03-第三章管理的约束力量
管理学新基础3——管理的环境约束与社会责任
全球化
思维的版图，尼斯贝特 著，李秀霞 译，中信出版社，2006。
2019/12/28
东方人重视背景以及事物之间的联 系，西方人聚集于具体物体而忽略 与背景的联系，用简短的话概括： “西方人见木，东方人见森。”
0
1
6
6
12
8
8
16
一般组出现的频次
交易成功 交易失败 总计
61
31
92
33
14
47
27
10
37
89Leabharlann 17213
0
0
0
2
2
4
3
1
4
4
1
5
2019/12/28
30
影响力
服务意识
主动性 人际理解力
销售员 素质模型
责任心
信息搜集能力
沟通能力
你可以让火鸡上树，但绝对不如聘用一只猴子！
2019/12/28
31
高级管理层
组织创建者的 经营理念
甄选标准
组织文化 社会化
员工如何学习文化
故事 仪式 符号 口号、语言
耐克公司创立者之一比尔.鲍尔曼故事 3M公司阿特.弗赖伊的报事帖便条
文化对管理者的影响
当今管理者面临的文化问题
创建道德的文化 创建创新的文化 创建回应顾客的文化 培养工作场所精神境界
1.当企业经营业绩不佳时，董事会总是会调 整高层管理者，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至 最低程度？
2019/12/28
4
管理万能论
实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年 的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始 担任这一职务。
运营管理的三种约束
运营管理的三种约束在企业运营管理中，存在着许多约束条件，这些约束条件对企业的运营决策和实施产生了重要影响。
本文将介绍运营管理的三种主要约束条件，包括市场需求约束、资源约束和制约条件，帮助企业更好地进行运营管理。
一、市场需求约束市场需求约束涉及到企业产品或服务的市场需求情况。
在运营管理中，企业必须根据市场需求来确定产品或服务的规模、种类和定价等，以满足消费者的需求并取得市场份额。
1. 市场规模约束市场规模约束是指市场容量和规模所带来的限制。
企业需要根据市场规模来确定产品或服务的产量和销售策略。
如果市场规模较小，企业可能需要调整产品线或降低产量，以避免过度供给。
相反，如果市场规模较大，企业则需要提高产量和销售策略，以满足市场需求并取得竞争优势。
2. 市场竞争约束市场竞争约束主要涉及竞争对手对企业的影响。
在竞争激烈的市场中，企业需要根据竞争对手的定价策略、产品特性和市场份额等因素来调整自身的运营策略。
企业必须不断提高产品或服务的质量和竞争力，以吸引消费者并与竞争对手保持竞争优势。
3. 市场需求波动约束市场需求的波动性是运营管理中的另一个重要约束条件。
市场需求可能会因季节因素、经济景气度以及竞争对手的活动等因素而波动。
企业需要根据市场需求的波动性来调整产量和库存管理等运营决策，以避免供过于求或者供不应求的情况发生。
通过科学的市场预测和运营规划，企业可以较准确地应对市场需求的波动性。
二、资源约束资源约束是指企业在运营过程中可用资源的限制。
企业在进行运营管理时，必须考虑到资源的有限性，合理分配和利用资源以实现最佳运营效果。
1. 人力资源约束人力资源约束是指企业人力资源的数量和质量所带来的限制。
企业需要根据自身的人力资源状况来确定合适的生产和销售规模，以确保人力资源得到合理利用。
同时，企业还需要根据人力资源的特点和能力，合理安排岗位职责和人员配置，以提高工作效率和员工满意度。
2. 物资资源约束物资资源约束是指企业在生产过程中所需的原材料、设备和其他物资资源的限制。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量学习目的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织文化3.识别构成组织文化的10个特征4.解释文化是如何约束管理者行为的5.区别一般环境与具体环境6.对比确定的与非确定的环境7.说明环境是如何约束管理者行为的第一节管理者：万能的还是象征的一．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：一种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。
3.现象：1）在工商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。
