如何区别企业家中的神和圣

如果说作为企业家的“经营之圣”和作为企业家的“经营之神”有什么区别的话，我认为他们的区别并不在于业绩上、成就上。比如，如果让张瑞敏当初去屠宰厂当厂长，可能他在屠宰和肉制品这个行业做出的业绩也不过就是万隆今天取得的业绩。那么他们的区别主要在哪里呢？
我认为，“圣”与“神”之间的区别主要表现在企业文化、核心价值观和基本理念方面。
因此，如果一个公司在批评文化和批评理念上与韦尔奇领导的GE公司有较大的差异、与张瑞敏领导的海尔公司有较大的差异，往往不仅会导致一些经济上的重大损失，还会导致一些管理人才的损失。
最后，我想强调一个问题，即无论是被人们认为是“经营之圣”的企业家，还是被人们认为是“经营之神”的企业家，他们首先都是“人”，是“人”就会犯错误。有时候，“经营之神”犯的错误可能比“经营之圣”还要大。在有些具体问题的处理上，有时候“经营之圣”的所作所为，要比“经营之神”高明得多！
从海尔和双汇两个公司解决具体的组织创新这个问题的思路和做法上，可以看出作为“经营之神”的张瑞敏和作为“经营之圣”的万隆在管理理念上的差异。尽管他们的管理理念、思路和方法有一定的差异，但是他们都有能力解决企业在经营管理中发生的问题，并使企业获得巨大的成功，他们都达到了大体相同的管理目标。只是他们在“管理理念”上的这种差异不应当被忽视，否则就无法区别什么是“神”，什么是“圣”了。
海尔股份1993年11月19日挂牌上市后，截止到2005年12月，在12年内累计向股东派现分红总额为15.4255亿元，仅相当于它从股票资本市场融资总额31.6083亿元的约50％，比双汇股份低得多。但这在中国的A股市场上已经相当不错了。海尔股份的一个重要失误是利用增发新股募集到的18亿元现金去收购净资产只有几个亿的海尔集团洗衣机事业，结果导致海尔股份每股盈利能力大幅度下降，股价也由收购洗衣机事业前的20元以上，下降到现在的每股三块多钱，海尔股份的股东蒙受重大损失，海尔股民更是亏损惨重。
从“殊途同归”地解决具体问题的思路和方法的差异上，我们究竟可以发现在企业“经营之神”与企业“经营之圣”之间，他们的“经营管理理念”有什么差异呢？
他们之间的差异，借用杰克·韦尔奇先生的话来说就是：一个坚持“在必须进行改革和创新之前就进行改革创新”；另一个则是“在必须进行改革和创新时才进行改革创新”，并且能够取得改革和创新的成功。
但是，他们在企业文化、核心价值观和基本理念方面的差异，往往并不是表现为关于公司文化的“语言”、“文字”的表述方面的。因为在关于企业文化的“语言”和“文字”表述方面，几乎任何一个企业都可以轻易地做到与海尔集团一个样子、与双汇集团一个样子。道理很简单，你从形式上把人家海尔、双汇关于企业核心价值观、企业理念的那些“语言”、“文字”照搬过来就行了嘛！
如果“在必须进行改革创新时还是不能进行改革创新”，或者虽然“在必须进行改革和创新时能够进行改革创新”，但是已经太晚了，不可能取得成功了；那么这样的企业家，无论他曾经取得过多么大的成就，肯定就没有资格被称为“经营之圣”了，当然就更不能被称为“经营之神”了，他只能是“人”这样一个档次的企业家。对“人”这个档次的企业家来说，有成功，有辉煌，也有失败，也有失误，这一切都是很正常的现象。在现实生活中，绝大多数企业家都是属于“人”这样一个档次的企业家的。
