必要的协调。
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④日常管理：按企业制定的QC小组管理制度，经
常组织组员开展质量活动，并做好活动记录，组 织交流和整理成果等工作。 QC小组成员任务：
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2、调查现状：
①调查现状要注意调查的客观性，保证调查的 情况真实可靠。 ②调查现状要注意时间性，对调查的起止时间 要有一定约束，起止时间至少有一端要为QC小
组活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活
动时间太远，很可能不是现状而是历史。
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3、设定目标值。设定目标值应注意以下几个方 面： ①目标值应明确并和课题一致，课题所要解决 的问题应在目标值中得到反映。 ②目标值不要定得太多，每次的目标值最好1 个，最多不超过2个。 ③目标值不要定得太高，对课题应进行可行性 分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实 可行。 ④目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或 觉得不值得搞，应从实际出发，只要能解决存 在的质量问题，有所收益就应积极活动。
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一、什么是PDCA循环？
1、质量改进的基本方法——PDCA循环： P——plan（计划）、D——do（执行）、C— —check（检查）、A——action（总结） 这是质量改进和其他管理工作必须经过的4个 阶段。这4个阶段不断的循环下去，就称之为PDCA 循环。
A P 改 C D 进 A P 改维持 C D 进 A P 改维持 C D 进 维持
定要始终如一，抓住总结这个阶段。
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三、PDCA循环四阶段统计技术的应用： 1、P阶段：用排列图、直方图、控制图、调查表 等找出存在的问题； 在明确需解决问题的基础上，使用头脑风暴 法（又叫畅谈法、集思法，也就是通过会议的形 式，大家会聚一堂，只谈原因，不追求责任，畅 所欲言）分析产生问题的原因，并把问题的原因 用因果图表示出来。这是分析产生问题的原因。 知道产生问题的原因后，可运用排列图、散布图 等找出影响大的原因，也就是产生问题的主要因 素。 明确了产生问题的主要因素，就可按5W1H的 方法制定措施计划。（流程图、树图）
①选题要小而实，避免大而笼统。虽然问题看
起来很小，但做起来很实在，有解决实际问题， 就可以组织开展活动。
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②选题要先易后难，避免攻克不下。先易后难是 解决问题的一般规律，这样可鼓舞士气，容易解 决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方 面转化。 ③选题要具体明确、避免空洞模糊。选题具体明 确，可使小组成员有统一认识，目标明确，容易 攻克。 ④选题要有依据，注意来源。选题应以企业方针 目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环 节，主要解决实际问题，选题来源可从组员工作 中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课 题，还可以由上级发标或指令性下发课题。总之， 和企业生产有关及急需解决的课题都可列入QC小 组活动之中。
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生产现场一般可以从以下几个方面去研究问题：
①调查下工序的需要和建议，研究改进本岗位
产品加工中的不足。 ②着眼于赶超，通过与国内同工种、同行业先 进水平的对比（水平对比），发现存在的问题。 ③在本岗位赶超国际同类产品的先进水平中，
找出贯彻国际标准存在的问题。
④在产品“升级”、“创优”中找出本岗位的 问题。
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②执行D阶段：按照已制定的计划内容，克服各种 阻力，扎扎实实去做，以实现质量改进的目标。 3、检查（CHECK）阶段：对照计划要求，检查、 验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和 问题。 4、总结（ACTION）阶段：把成功的经验和失败的 教训都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固 已经取得的成绩，防止重蹈覆辙，同时提出这一 循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循 环。因此这一阶段的工作也包含了两个工作程序： 一是把经验教训总结、归纳，纳入标准、制度等， 另一方面就是提出尚未解决的问题，开发下一个 质量改进课题。
四、QC小组活动知识
质量管理小组（Quality Control Circle， 简称QCC）是开展质量改进活动的重要形式和活动 之一。它最先在日本出现，开始只着眼于解决常 见的并容易被人们忽略的质量问题，后来又发展 到解决较难的关键质量问题，并扩展到质量成本、 安全和生产率等更广阔的领域。1962年，开始实 行登记注册制度，到1972年，日本QC小组总数已 超50万个。我国自1978年从日本引进质量管理小 组活动，第1个QC小组是在1978年9月，在北京内 燃机总厂诞生，并在1978年12月开展了第一次的 QC小组成果发表会。
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4、分析原因：可按人、机、料、法、环等因素进 行分析，从中找出造成质量问题的原因。注意要 结合实际，找出质量问题的具体原因，不要笼统 地找出几个原因，而应针对具体情况分析具体原 因，才能有的放矢采取改进措施。 5、制定对策：遵循5W1H的方法制定对策。同时制 定对策应注意以下几个问题： ①对策应与项目（要因）相对应，针对原因制 定对策，具体措施解决具体问题。 ②对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号， 而使执行者无所适从，也不能检查。 ③对策应由不同组员提出和承担，做到全员参 与，共同完成目标值。
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而QC小组则比较灵活，动态性较强。它可以在班 组内，也可以跨班组和部门自愿组织起来，为一
个既定的质量目标开展活动，只要完成既定的目
标，即可解散或又开始新的目标和进行新的组合。 它最主要的特性是自愿结合，实行自我教育，自 主管理，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。 这些均不同于作为企业基层组织的行政班组。因
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•QC小组的组建程序：
①自上而的下的组建程序：由质量部门与基层 部门和领导协商，采取共识的质量活动，然后 根据需要选择合适人选组成的QC小组。这种组 件程序对OC小组活动有指导怀，容易抓住关键
课题，密切结合生产实践，对企业和基层职工
都会带来直接效益。
②自下而上的组建程序：由基层职工提出申请，
由QC小组管理部门审核其选题和人员及开展活 动的能力，然后予以批准组建QC小组。
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③上下结合的组建程序：由上级部门推荐课题，
或将课题发表，经基层部门选择和认可，便可组
成QC小组进行活动。 ④以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样 组建QC小组，都必须经过注册登记方可开展活动。 但是，QC小组注册登记不是永久性的，通常每年
按时参加活动；按时完成分担的任务；支持组
长工作，服从组长领导；配合其组员工作。
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•质量管理小组的活动步骤：
QC小组活动是质量改进的活动方式之一，因