2）大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛的战术打法。
在比赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
二．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：一种认为管理对组织的大量成果只有有限的影响的观点，因为存在大量的管理无法控制的因素2.观点：1）一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。
管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
当事情进展的顺利时，人们需要有人受到表扬，当事情进行的糟糕时，人们需要一个替罪羊，这两个角色都有管理当局来扮演。
罗宾斯管理学习题集判断题
罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
第三章 组织文化与环境：约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征轮：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型的描述。
当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织。
万能管理论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。
管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，由此，期待管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。
相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素的影响，这些因素包括经济、市场、政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。
现实是两种观点的综合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
本章其余部分主要阐述作为约束力量的组织文化与环境。
二、组织文化1、什么是组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。
在每个组织中，都存在着着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。
这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。
文化的定义：1）文化是一种感知。
2）尽管个人具有不同的背景或出于不同的等级，往往仍然采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
可以用七个纬度准确的表述组织文化的精髓，且每个特征都是由低到高连续变动的。
在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
组织环境与文化：约束力量
英雄是理想信念、优良品德的化身，也代表了最优秀的文化，所 以，他们是其他员工效仿的对象。有时，英雄是真实的人物．
口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语．公司利用 口号向员工灌输公司的文化。（公司使命、价值观等，save money, live better）
为纪念特定的事件或人物所举行的某些庆典活动，我们称之为仪
组织文化的基本要素
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构) 迪尔和肯尼迪：
环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络 经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员 技术能力 共同价值
公司象征： 象征可以是一种物体、一种行为或者是一种事件，它 能够向他人传递特殊的意义。与公司文化相关联的象征能够向公 众传递公司的价值观。 公司传奇：公司传奇基于某一真实事件，在公司员工之间反复地 由口头传播以保证公司的核心价值能够不断地流传下 去.(ZIPPO“不灭的火”两个故事)
