海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
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海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔绩效管理分析
广东金融学院 11Hello Kitty专版
END
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
公司名称
2 总部地点
2.1
成立时间
2.2
企业规模
海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
日高！ 2.2
2.3
C目-事co系标n，t体ro管l&理cle凭a日r 效系清果体，管激人励系凭体考核。
全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每
2.4
天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
员工经理的业务目标、员工管理
目标、个人发展目标年度完成情
2.4
况
一般员工的业务目标、个人发展
3
目标年度完成情况
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标现类目型 标值的完成率为基础按照百定分义制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
2.1
定性指标
2.2
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结 果的比率。
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、 时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能出现的问 题及相应的处理方法
2.2
绩效辅导——对象
进步神速者
海尔的绩效管理
备注
绩效考核的结果的应用
应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据
员高
工
管
理
目发
标 ＋ 个 人
展 潜 力
中
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展
目
标低
在 源在 源公 配公 配司 置司 置用 可用 可于 以于 以员 向员 向工 高工 高发 绩发 绩展 效展 效、的、的高资高资发源发源展相展相潜对潜对力有力有员限员限工的工的重情重情点况点况倾下倾下，斜，斜资资
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击
或这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
绩效目标值A
实际绩效值B
绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E
目标达成率 >130%
110% ~ 130% 90% ~ 109% 70% ~ 89%
<70%
备注
绩效得分
131～150 110～130 90～109
70～89 <70
目标完成率进行封顶，防止单项考 核指标由于过高，影响整体权重
当实际绩效值与
绩效水平
1
远远超出绩效期望
2
明显超出绩效期望
3
基本达到绩效期望
4
与绩效期望有一些差距
5
与绩效期望有明显差距
备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
海尔绩效管理制度
绩 效 管 理 制 度1. 总则本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.支持部门的系数在年度内均衡确定.在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为200X年月日.。
海尔绩效管理制度
绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案中层经理提出指标及标准设定的建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效管理规定
绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段;为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度;2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级;2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担;2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作;2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心;3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工 5.1 公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工 被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念根据战略目标进行战术分解,确定行动计划中层经理提出指标及标准设定的建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通;于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部;6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡;6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理;6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考;7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核;从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部;在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核;在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通;每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核;部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通;每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”;9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定;针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作;以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作;公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的;2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作;考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级;详见考核结果等级说明表;如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”;考核结果等级说明表10.2绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数;系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通;支持部门的系数在年度内均衡确定;在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理;销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理;10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层;本规程的解释说明权属人力资源部;本规程的实施时间为200X年月日;。
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3.绩效管理流程5。
1。
3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5。
2。
1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2。
2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划5.2。
3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5。
2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3。
1 按照绩效要求完成本职工作5。
3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5。
4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4。
2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5。
4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4。
4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者—-高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容—-高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
(绩效管理方案)海尔绩效考核方案设计
河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案（讨论简稿）2002年1月目录第壹部分总则一.目的-------------------------------------------------------------------4二.基本原则-----------------------------------------------------------------4三.适用对象-----------------------------------------------------------------5四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5五.绩效管理内容------------------------------------------------------------------6六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8第二部分部门绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------9二.部门绩效管理程序和频次--------------------------------------------9三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10四.结果整合----------------------------------------------------------------11第三部分管理人员绩效管理一.释义---------------------------------------------------------------------11二.绩效管理对象---------------------------------------------------------11三.绩效管理内容---------------------------------------------------------11四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11第四部分非管理人员绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------12二.绩效管理内容---------------------------------------------------------12三.绩效管理实施程序---------------------------------------------------12四.年末绩效管理实施及结果整合--------------------------------------13…第五部分绩效管理结果使用一.绩效结果比例的确定--------------------------------------------------13二.员工绩效结果和运用---------------------------------------------------13三.部门绩效结果和运用---------------------------------------------------14第六部分补充说明业务人员绩效考核--------------------------------------------------------------14第七部分绩效考核表范例壹集团综合管理部绩效考核表范例（方案壹）-------------------15二集团综合管理部绩效考核表范例（方案二）-------------------16三集团计划财务部绩效考核表范-------------------------------------18四管理人员绩效考核表---------------------------------19五股份行政副总绩效考核表范例-------------------------------------20六股份财务副总绩效考核表范例-------------------------------------21七股份业务副总绩效考核表范例-------------------------------------22八集团办公室主任绩效考核表范例----------------------------------23九部门周边绩效考核表-------------------------------------------------24十工作任务沟通表-------------------------------------------------------24十壹任务绩效评价表-------------------------------------------------------25十二评估意见为“优秀”或“不合格”说明表----------------------26十三绩效考核申诉表-------------------------------------27第壹章总则一.目的1.基本目标1.1通过绩效管理，将部门和个人工作表现和组织的战略目标紧密结合，保证员工行动和核心价值取向和整体战略目标相壹致。
IBM-海尔绩效目标设定
C. F. Hsu 02 / 2008
領導/主管是……
• 运用领导能力, 带领一群人员 +
(带人)
完成组织所负与的任务
+
(管事)
• 并对所作成果负起完全责任
什么是绩效考核 ?
