管理幅度及部门设计(非常好)PPT课件
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管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
(完整版)4管理幅度与管理层次.ppt
❖管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度决定 了组织的层次和管理人员的数量。
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度一定，管理层次与组织规模大小成正比。 即规模越大，管理层次越多。 。
演示课件
➢管理幅度对比
1
1
2
4
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4 管理幅度与管理层次设计
演示课件
一、管理幅度与管理层次
❖管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数 例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：
销售经理
25名管理幅度
如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一 名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？
演示课件
演示课件
演示课件
管理幅度设计---应考虑的因素
❖ 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关 系的复杂程度，共有三个标志：
1、关系的数量； 2、相互接触的频率； 3、相互接触所需的时间。
演示课件
影响管理幅度的因素
❖ 管理工作的性质 ❖ 人员素质状况 ❖ 下级人员职权合理与明确的程度 ❖ 计划和控制的明确性及难易程度
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幅度：4；作业人员：4096
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8
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512
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4096
幅度：8;作业人员：4096
管理人员：1365（1—6层）
管理人员：585（1—4层）
演示课件
二、管理幅度设计---设计思想
❖ 管理幅度的大小
管理幅度与管理层次PPT文档共29页
管理幅度与管理层次
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ENDห้องสมุดไป่ตู้
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
ENDห้องสมุดไป่ตู้
管理幅度及部门设计(非常好).137页PPT
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理幅度及部门设计(非常好).
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
谢谢你的阅读
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理幅度及部门设计(非常好).
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
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第四章__管理幅度与层次设计
第三节 管理层次的设计
一、管理层次设计的其它制约因素 1、企业纵向职能分工 2、组织效率
二、管理层次设计的步骤与方法
1、根据企业纵向职能分工，确定基本的管 理层次 2、按照有限管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高效率的要求确定具体的管理层 次 4、按照组织的不同部分的特点，对管理层 次作局部调整
2、确定各变量对上级领导人员 工作负荷的影响程度
权数（红字标出）的制定是在150个实例 基础上得出的。 并与管理得法的公司采用的标准核对过。
1
职能相 似性 位置相 似性
2
3
4
5
完全一致 基本相似 相似 1 2 3 都在一起 同在一幢 在同一 大楼 企业的 不同大 楼 2 1 3 简单重复 常规工作 有些复 杂6 2 4 最少的监 有限的监 适当的 督、指导 督、指导 监督、 指导 3 6 9 规模与复 规模复杂 中等规 杂性都很 性有限 模复杂 小 性6 4 2 同别人联 关系仅限 易于控 系极少 于确定的 制的适 项目 4 当关系 2
第四章 管理幅度与层次设计
第一节 管理幅度与管理层次的关系
一、管理幅度与管理层次的概念 1、管理幅度（管理跨度）：一名领导者直接 领导的下级人员的人数。 管理幅度的大小与人的状况有关，也与业务活 动的特点有关。
2、管理层次
管理层次也称组织层次。是描述组织纵向结 构的一个重要特征。 是指从企业最高一级管理组织（领导）到最 低一级管理组织（领导）的各个组织等级。 管理层次表面上反映的是层次数量，但其实 质是组织内部纵向分工的表现。
三、高层结构与扁平结构的择优选择
1、两种结构类型优缺点比较 高层结构的优点： （1）主管人员的管理幅度小，能够有充足 的时间和精力对下属进行指导 （2）一般不需设副职，领导关系明确 （3）集体规模小，易于团结和参与 （4）晋升机会多
11管理幅度、管理层次、部门
– 缺点 ຫໍສະໝຸດ 扁平型组织结构的评价
– 优点
讨论
– 为了减少管理层次，美国通用电器公司曾经实行 了“零管理层”的改革。在一个拥有8000多工人 的发动机总装厂，原来从董事长到基层员工一共 有 24-26个层次。实行“零管理层”后，只有厂 长和工人，除此之外不存在其它任何层级，生产 过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临 时性的工作，如招聘新员工，由老员工临时抽调 完成。 – 实行“零管理层”的前提条件是什么？
– 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体 人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计 的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据 他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 类管理人员的管理幅度。
（三）管理层次理论
品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合 分散经营，可分为 5个基本管理层次；而品种单一、 市场比较稳定的企业，适合集中经营，可分为 3个 基本管理层次。
直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生联系； 直接的组合关系，如 S和A谈话时 B在场； 交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 各类相互关系的总和为（ n为下属人员数）
n [2n1 (n 1)]
1
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关系
– 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系， 其中起主导作用的是管理幅度，管理幅度决定了 组织的层次和管理人员的数量。
管理幅度一定，管理层次与组织规模大小成正比。即 规模越大，管理层次越多。 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。
管理幅度及部门设计(非常好)PPT精选文档
2020/5/15
组织设计
组织的纵向与横向结构设计
许
秋
组织设计内容与程序
奎
政治、经济
规模、技术
技术、社会
生命周期、员工素质
外部 环境
内部 环境
经营战略
横 向 与 纵 向 结 构 设 2计020/5/15
组织设计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计 部门设计
流程设计 职权设计
岗位设计
协调设计
组织 设计 理念 原则 为统 领
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理幅度成反比
2020/5/15
13
许 秋 管理幅度与管理层次反比例关系图
奎
管理层次 多
少 小
2020/5/15
管理幅度 大
14
许 秋 管理幅度与管理层次相互制约的关系图
奎
管理层次 多
管理层次的减少要受到管
理跨度的制约，管理层次 不能减少到使管理跨度超 过有效临界点，因为每个 人的时间和精力都有限的， 他所管理的人数也就不可 能无限地增加。