结果性文化适合那些关注位外部环境中特殊顾客提供服务，但 不太需要灵活性和快速变化的公司。这种文化关注竞争能力、 进取心、个人主动性以及通过长时间艰苦工作获得结果等。把 组织黏合在一起的是赢得胜利和实现有抱负的目标。
参与性文化关注的是内部员工的参与和介入，以便迅速地满足 环境变化的要求。这种文化非常关注满足员工的需要，使组织 呈现出相互关心的家庭气氛。 一致性文化关注的是组织的内部事务，并且和稳定的环境保持 一致。它看中的是照章办事和节俭，这种文化支持有规则的、 合理的和有条理的办事方法。
企业文化的构成
企业形象
企业标志
宣Байду номын сангаас口号
企业行为 员工 行为 守则
企业 各项 制度
第三章 约束受力分析示力图
A
K C
FA
FCx C
D
FCy FBx
B
E
Ⅱ
FDB
FBy
G
K
FK
FCx C
FCy
FEx
3. 杆DE的受力图。
FEy
E
★理论力学电子教案
第3章 约束 受力分析示力图
40
4. 轮Ⅰ (B处为没有销钉的孔），
D A
的受力图。
B Ⅰ
K C
FB1y
E
Ⅱ
FK
B
FB1x
Ⅰ
G
F1
★理论力学电子教案
28
例 题 3 用力F 拉动碾子以轧平路面,重为G 的碾子受到
一石块的阻碍，如图所示。试画出碾子的受力图。
F
A B
★理论力学电子教案
第3章 约束 受力分析示力图
29
解：
F
碾子的受力图为: F
A
G A
B
FNA
B FNB
★理论力学电子教案
第3章 约束 受力分析示力图
30
例 题 4 屋架如图所示。A处为固
作示力图是解答力学问题的第一步工作，也是很重要的一步工作，不 能省略，更不容许有任何错误。正确作出示力图，可以清楚表明物体受力 情况和必需的几何关系，有助于对问题分析和所需数学方程的建立，因而 也是求解力学问题的一种有效的手段。如果不画示力图，求解将会发生困 难，乃至无从着手。如果示力图错误，必将导致错误结果，在实际工作中 就会造成生产建设的损失，有时甚至会造成极严重的危害。因此，在学习 力学时，必须一开始就养成良好习惯，认真地、一丝不苟地作示力图，再 据以作进一步的分析计算。
第三讲_管理者的约束力量
2、强文化和弱文化
强文化：强烈拥有并且广泛共享的基本价值观。
组织文化强弱程度的影响因素：组织规模、组织 历史、成员的流动性、文化起源的强烈程度。
6
3、评价组织文化的维度
期望雇员表现出 精确性，分析和 关注细节的程度 鼓励雇员创新并且 承担风险的程度
关注细节
低••••••高
创新与风险承受力
低••••••高 组织决策和行 为强调维持现 稳定性 状的程度 低••••••高
变化程度
复 杂 程 度
13
（4）利益相关者关系管理
利益相关者（stakeholder）指组织外部环境中受组织 决策和行动影响的任何相关者，这些相关群体与组 织息息相关，组织行为会对他们产生重大影响，反 过来他们也可能影响组织。
关注利益相关者关系，可以提高组织绩效，也是企 业社会责任的要求。
14
管理利益相关者关系的四个步骤：
确定谁是 组织的利 益相关者
确定利益 相关者可 能存在的 特殊利益 或利害关 系是什么
确定每一 个利益相 关者对组 织的关键 程度
选择管理 利益相关 者关系的 具体方式
15
管理利益相关者关系
利益相关者的重要性
环 重要而又关键 境 利益相关者 的 不确定性 高 伙伴关系 不 确 不确定性 利益相关者 定 低 管理 性
第三讲 管理者的约束力量： 组织文化和外部环境
1
一、管理者：万能的还是象征性的？ 1、管理万能论 管理者对组织的成败负有直 接的责任，组织管理者的素 质，决定了这个组织本身的 素质。 最高管理者是组织的中流砥 柱，他们能够克服任何障碍 去实现组织的目标。
2
2、管理象征论 管理者对组织绩效的影响十分有限，组织的成败 在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量， 管理者往往只影响着象征性的成果。
管理制度对管理者的约束与指导
管理制度对管理者的约束与指导管理制度是组织内部制度体系的重要组成部分，对管理者具有重要的约束和指导作用。
在实践中，管理者必须遵守管理制度的规定，同时以管理制度为依据进行决策和行动。
本文将从管理制度对管理者的约束和指导两个方面进行探讨。
一、约束管理者的行为管理制度通过明确规定组织内部的行为准则，对管理者的行为起到约束作用。
首先，管理制度规定了管理者在组织内部的职责和权限范围，明确了各级管理者的权力边界。
管理者在实施管理过程中，必须按照制度规定的权限范围行事，不能越权操作，以免产生不必要的纠纷和损失。
其次，管理制度规定了管理者在决策和运作中应遵守的程序和规程，明确了相关的工作流程和标准。