1、 评定 员工个人 或 组织 工作的成果
- 在预定时段内 - 有评定优 / 劣参考的事项
2、 协助员工改善并向上发展
明确组织，理顺职责与KPI
搭建BU组织运营架 引进有竞争力的高级管理人
1
构，支持BU体系运 员并组建团队 转的高级管理人员
及团队到位
L1-L3内1领导力提升
建立跨团队合作的氛围与机 制
区域营销总监的培养。
国内市场建立一流
的营销团队，一二 一二级市场营销人员能力及
2
级市场高端创牌， 素质提升，人员后备培养与
• KPI大多來自：
– 財務面 – 經營客戶的績效 – 作業流程改善成效 – 組織及員工的學習成果與效率提升
• KPI制定期初必須先設定公司／部門／個人目標，期末再以實際成果比 較，這些KPI指標須與公司/部門目標一致，且在評估績效時，個人績 效達成須與部門，公司績效達成併同檢視
KPI 舉例
• 公司
• 運用“大數法則”
–選對20%重要事務 –全力完成 –完成後即達成80%目標 –反之亦然
• 日常性工作是絕對必要的,不必詳列
關鍵績效指標(KPI)
• 在眾多績效評估項目中，選取3-5項具有代表性，與組織任務及目標有 效結合且能夠量化的 項目 作為衡量公司／部門／個人成就的重要指 標 （20／80法則）
编号 关键绩效领域
KPI
目标值
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
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绩效辅导三环节
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支 持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能 出现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
绩效辅导沟通
沟通步骤 好的开始
给予积极的反馈
–沟通确认员工需改善的工作内容； 指出员工需要改进的方面， 指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。 --以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
以鼓励结束谈话 形成书面记录
针对性的绩效辅导方法
海尔绩效管理评价
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体 战略导向不强 战略——>BU业务战略——>FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强 指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不 指标系统性不强 能形成指标体系合力 绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进 绩效管理流程不闭合 的闭环循环 考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 考核周期过于短暂
绩效辅导效果的影响因素
主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度
绩效辅导的渠道
绩效辅 导渠道
正式 渠道 非正式 渠道
书面报告: 书面报告:内容严谨准确，便于保存，突 破时间空间的限制。 例会: 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会 ，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈： 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利 于建立融洽的上下级关系。
辅导
未尽全力者
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •尝试调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就 •以非传统方式协助员工解决阶段性问题
表现退步者
办法
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为 •定期与上级沟通，报告进度与计划
绩效辅导—G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿）辅导模式 目标（Goal） 意愿（Will)
→ →
→ 就组织或部门内发生的重要事件进 行定 期和不定期沟通 持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式
绩效辅导的对象
绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C PBC结果为C、D的员工（PIP） 结果为 的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。
工作之中经常性肯定、鼓励、 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/电子邮件/网络通讯 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动
绩效辅导的时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导 管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 随时
现实（Reality)
建立目标 今天主要想谈些什么事? 你希望谈出什么样的结果 ? 我们应该如何确定目标? 你怎么? 目标是积极、有挑战性而 且可达成的吗？你会如何衡 量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有 多大？ 有什么样的里程碑？ 了解现状 现在情况怎样?发生了什 么? 为解决问题,你采取了哪些 措施?结果又怎样? 请举出例子来证明你的判 断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需 要打分的话，你现在会给出 多少分？
绩效辅导
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！ 的过程，贵在坚持！
绩效 评估
什么是绩效辅导
绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通 持续不断的沟通， 绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问 共同跟踪绩效结果 解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。 –所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？ –描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响。 –真诚、具体地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
沟通要点
倾听并使员工积极参与
描述员工行为
进步神速者
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就
表现进步者
•了解员工长处及主要改善事项 •适时回馈员工，提供必要教导与培训 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。 每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
阶段性回顾辅导
绩效辅导
基于事件/任务/项目的 辅导
对业绩不佳员工的即时 辅导
海尔的阶段性回顾辅导
月度业务目标回顾辅导： 月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经 理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进 行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导： 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人 的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。
目标设定的步骤
集团年度目标 BU战略执行计 BU战略执行计 划特别项目
BU认领 BU认领
BU年度目标 BU年度目标 L2执行事项 L2执行事项 特别项目
审视/ 审视/ 指导
L2认领 L2认领
L2年度目标 L2年度目标
L3认领/目标设定 L3认领 认领/
执行计划
个人认领/ 个人认领/目标设定
执行计划
海尔绩效辅导的目标和原则
绩效辅导的原则 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织 的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工 作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保 证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励
海尔绩效管理之目标设定和绩效辅 导研究
09人二 熊洁 曾佩 王颖
绩效管理之目标设定
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、 目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、 设定绩效目标
SMART原则 SMART原则 S-Specific 具体化 指目标必须明确， 具体化： 并清楚地用可执行的用语描述员工需要实 现的目标； M-Measurable 可衡量的 指目标的 可衡量的： 确定应达到一定的准确程度；衡量方法应 是可信赖和数量化的，至少应该能够确定 目标是否完成； A-Attainable 可实现的 可实现的：指目标具有 挑战性并在员工付诸努力之后可以达到 ； R-Realistic 实际的 实际的：指目标应当与公 司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣 而定 T-Time-related 时效性的 时效性的：指在制定目 标时应包含截止期和各阶段任务完成时间 表。
达成意见 接下来你打算怎么办? 在这些方法中，你倾向于哪 一种？ 什么时候开始？什么时候做 完？ 除你发外，还需要谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困 难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？
选择方案(Options)
讨论方案 我们该怎么解决这个 问题？ 有什么选择吗？更多 的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这 种情况下……，你觉得 对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？