• 如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变 化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的
程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取
适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关 系。
2020/5/15
20
许
秋
奎
• 技能1： • 如何设计企业组织的管理幅度？
2020/5/15
21
许
秋
2
许
秋
部门设计的内涵
奎
• 组织的纵向与横向结构设计:
• 是企业组织设计的主要部分,其内容简单 来说就是纵向的分层、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可用图表示：
管理幅度与管理层次(精选)PPT文档共16页
管理幅度与管理层次（精选）
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
管理学课件管理层次与幅度PPT资料(正式版)
”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。
组织规模Ø一定一，管级理层管次与一管理级幅度（成反指比；挥链）原则。
”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。
Ø企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一， 一级管一级（指挥链）原则。
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。
从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
两 头 合 作 的 驴
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管
理
层 次
财务副总
人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
●●●
管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力， 也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管 理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层主 管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
组织规模Ø一定一，管级理层管次与一管理级幅度（成反指比；挥链）原则。
”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。
Ø企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一， 一级管一级（指挥链）原则。
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。
从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
两 头 合 作 的 驴
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管
理
层 次
财务副总
人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
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管理幅度
●●●
管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力， 也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管 理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层主 管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
管理幅度与管理层级的关系(共10张PPT)
校长、副校长，等等。其主 其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。
基层管理者（如车间主任）是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行
要职责是制定组织的发展目 协调的管理人员。
管理幅度与管理层级的关系 高层管理者是指处于最高管理层次的管理者，如工厂的厂长、副厂长，公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长，等等。
第7页，共10页。
管理层次与管理幅度常常 联系在一起，按层次的多少和 幅度的大小，可分为高耸的组 织结构和扁平的结构。这两种 结构各有利弊。 工作任务差异大，则应缩小管理幅度。
管理幅度与管理层级的关系
高耸的结构，管理层次较 职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。
其优点是管理严密，分工明确， 采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素:
这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
上下级容易协调；其缺点是管 其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。
的所有者负责；协调与管理 组织内部的各项活动。
第4页，共10页。
中层管理者
中层管理者指组织中各个 部门（包括职能管理部门和直 线管理部门）的管理者。其主 要职责是落实高层管理者的计 划与决策，并协调基层管理者 的活动。
第5页，共10页。
基层管理者
基层管理者（如车间主 任）是指直线部门中把中层 管理者的计划更加具体化地 分配给组织中的业务活动者， 并对业务活动者的活动进行 协调的管理人员。
理层次多而增加了费用，信息 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；
基层管理者（如车间主任）是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行
要职责是制定组织的发展目 协调的管理人员。
管理幅度与管理层级的关系 高层管理者是指处于最高管理层次的管理者，如工厂的厂长、副厂长，公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长，等等。
第7页，共10页。
管理层次与管理幅度常常 联系在一起，按层次的多少和 幅度的大小，可分为高耸的组 织结构和扁平的结构。这两种 结构各有利弊。 工作任务差异大，则应缩小管理幅度。
管理幅度与管理层级的关系
高耸的结构，管理层次较 职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。
其优点是管理严密，分工明确， 采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素:
这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
上下级容易协调；其缺点是管 其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。
的所有者负责；协调与管理 组织内部的各项活动。
第4页，共10页。
中层管理者
中层管理者指组织中各个 部门（包括职能管理部门和直 线管理部门）的管理者。其主 要职责是落实高层管理者的计 划与决策，并协调基层管理者 的活动。
第5页，共10页。
基层管理者
基层管理者（如车间主 任）是指直线部门中把中层 管理者的计划更加具体化地 分配给组织中的业务活动者， 并对业务活动者的活动进行 协调的管理人员。
理层次多而增加了费用，信息 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；
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（1）管理工作的复杂度越大， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
.
26
许
秋
奎
（2）管理者的素质越高， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
.
27
许
秋
奎
（3）普通员工的素质越高， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
.