管理者在决策过程中必须按照规定的程序进行，不能擅自变更或违规操作，以确保组织的正常运转和效益的提升。
再次，管理制度规定了管理者在组织内部的行为准则，要求管理者具备一定的道德品质和职业道德，不得有违反法律法规和道德伦理的行为。
管理者在管理过程中不能利用职权谋取私利，不能违规进行腐败行为，要始终以公正、公平、诚信的原则行事。
二、指导管理者的决策管理制度对管理者的决策起到了指导作用。
管理制度中包含了一系列的规定和指导意见，以指导管理者在决策过程中的思考和选择。
首先，管理制度规定了组织内部的目标和战略方向，明确了管理者在决策过程中要考虑的因素和侧重点。
管理者在做出决策时，可以依据管理制度中的目标和战略方向进行权衡和选择，以保证决策与组织整体的一致性和连贯性。
其次，管理制度规定了管理者在决策过程中要遵守的原则和方法，明确了管理者的决策方法和过程。
管理者可以根据管理制度中的原则和方法进行决策分析和推理，以确保决策的合理性和科学性。
再次，管理制度规定了管理者在决策过程中需要参考的信息和数据来源，明确了数据的收集和分析要求。
管理者可以根据管理制度中的规定，合理利用各种信息和数据，辅助决策的制定和实施。
总结正确认识管理制度对管理者的约束与指导是管理者成功实施管理的前提。
公司约束管理制度
第一章总则第一条为了加强公司内部管理，提高工作效率，确保公司各项工作的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条公司全体员工应严格遵守本制度，自觉维护公司利益，共同营造和谐、有序的工作环境。
第二章组织与职责第四条公司设立约束管理制度委员会，负责本制度的制定、解释、修订和实施。
第五条约束管理制度委员会下设办公室，负责具体执行本制度，并对各部门、各岗位的工作进行监督。
第六条各部门负责人为本部门约束管理工作的第一责任人，负责本部门约束管理制度的实施。
第七条各岗位员工应按照本制度规定，认真履行职责，严格遵守工作纪律。
第三章约束管理内容第八条工作纪律：1. 严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章制度，自觉维护公司形象。
2. 严谨工作态度，按时完成工作任务，确保工作质量。
3. 服从上级领导安排，积极参与团队协作，共同完成公司目标。
4. 保守公司秘密，不得泄露公司商业机密。
5. 严禁在工作时间从事与工作无关的活动。
第九条考勤制度：1. 员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
2. 因特殊情况需请假，需提前向部门负责人申请，经批准后方可离岗。
3. 请假期间，员工应保持通讯畅通，确保工作不受影响。
4. 员工请事假、病假等，需提供相关证明材料。
第十条薪酬福利：1. 公司按照国家规定和公司实际情况，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇。
2. 员工享受国家法定节假日、年假、产假等福利待遇。
3. 公司为员工提供培训、晋升等机会，帮助员工提升自身能力。
第四章约束管理措施第十一条对违反本制度的行为，公司将采取以下措施：1. 警告：对轻微违规行为，给予口头或书面警告。
2. 纪律处分：对严重违规行为，给予罚款、降职、辞退等纪律处分。
3. 通报批评：对违规行为进行通报批评，对当事人及所在部门进行问责。
第十二条公司对违反本制度的行为，有权进行调查、取证，并依法进行处理。
第五章附则第十三条本制度由公司约束管理制度委员会负责解释。
管理制度约束作用
管理制度约束作用管理制度是组织内部规范行为的规则和程序的体系，是为了保证组织顺利运行和达成目标而设立的。
管理制度约束作用指的是管理制度通过规范行为和规范程序，约束和引导组织成员的行为和决策，以达到保障组织利益和实现组织目标的目的。
管理制度约束作用的重要性管理制度约束作用对于组织来说至关重要，它可以帮助提高组织绩效，减少风险，提升组织竞争力。
具体来说，管理制度约束作用的重要性表现在以下几个方面：1. 规范行为：管理制度约束作用能够规范组织成员的行为，确保他们的行为符合组织的价值观和利益，避免违规行为的发生，维护组织的声誉和形象。
2. 提高效率：管理制度约束作用可以规范组织成员的工作流程和工作方式，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和生产效率。
3. 降低风险：管理制度约束作用可以帮助组织建立完善的风险管理体系，规范风险管理流程，降低组织的风险敞口，保护组织的利益和资产。
