策略绩效平衡卡PPT 38页
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绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
目标的激励性
总结词
目标的激励性是指目标应当具有一定的激励效果，能 够激发员工的工作积极性和创造力，推动他们不断超 越自我，实现更好的绩效表现。
详细描述
目标的激励性要求在设定绩效目标时，充分考虑员工 的个人需求和职业发展目标，设置具有挑战性和吸引 力的目标。同时，应当给予员工足够的自主权和发挥 空间，鼓励他们发挥自己的创造力和才能，实现个人 和组织的共同发展。此外，还应当建立有效的奖励机 制，对实现绩效目标的员工给予适当的奖励和激励， 以激发他们的工作热情和动力。
客户维度
总结词
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
详细描述
客户维度是平衡计分卡中至关重要的一个方面，它强调了企业需要了解客户需求、期望和行为，以便更好地满足 客户。客户维度的目标通常包括客户满意度、客户保留率、客户获得率等关键指标，这些指标有助于企业提高市 场份额和客户忠诚度。
平衡计分卡的优势与局限
01
鼓励员工从多个维度思考和行动 ，而不仅仅是关注财务指标。
02
有助于组织发现潜在的业务机会 和改进空间。
平衡计分卡的优势与局限
局限 实施难度较大，需要组织有明确的战略规划和目标体系。
需要投入大量时间和资源，成本较高。
平衡计分卡的优势与局限
可能存在信息过载和指标过多的问题 ，导致员工关注点分散。
总结词
该高科技企业通过设定创新性的绩 效目标，实现了产品创新和市场拓 展。
详细描述
该高科技企业根据平衡计分卡方法 ，设定了以下绩效目标
产品创新
加大研发投入，鼓励创新思维，推 出具有竞争力的新产品。
市场拓展
通过市场营销和品牌推广，扩大市场 份额和客户群体。
绩效管理平衡记分卡课件
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
ONE
KEEP VIEW
绩效管理平衡记分卡 课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 平衡记分卡概述 • 平衡记分卡的核心概念 • 平衡记分卡的实施步骤 • 平衡记分卡与其他绩效管理工具的结合 • 平衡记分卡实施案例与经验分享 • 平衡记分卡的挑战与解决方案
PART 01
详细描述
KPI通常与组织的战略目标紧密相连，是衡量员工绩效表现的重要标准。通过设 定具体的、可衡量的目标，组织可以对员工的工作进行有效的评估和监控，从 而确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
目标管理（MBO）
总结词
MBO是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标和期望，帮助 员工实现个人和组织的目标。
和优化。
平衡记分卡的历史与发展
起源
未来趋势
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺 顿于1992年提出，最初应用于企业绩 效管理。
未来，平衡记分卡将进一步强调可持 续发展和社会责任，将环境保护、社 区贡献等纳入绩效评价的维度。
发展Biblioteka 随着平衡记分卡的广泛应用，其理论 和方法逐渐扩展到其他领域，如政府 机构、非营利组织等。
学习与成长维度
01
学习与成长维度
关注企业员工的能力和素质提升，包括员工满意度、培训投入、技术创
新等关键指标。
02
学习与成长目标设定
根据企业战略和员工需求，制定学习与成长维度的目标，如提高员工满
意度、加大培训投入、促进技术创新等。
03
学习与成长指标选择
选择具有代表性的学习与成长指标，如员工满意度调查得分、培训投入
个人绩效承诺（PBC）
总结词
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
绩效管理平衡计分卡课件
(4) 供應速度增快
(4) 保留老顧客並取得新 的顧客源
(5) 提供良好品質的產品 (5) 顧客滿意度
(6) 與顧客維持聯繫
(7) 市場及顧客佔有率
•绩效管理平衡计分卡
•24
運用平衡計分卡之觀念於派外作業
（三）企業的內部流程面
1.非派外之作業流程簡化 2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限
回饋與校正
平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具
•绩效管理平衡计分卡
•13
1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識
2. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結
平衡計分卡
4. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習
3. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑
•韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的 使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為 一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場 後，短短三年就成為世界領先業者之一。
•但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將 公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和 策略性目標作清楚的定義和描述。
下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：
1.因果關係
策略是一套關因與果的假設。
2.績效驅動因素
核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標
3.與財務連結
保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之
類的財務目標。
•绩效管理平衡计分卡
•21
財務面
資本投入之報酬率
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