28
许
秋
奎
（4）管理的职权的科学化程度越低， 管理幅度需要?
□大
步骤： • (1)对同行业的统计 • (2)自我变量调节 • (3)应用再修正
.
10
许
秋
奎
• 2.管理幅度又称管理跨度？
是指管理者有效监督、管理其直接下属 的人数。
2020/5/14
.
11
许
秋
奎
• 管理幅度与管理层次之间的关系？
2020/5/14
.
12
许 秋 组织规模、管理层次与管理幅度的关系
奎
一个组织设置几个管理层次主要 受组织规模和管理幅度的影响
管理层次 与组织规 模成正比
□小
2020/5/14
.
29
许
秋
奎
（5）管理规范化与制度化程度越低， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
.
30
许
秋
奎
（6）企业内部信息沟通越顺畅， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
.
31
许
秋
奎
（7）组织变革的速度越快， 管理幅度需要?
□大
□小
2020/5/14
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32
许
秋
奎
（8）组织空间分布越相近， 管理幅度需要?
• 这种主导作用是由管理幅度的有限性 所决定的。产生这种有限性的原因在于：
2020/5/14
.
17
许
秋
奎
• （1）任何企业领导者的知识、经验和精力都 是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必 然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行 有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失 彼。
• （2）下级人员受其自身知识、专业、能力、 思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分 工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情 况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分
少 小 有效临界点
管理跨度 大
2020/5/14
.
15
许
秋
奎
• 在企业规模一定的前提下,这一对矛
盾变量中，管理幅度与管理层次哪 一因素起主导作用？
2020/5/14
.
16
许
秋
奎
管理幅度起主导作用
• 为什么起主导作用的是管理幅度?
• 所谓起主导作用，就是管理幅度决定管 理层次；反过来说，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。
组织设计
组织的纵向与横向结构设计
许
秋
组织设计内容与程序
奎
政治、经济
规模、技术
技术、社会
生命周期、员工素质
外部 环境
内部 环境
经营战略
横 向 与 纵 向 结 构 设 计2020/5/14
组织设计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计
流程设计
部门设计
职权设计
岗位设计
协调. 设计
组织 设计 理念 原则 为统 领
• 如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变 化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的 程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取 适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关 系。
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• 技能1： • 如何设计企业组织的管理幅度？
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在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理幅度成反比
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许 秋 管理幅度与管理层次反比例关系图
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管理层次 多
少 小
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管理幅度 大
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许 秋 管理幅度与管理层次相互制约的关系图
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管理层次 多
管理层次的减少要受到管
理跨度的制约，管理层次 不能减少到使管理跨度超 过有效临界点，因为每个 人的时间和精力都有限的， 他所管理的人数也就不可 能无限地增加。
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部门设计的内涵
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• 组织的纵向与横向结构设计:
• 是企业组织设计的主要部分,其内容简单 来说就是纵向的分层、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可用图表示：
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横向的分部门
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管理层
生产管理 技术管理 财务管理 人事管理 ……..
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决策层 管理层 作业层
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(一)管理层次与管理幅度的概念
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• 1.管理层次的概念
• 管理层次:
一个组织所设的行政指挥机构分几个层 面，即最高决策层下达一道命令传达到 最基层需要几级传送.
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• 企业管理层次的多少说明什么？
• 表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
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纵向的分层
高层负责决策
中层负责贯彻决策 基层负责生产经营
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本节主要内容
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• 第一，管理幅度:每个管理者有效管理的 人数
• 第二，管理层次:确定企业应设置多少层 次
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管理层次和管理幅度设计
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.层次与管理幅度的概念 (二)管理层次与管理幅度的相互关系 (三)管理层次与管理幅度的影响因素
□大
□小
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(二)管理幅度设计的方法：
1、用统计比较法设计管理幅度
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• 1、用统计比较法设计管理幅度方法
基本思路：
• 对同行业中的类似企业进行统计，以统 计数据作为参照系，然后结合自身情况 确定自已的管理幅度。
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思考： 什么样的情景下需要设计管理幅度？
（1）当企业刚成立时；
（2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事 或者清闲渡日的现象出现时。
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• 思考： • 影响企业管理幅度大小的因素有哪些？
• 假如你是一个管理者，影响你有效管理 人员的因素有哪些？
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工引起的各种复杂的协调问题。
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• 管理层次及管理幅度相比哪个要求 具有相对的稳定性？
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• 一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次， 因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理 层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没 有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不 宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即 定的管理层次。
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影响企业管理幅度的因素
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管理者的能力
1）工作能力
被管理者的能力
2）工作内容与性质
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3）员工拥有职权的合理化和明确化程度
4）企业的规范化与制度化的程度
5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）
6）组织空间分布的相近性
7）工作环境复杂、稳定性
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