4. 促进发展：管理制度约束作用可以引导组织成员的行为和决策符合组织的战略目标和发展方向，推动组织持续发展和创新。
5. 增强管理效能：管理制度约束作用可以提升组织的管理效能，规范管理流程和管理决策，降低管理风险并提高管理水平。
管理制度约束作用的实施方式管理制度约束作用的实施方式主要包括以下几种：1. 设立规章制度：组织可以通过制定规章制度来约束和规范组织成员的行为和决策。
规章制度可以明确规定组织成员的权利和义务，规范工作流程和工作方式，指导组织成员的行为。
2. 建立内部控制体系：内部控制体系是管理制度的一部分，它可以帮助组织发现和解决内部控制问题，确保组织的运作符合法律法规和行业规范，保护组织的利益和资产。
3. 培训和教育：组织可以通过培训和教育的方式提升组织成员的意识和素养，加强他们对管理制度的理解和遵守，提高他们的管理水平和执行能力。
4. 监督和评估：组织可以通过建立监督和评估机制来监督管理制度的执行情况，及时发现和解决管理制度的不足和问题，促进管理制度的持续优化和改进。
医院约束管理制度
医院约束管理制度第一章总则第一条为了规范医院内部约束管理，保障医院正常运行秩序，提高医院工作效率，制定本制度。
第二条本制度适用于医院内所有员工，包括医生、护士、行政人员等。
第三条本制度内容包括约束管理的基本原则、约束管理的具体规定、约束管理的执行机制等。
第四条约束管理应当遵循公平公正、依法依规、照顾员工权益、保障医院利益的原则。
第五条医院约束管理应当与员工的劳动合同、员工手册等制度相协调，相互支持，不得相互冲突。
第六条医院约束管理应当充分保障员工的合法权益，严格遵守国家法律法规，不得违反劳动法规定。
第七条医院约束管理应当注重激励与约束相结合，促进员工的积极性、主动性、创造性。
第二章约束管理的具体规定第八条医院约束管理应当落实“三重一大”责任制度，即明确责任、明确任务、明确目标、明确考核。
第九条医院约束管理应当根据员工的不同岗位、职责、能力等情况，因岗制宜，分类明确。
第十条医院约束管理应当建立健全各项制度，包括考勤制度、奖惩制度、绩效考核制度等。
第十一条医院约束管理应当建立严格的值班制度，确保医护人员能够按时到岗、按时下班。
第十二条医院约束管理应当建立明确的请假制度，实行事假、病假、年假等不同类型的假期管理。
第十三条医院约束管理应当建立严格的保密制度，保护患者、医生、护士等员工的个人信息和医疗秘密。
第十四条医院约束管理应当建立健全的例会制度，促进各部门之间的协作与交流。
第十五条医院约束管理应当建立明确的工作目标管理制度，确保员工的工作能够落实到位。
第十六条医院约束管理应当建立健全的安全管理制度，确保医院内部的安全稳定。
第十七条医院约束管理应当建立健全的矛盾纠纷处理制度，及时有效解决员工之间的矛盾。
第十八条医院约束管理应当建立健全的惩戒机制，对于严重失职、渎职、违规违纪的员工进行严肃处理。
第十九条医院约束管理应当建立健全的奖励机制，对于优秀员工进行及时、公平、公正的奖励。
第二十条医院约束管理应当建立健全的考核评估制度，评估结果作为员工晋升、奖惩的重要参考。
第三章组织文化与环境约束力量
案例分析（P78-79）讨论1题
二、组织文化的基本要素
（一）经营哲学
经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从 事生产经营和管理活动的方法论原则。
例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意 志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲 学。
（二）价值观念
企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意 义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追 求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体 职工共同的价值准则。
组织文化的10定义：
定义1：企业文化是一种亚文化，一种特殊的组织文化，是 整个社会文化体系中的一个有机组成部分，随着现代工业 文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成 的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规 章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等， 以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和