比如，我认为我多次去实地考察学习过的海尔集团的CEO张瑞敏先生，就是一个非常杰出的企业家，他完全无愧于“经营之神”的称号。他与万隆先生在同一年担任了一家资不抵债的小型“大集体”家电企业的厂长，只不过与万隆所在的行业不同。万隆所在的屠宰和肉类加工行业，主要竞争对手是中国的个体私人企业、民营企业；而张瑞敏所在的家电行业，从他上任时起，主要竞争对手就是强大的国际跨国公司。张瑞敏领导的海尔集团不仅在国内市场上击败了作为竞争对手的所有国际跨国公司，而且走出中国，走向世界，在全球市场竞争中取得了巨大的成功，成为在完全竞争领域中第一个年销售收入超过千亿元的中国企业，并将很快会进入世界500强。这的确是千百年来，让中华民族最自豪的事情之一。
为什么在双汇集团，万隆没有能够做到“在必须进行组织创新改革之前就进行改革创新”呢？而只能做到“在必须进行组织创新改革的时候，才于2001年年底成功地进行了组织创新改革”呢？从企业文化的角度来看，主要是在“批评文化”这个问题上，当时双汇集团与海尔集团还是有不小的差异的：张瑞敏对下级的批评从不迁就，而万隆董事长对当时双汇集团主管业务的领导人的批评常常过于迁就；海尔的同级管理人员之间相互开展批评没有多少顾虑，而双汇集团当时同级管理人员之间要开展批评往往顾虑重重；在海尔集团下级批评上级顾虑不多，无需客气，而在当时的双汇集团，下级一般不敢批评上级，尤其是在谢总领导的业务部门，更是没有人敢批评他。正是这种在“批评文化”、“批评理念”、“批评氛围”上的差异，使得双汇集团在当时不能像海尔集团那样真正做到“在必须改革创新之前进行改革创新”，而只能等到问题积累到一定程度，问题暴露出来了，年度经营目标无法实现了，给公司造成了极大的损失了，到了“不得不进行改革和创新”的时候了，才坚决地成功地进行了2001的改革创新和整顿。
比如，海尔集团和双汇集团都有一个在国内A股市场上市的股份公司，双汇股份给投资者的回报就比海尔股份给投资者的回报高得多。
双汇股份1998年12月挂牌上市后，截止2005年12月底，在7年内累计现金分红11.7亿元，相当于从股票资本市场融资总额9亿元的130％。除了现金分红外，双汇股份还多次高比例向股东转增股份，并且由于始终保持良好的业绩，多年来股价始终保持在上市当天的挂牌价12元之上，股东获得了极大投资回报，这在1400多家上市公司中是极为罕见的。
作为企业“经营之圣”的双汇集团董事长万隆，与作为企业“经营之神”的海尔集团CEO张瑞敏，他们在企业文化、核心价值观、基本理念方面的差异，主要表现为在解决具体问题时的思路和方法上实际体现出来的差异，以及这些差异所体现出来的观念与理念之间的差异。
比如，在双汇集团就发生了2001年年底那种激动人心的以企业组织创新为内容的整顿，在很短的一两个月时间里，一些组织机构和许多人的职能、职务、权力、责任、利益发生了重大调整。这次组织创新和整顿取得了巨大的成效，在没有增加任何新的生产能力、没有增加一分钱的投资和资金、人员还相应减少的情况下，与2001年相比，双汇集团2002年净增2个多亿元的利润！这意味着什么？这意味着在这次以组织创新为内容的改革整顿之前，公司一年至少损失了（少赚了）2亿元的利润。
正像外国的“经营之神”杰克·韦尔奇和松下幸之助也曾经犯过一些错误一样，中国的“经营之神”们也会犯一些错误，有一些失误。但是，这并不会影响和改变他们作为最杰出的企业家的声望和历史地位，在我的心目一些具体决策管理问题上也有一些失误，但是相对于他的那些影响力巨大的先进的企业经营管理理念和每日每时创造着的海尔集团的经营管理奇迹来说，我仍然认为他无愧于“经营之神”这一崇高的荣誉，仍然认为他是杰出企业家中的杰出企业家！
所以，从双汇A股公司和海尔A股公司的业绩和市场表现来看，从万隆和张瑞敏对这两家上市公司的决策管理来看，万隆这个企业家之“圣”，远远比张瑞敏这个企业家之“神”要高明得多！至少在这件事情上，体现了万隆对股东更负责任，在对待股东和投资者的问题上没有犯错误；张瑞敏则在对待股东和投资者的问题上有明显的失误，做出以18亿元现金收购净资产几个亿的洗衣机事业这项决策明显损害了股东和投资者的利益。