绩效管理工具-平衡积分卡PPT课件
强化员工激励
提升员工能力
平衡积分卡为员工提供了一个明确的绩效 评价标准，使员工能够了解自己的工作表 现与薪酬、晋升等激励措施之间的关系。
通过平衡积分卡，企业可以识别员工绩效 短板，进而制定针对性的培训计划，提升 员工能力。
未来平衡积分卡的发展趋势
数字化转型
随着大数据、人工智能等技术的发展，平衡积分卡将进一 步与数字化工具结合，实现绩效数据的实时采集、分析和 反馈。
实施过程
该公司在实施平衡积分卡过程中，首 先明确公司战略目标，然后分解为各 个部门的关键绩效指标，并设定具体 目标值和行动计划。
某行业平衡积分卡应用案例
案例概述
某行业为提升整体绩效水平，在 行业内推广平衡积分卡作为管理 工具，促进企业间的合作与竞争。
实施过程
该行业制定统一的平衡积分卡标准 体系，指导企业根据自身实际情况 制定关键绩效指标和行动计划，并 定期进行评估和调整。
平衡积分卡的发展历程
1980年代，罗伯特·卡普兰和戴 维·诺顿提出平衡计分卡的概念
。
1990年代，经过进一步的研究 和实践，平衡计分卡逐渐完善并
得到广泛认可。
进入21世纪，平衡计分卡已经 成为全球范围内广泛应用的战略
管理工具。
平衡积分卡的应用范围
平衡积分卡适用于各种类型的组织， 包括企业、政府机构、非营利组织等 。
定期审查与调整
对平衡积分卡进行定期审查和调整， 以适应企业战略的变化和内外部环境 的变化。
05
案例分享
某公司平衡积分卡实施案例
案例概述
实施效果
某公司为提高绩效管理水平，引入平 衡积分卡作为绩效管理工具，通过制 定关键绩效指标，将战略目标转化为 具体行动计划。
策略绩效平衡卡管理系统的推动(ppt 38页)
範例、某區域級醫院
策略績效平衡卡 管理系統的建構
願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊； 成為中台灣醫療服務品質的典範。』
策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤
策略目的
策略績效平衡卡 管理系統的建構
構面
策略主題 目的
以品質創造差異
財務 顧客
業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
將策略轉化成作業面的意義 顧客構面的衡量
有關這個策略
我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景?
顧客構面的衡量
價值階梯( Value Hierarchy)
『策略績效平衡卡』 The Balanced Scorecard
李政修 先生 汎奇國際管理顧問公司
MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
內容
第一部分：具系統觀的競爭力策略思維 第二部分：策略績效平衡卡管理系統的建構 第三部分：有力的策略績效平衡卡推動架構
組織學習整合
創新變革委員會
主任委員
推動架構執行秘書来自顧財 務 績 效 提 昇 戰 鬥 群
客 與 市 場 績 效 提 昇 戰 鬥
群
學
流 程 績 效 提 昇 戰 鬥 群
習 與 成 長 績 效 提 昇 戰 鬥
群
整合改善、創造更多改變
主委
F1
財務 F2
F3
C1
顧客 C2
C3
共識與形成
绩效-平衡计分卡课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课01平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡的内容 建立平衡计分卡 目录 1 23相关资料 4《哈佛商业评论》 《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》 20041990 1992 1993 1996 1996 2000 毕马威诺兰诺顿“未来的组织业绩衡量”新业绩衡量模式 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡-驱动业绩的指标》 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡的实践》 《平衡计分卡：化战略为行动》《战略中心型组织：如何使用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》 《战略地图：化无形资产为有形成果》•平衡计分卡产生过程：问题——实践——理论——实践•平衡计分卡研究初衷：现有的以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，需要一个新的业绩衡量模型•平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
•计分卡提供一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。
•高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。
战略与愿景 股东如何看待我们？财务方面目标 量度 标准 行动我们拥有的优势是什么？内部流程方面 目标 量度 标准 行动客户如何看待我们？ 客户方面目标 量度 标准 行动 我们能否继续提高和创造价值？学习与发展方面目标 量度 标准 行动•财务层面企业经营管理的经济结果•客户层面客户服务成果和客户价值主张•内部业务流程层面对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的内部流程•学习与成长层面人、系统和组织程序•计分卡的四个层面，使企业能够在短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角之间达到平衡。
•短期目标和长期目标平衡计分卡是对战略目标的分解，从当期表现的财务指标，到影响长期发展的客户主张、管理模式和核心能力储备都有所体现。
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策略目的
策略績效平衡卡 管理系統的建構
構面
策略主題 目的
以品質創造差異
嚴格的成本管控創造利潤
財務
1.積極以優異品質創造財務 績效
1.改變做事方法創造利潤
顧客與市場
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客
1.以新的做事方法(兼顧效能 與效率)滿足顧客需求
業務流程
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
『策略績效平衡卡』 The Balanced Scorecard
.