定义4：是企业领导层提倡、上下共同遵守的 文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现 为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于 企业的各个领域和全部时空。 四层含义： ①企业文化的质的规定性，是经营思想，价值 观和行为准则； ②企业文化像阳光空气一样，影响企业和员工 的行为； ③企业文化是继承下来的，又是不断变革的 ； ④企业领导是企业文化的棋手，起着关键性的 作用 。
一、管理者万能论
管理万能论：管理者决组织的发展，表现在：
（一）管理者对组织的成败负有直接责任
在一般的社会观念中，承担责任的角色是由管理者扮演的。
当一切运行良好时，管理者就会得到来自誉，就会给予管理 者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬；
当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者 的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。
监督办管理制度
监督办管理制度第一章总则第一条为加强监督办工作，规范管理行为，维护监督办的权益，制定本办管理制度。
第二条本制度适用于监督办全体工作人员，包括行政人员、工作人员及其他人员。
第三条本制度遵循依法管理、科学管理、规范管理的原则，遵循公平公正、公开透明的管理方式。
第四条监督办全体工作人员应当遵守本制度，严格执行工作任务，坚决抵制违法违纪行为，严厉打击腐败现象。
第五条监督办全体工作人员应当加强学习，不断提高业务素质，不断提高管理水平，不断提高工作效率。
第六条监督办全体工作人员应当加强协作，团结合作，共同完成工作任务，实现共同目标。
第七条监督办全体工作人员应当维护本单位形象，做到廉洁奉公，廉洁自律。
第八条监督办全体工作人员应当尊重上级领导，服从领导安排，听从指挥。
第二章职责分工第九条监督办全体工作人员应当按照职责分工，明确岗位职责，明确工作任务。
第十条监督办全体工作人员应当按照年度工作计划，参照绩效考核制度，完成工作任务。
第十一条监督办全体工作人员应当按照工作分工，不得越位处理工作。
第十二条监督办全体工作人员应当按照分工协作，共同完成工作任务，实现工作效率。
第十三条监督办全体工作人员应当根据工作任务，不断提高工作能力，提高工作水平，提高绩效水平。
第十四条监督办全体工作人员应当维护本单位利益，做到忠诚、尽职，为监督办的长远发展尽一份力量。
第三章管理约束第十五条监督办全体工作人员应当遵守工作纪律，遵守工作制度。
第十六条监督办全体工作人员应当遵守工作程序，不得违规操作。
第十七条监督办全体工作人员应当严格遵守工作纪律，严格遵守工作态度，不得懒散怠慢。
第十八条监督办全体工作人员应当严格遵守工作纪律，严格遵守工作要求，不得敷衍塞责。
第十九条监督办全体工作人员应当严格遵守工作纪律，严格遵守工作要求，勤勉尽职。
第二十条监督办全体工作人员应当积极配合工作，不得擅自改变工作计划，不得擅自违约违规。
第四章工作规范第二十一条监督办全体工作人员应当按照工作标准，做到工作细心、认真。
管理人员约束制度正式版
管理人员约束制度正式版第一章总则第一条为了规范和约束管理人员的行为，提高管理人员的工作效率和工作质量，加强企业管理的规范化和法制化建设，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有管理人员，包括不限于各级管理岗位的领导和高级专业技术人员。
第三条管理人员应该具备一定的职业道德和操守，遵守本企业和国家相关规定，不得有违法违纪行为。
第四条本制度的内容包括管理人员的职责、权利和约束，以及违反本制度的处罚措施。
第二章管理人员的职责和权利第五条管理人员应当认真履行本职工作，对本企业的发展和利益负有责任。
第六条管理人员具有决策权、组织权和调配权，应当根据本企业的实际情况，合理分配和利用资源，推动本企业的发展和进步。
第七条管理人员应当加强自身能力和素质的提升，不断学习和研究业务知识和管理技能，提高自身综合素质。
第八条管理人员应当带领和指导下级员工，促进团队协作和工作效率的提高。
第三章管理人员的约束第九条管理人员不得利用职务之便谋取个人私利，不得收受贿赂、索取回扣，不得利用职权违法经营。
第十条管理人员不得泄露本企业的商业秘密，不得损害本企业的声誉和利益。
第十一条管理人员不得违法违规进行人事调动，不得任意挪用和浪费企业的资金和资源。