如果更进一步地分析，我们可以发现：
为什么在海尔集团，张瑞敏能够做到“在必须进行改革创新之前进行改革创新”，能够将包括组织创新这样的改革创新变成海尔的日常工作，而无需周期性进行整顿式的激动人心的改革创新？因为海尔集团建立了“上级批评下级从不迁就”，“同级批评同级没有顾虑”，“下级批评上级用不着客气”的批评文化氛围，这种健康的强大的“批评理念”使得许多问题能够及时发现，发现在苗头，发现在事前，从而有可能实现“在必须改革创新之前进行改革创新”。
如何区别企业家中的“神”和“圣”？
—关于如何从企业文化的角度来评价企业家的谈话之二
（王在安 2005-11-20)
彭晓曙：
在你心目中，“经营之圣”是哪些人？在你心目中，“经营之神”又是哪些人？你觉得他们的差异是什么？
王在安：
唉呀！这可是个一句话说不清的问题，是个不好回答的问题。我这个人也算是一个孤陋寡闻的人了，看报少，看书少，只关注自己那一点点具体工作，我最爱读的就是自己的生活这本“书”、自己的工作这本“书”。但是，就从我所了解的极为有限的信息来看，在全球企业家中，我心目中的“经营之圣”可能会有上百人，我心目中的“经营之神”可能会有十多个人。
比如，我认为我的好朋友，我直接为之服务过的双汇集团的董事长万隆先生，就是一个非常杰出的企业家，他完全可以无愧于“经营之圣”的称号。你想想，一个自从20世纪50年代成立以来，连续亏损26年、资不抵债的小型国营屠宰厂，在万隆临危受命担任厂长后，起死回生，迅速发展成为拥有数十亿资产，数万名员工，年销售额200多亿元、年利税20多亿元的中国最大、亚洲最大的屠宰和肉类食品加工制造企业集团，是非常了不起的。
但是，类似2001年年底的这种以组织创新为主要内容的激动人心的整顿，在海尔集团基本上是不会发生的，或者说是不可能发生的。因为按照张瑞敏的价值观和理念，企业组织创新应当是一种日常工作，应当是每天、每时、每刻都在进行着的工作，没有必要等问题成堆了，不得不去解决了，再通过“整顿”来集中地去解决它；或者由于长期掩盖矛盾，终于导致企业经营目标不能实现，甚至发生重大损失时，才不得不下决心进行整顿，进行组织创新，进行重大的机构调整和人事调整，进行重大的权力、责任、利益、风险的再分配，进行激动人心的改革。
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如果一个企业家能够像杰克·韦尔奇那样，在公司大力倡导和推行“在必须进行改革创新之前进行改革创新”的理念和与之相适应的批评文化和批评理念，不仅可以极大地避免和减少公司的经营风险和损失，而且还能有效地保护一批干部，培养锻炼一批干部。比如，在2001年双汇集团以组织创新和改革为主要内容的整顿中，失去职务并离开双汇集团的谢振西实际上是一位管理魄力和执行能力很强的人，在双汇集团高级管理人员中，原来的年薪和权力都是仅仅次于董事长万隆的，也是万隆非常信任的人。但是他的一些经营管理理念是错误的，这导致他在工作中必然犯错误，无法实现业绩目标。如果他在位的时候，能够经常得到万总和员工及时的严厉的批评，特别是能够得到他的下级的及时的批评，他就有可能及时地纠正错误，有所进步，有所提高，按照正确的理念和方法来做好自己的工作，继续为双汇集团做出贡献。但是，事实上他长期不能得到来自董事长、董事会、同级高管人员、下级员工们及时的、有力度的、严厉的批评，结果致使他的错误长期得不到纠正，积累到一定的程度，就很难改正了，或者就没有机会改正了。所以，在2001年年底双汇集团的组织创新整顿之后，谢振西和他领导的业务团队中的一批主管和骨干失去了领导职务，并且陆续离开了双汇集团。