內容
第一部分：具系統觀的競爭力策略思維 第二部分：策略績效平衡卡管理系統的建構 第三部分：有力的策略績效平衡卡推動架構
--B.O.T
產業地位
•競爭者 •上游供應商 •下游顧客與消費者 •潛在進入者 •替代品
•COMPLEMENTOR
顧客構面的衡量
價值階梯( Value Hierarchy)
渴望之最終狀態/Desired End-States
個人或組織目的之描述
•對家庭的責任 •尊重生命
結果/Consequences 顧客/產品互動情況的描述
•安心的接受看診 •迅速就醫 •安全的服務
屬性/Attributes 對產品或服務的描述
IF 門診總數
策略績效平衡卡 管理系統的建構
THEN 總營收
IF-THEN 關連圖
Financial
新顧客營收I
總營收I
利潤率 II
人事成本比率II
Customer
每日新入院人數 I
門診總數I 新顧客人數成長率I
新顧客滿意度 I
客訴件數II
客訴事件處理 病患之滿意度
II
服務特色數I
Business Process
業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
將策略轉化成作業面的意義 顧客構面的衡量
有關這個策略
我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景?
顧客反應循環
顧客價值 提供
顧客構面的衡量
獲利績效
吸引新顧客 留住舊顧客
顧客滿意度
學習與成長的衡量架構
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
範例、某區域級醫院
策略績效平衡卡 管理系統的建構
願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊； 成為中台灣醫療服務品質的典範。』
策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤
學習與成長構面
衡量項目 目標值 方策
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
將策略轉化成作業面的意義 財務構面的衡量
如何向股東呈現
有關這個策略
我們在財務方面的成績?
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
有關這個策略
我們如何保有改變與持續 改善的能力，以實現我們 的願景？
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類 – 員工能力 – 資訊能力 – 激勵，授權，校準
學習與成長構面的衡量
特色科別數 I
抱怨等候時 間過長比率I
員工生產力II
庫存週轉率 II
Learning & Growth
資訊工具使用率 I
改造活動參與率 I
員工滿意度 I
每人提案件數 I
平均教育 訓練時數
I
策略績效平衡卡
實現目標值之策略行動展開 管理系統的建構 -例:以品質創造差異
衡量項目
目標值
行動計畫方案
財務 顧客與市場
策略績效平衡卡
提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構 管理系統的建構
"如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?"
衡量項目
財務構面
目標值 方策
"我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"
衡量項目
顧客構面
目標值 方策
願景 &策略
業務流程構面
衡量項目 目標值 方策
"我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?"
有關這個策略
我們需加強那些業務流程、 及業務流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?
認識流程
業務流程構面的衡量
• 流程(PROCESS)
– 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動 的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、 材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結 果。
• 流程的基本模式
投入
資料 物料 顧客需求 資源 設備 說明 標準 教育
流程 增加 附加價值 的 作業活動
產出
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
認識流程
• 流程的特徵
– 可衡量的投入→5M – 增加附加價值的作業活動 – 可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M – 可重複的過程
業務流程構面的衡量
將策略轉化成作業面的意義學習與成長構面的衡量
1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力
1.特色科別數 2.服務特色數 3.抱怨等候時間過長比率
1.員工滿意度 2.平均教育訓練時數 3.改造活動參與率 4.每人提案件數 5.資訊工具使用率
策略競爭架構
財務結果
•經濟附加價值(EVA) •利潤 •成長
競爭優勢
•差異化 •低成本 •快速回應
具系統觀的競爭力策略思維
企業綜效
•核心競爭力 •市場力量 •資源共享 •資金悒注強化
組織能力
•領導 •組織學習 •善用資源
流程執行能力
•產品開發流程 •顧客需求管理流程 •服務提供/訂單執行流程 •支援流程 •計劃、控制流程
•等待的時間 •藥劑內容正確 •麻醉劑量 •醫師態度
顧客構面的 『核心』衡量項目
顧客構面的衡量
市場佔有
新顧客獲得 從顧客獲利 老顧客延續
顧客滿意
顧客構面的 『價值』衡量項目
(在核心衡量項目之前的衡量)
顧客構面的衡量
價值 = 產品/服務的屬性 + 形象 +
關係
功能
品質
價格
時間
業務流程構面的衡量
將策略轉化成作業面的意義源自1.創造高生產力之流程學習與成長
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力
1.提昇員工作業效能與效率
衡量項目之抽出
策略績效平衡卡 管理系統的建構
策略目的
衡量項目
財務
1.積極以優異品質創造財務 1.總營收
績效
2.新顧客營收
顧客與市場 業務流程 學習與成長
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客