第十二条管理人员应当依法办事，不得滥用职权和违反法律法规的规定。
第十三条管理人员应当依照本企业的制度和流程进行工作，不得随意扩大自己的职权范围。
第四章违反约束制度的处罚第十四条对于违反约束制度的管理人员1.批评教育：对轻微违纪行为，可以进行口头批评和书面警告。
2.谈话告诫：对较为严重的违纪行为，进行谈话告诫，要求改正错误。
3.薪资扣减：对于严重违纪行为，可以扣减管理人员的薪资或奖金。
4.调岗降职：对于职务违法违纪的管理人员，可以进行调岗或降职的处罚。
5.解聘辞退：对于严重违法违纪的管理人员，将依照国家法律法规的规定予以解聘或辞退。
第五章附则第十五条对于本制度没有明确规定的行为，参照国家相关法律法规和企业内部相关制度进行处理。
约束的管理制度
约束的管理制度管理制度作为组织内部的规范和约束，是保障组织正常运转和提高效率的重要手段。
它通过明确责任、规范行为、监督执行等方式，确保组织成员在工作中遵守规定并履行职责。
本文将探讨约束的管理制度在提高组织效能、保护员工权益等方面的重要性和作用。
一、约束的管理制度的重要性约束的管理制度对于组织的正常运转和发展起着至关重要的作用。
首先，它能够帮助组织明确责任和权力的边界，确保各级管理者有明确的职责和约束，有序地进行工作。
其次，约束的管理制度可以规范员工的行为，明确工作目标和标准，提高工作效率和质量。
再次，它可以保护员工的权益，确保他们在工作中得到公正待遇和合法权益的保护。
总之，约束的管理制度是组织内部规范和约束的重要手段，对于组织的正常运行和发展具有不可替代的作用。
二、约束的管理制度的作用1.明确责任和权力约束的管理制度可以通过设立明确的岗位职责、权限界定等方式，帮助组织明确各级管理者的责任和权力范围。
这可以避免职责不清、权力滥用等问题，确保各级管理者按照规定履行职责，相互配合和协作，推动组织的发展。
2.规范员工行为约束的管理制度可以通过建立明确的工作目标和绩效评估机制，规范员工的行为和工作方式。
通过设立明确的标准和要求，员工可以明确自己的工作职责，按照规定完成工作任务，提高工作效率和质量。
同时，规范的管理制度还可以避免员工之间的利益冲突和竞争，维护良好的工作秩序和团队氛围。
3.监督执行约束的管理制度可以通过建立有效的监督机制，确保员工和管理者按照规定执行管理制度。
监督机制可以包括日常的巡查、岗位轮岗、业绩评估等方式，确保规章制度的有效执行和执行结果的可控。
这有助于防止违规行为的发生，提高组织运作的效率和效益。
4.保护员工权益约束的管理制度可以通过设立合理的用工制度、工资福利制度等方式，保护员工的权益。
合理的用工制度可以确保员工的工作时间和工作环境符合法律法规的要求，保障员工的身心健康。
同时，透明公正的工资福利制度可以确保员工的合法权益得到保护，提高员工的工作积极性和满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
弱文化
价值观局限于少数人——通常是 高层管理者 关于“什么是重要的”，价值观 传递的信息是相互抵触的 员工对公司历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间没有多大 联系
组织文化的理论：
20世纪80年代先后出版了四部著作：《Z理论》、 《日本的管理艺术》、《追求卓越》、《企业文 化》，被称为“新潮四重奏”，宣告了组织文化 研究的兴起。
不确定容忍
人们认可不确定性，接受风险
不确定性规避
惧怕风险，倾向于结构和正式规 章制度
重数量（男性化）
重质量（女性化）
颇有进取心和自信心，强调物质 喜欢生活质量，关心别人的幸福， 利益 关心他人。
长期导向
短期导向
期待未来，重视节约和持之以恒，重视过去和现在，尊重传统和履 休闲时间并不重要。 行社会义务，休闲时间很重要。
优点 结构比较简单 广泛地了解外国市场和 熟悉全球事务的动力 控制比较严密 工作环境 当地目标和全球目标 东道国政府更多的支持 的平衡 鼓舞当地管理者的士气 选用最优秀的人才和 最佳工作方式，而不 受国籍之限 缺陷 管理比较无效 重复性工作 很难实现 缺乏灵活性 低效率 管理者必须同时具备 当地知识和全球知识 社会和政治力 因过于关注当地传统而 量的强烈反对 难以维护全球目标
进取性
雇员富有进取性 和竞争性而不是 合作性的程度
团队导向
围绕团队而不是个 人来工作的程度
强文化和弱文化：
寻找适合自己的文化
强文化
价值观广泛共享 关于“什么是重要的”，价值观 传递的信息是一致的 多数员工能讲述关于公司历史或 英雄的故事 员工强烈认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切 关系
管理学基础
杰 出 八公 大司 特组 征织 文 化 的
偏爱行动 靠近顾客 自治和创业精神 依靠员工提高生产力 深入基础的管理 业务专注 结构简化
《追求卓越》
管理学基础
大内Z理论
大内是第一批对组织文化进行具体分析的研究者之一。他从7个方面 对日本企业和美国企业进行了对比。 日本企业 雇用制度 绩效评估 终身雇用 缓慢的 美国企业 短期雇用 快速的
三种全球观念
全球环境的一个重要特征是全球贸易， 引导全球贸易的有两股力量：
欧盟（EU）
区域性 贸易联盟
北美自由贸易协定 （NAFTA） 东南亚国家联盟 （ASEAN） 其他贸易联盟
不同类型的全球组织：
跨国公司（multinational corporation, MNC） 是一个广泛的用词，描述任一或所有类型 的在多国维持经营的国际性公司。
职业生涯
控制方式 决策 责任 对员工的关心
管理学基础
宽泛的
含蓄和非正式的 群体 群体 全面的
狭窄的
明确和正式的 个体 个体 狭窄的
大内模型 《Z理论》
当今管理者面临的组织文化问题：
创建道德的文化 创建创新的文化
创建回应顾客的文化
精神境界和组织文化
3. 全球化管理
民族中心论 取向 母国取向 多国中心论 东道国取向 全球中心论 全球取向
硬汉型文化 四 种 类 型 拼命干／尽情玩文化 赌注型文化
过程型文化
管理学基础
《企业文化： 企业生活中的 礼仪与仪式》
彼得斯和沃特曼模型
7S管理框架：战略strategy、结构structure、系统system、人员staff、技 能skill、最高目标super ordinate goal和风格style。
决断性
未来导向 性别差异
评价文化 的Globe 框架 （1993）
不确定性规避 权力差距 个人主义／集体主义 圈内集体主义
绩效导向
人性导向
全球化经营的竞争战略：
高 全球模式：将全球 视为单一的市场， 公司总部统一经营。
当地反应 化压力
跨国模式：专业化 工厂既符合本地反 应的要求，同时又 通过复杂协调机制 进行全球一体化。 高
这些著作有一个共同的观点：“强有力的文化是
企业取得成功的驱动力。”
沙因的文化模型
人工产物 价值观 基本假设
高可见性
低可见性
e.g. Google的企业文化中有一条基本假设：不作恶 （Don’t be evil）。
管理学基础
迪尔和肯尼迪模型
企业文化包含企业环境、价值观、英雄人物、 礼仪和仪式以及文化网络五个要素。
稳定 环境
环境分析的基本方法1： SWOT模型分析
机会（O）
（2） 劣势（W） （3）
（ 1） 优势（S） （4）
威胁（T）
管理学基础
环境分析的基本方法2： 价值链分析
辅助业务价值 创造能力分析
主要业务价值 创造能力分析
管理学基础
2. 组织文化
组织文化（Organizational Culture）是组织成员共有的 价值观、行为准则、传统习俗 和做事的方式，它影响着组织 成员的行为方式。
三、管理的约束力量
组织环境
外部约束力量
管理学基础
管理的 自由决定权
组织文化
内部约束力量
目录：
1.组织环境 2.组织文化 3.全球化管理
管理学基础
1.组织环境（外部环境）
（1）一般环境：
经济条件 自然条件 政治法律条件
国际条件
社会文化条件
技术条件
管理学基础
人口条件
（2）任务环境：（具体环境）
顾客
1.战略同盟 2.合资企业 3.外国子公司
在全球环境中进行管理：
法律 政治 环境 自然 地理 环境
管理
文化 环境
经济 技术 环境
管理学基础
政治法律环境
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 本国与东道国之间的政治和经济联系 法律环境
经济技术环境
经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施
• 把管理权 和决策权 下放给东 道国的跨 国公司 • 管理权和 决策权都 集中在母 国公司中
多国 公司
全球 公司 初始全 球化组 织
• 通过消除 产生人为 地理界限 的结构划 分来走向 全球化
跨国 公司
• 从一开始 就实行全 球化
组织如何走向全球化：
1.出口和进口 全球外购 2.许可证经营 3.特许经营
低
国际模式：利用 现有核心能力向 国际市场拓展。 多国模式：设在多 个国家的子公司作 为独立的业务单位 来运营。
管理学基础
全球一体化压力 低
组织文化的维度：
鼓励雇员创新并 承担风险的程度 创新与风险承受能力 期望雇员表现出 精确性、分析和 关注细节的程度 关注细节 管理者关注结果或 成果，而不是如何 取得这些成果的程 度 成果导向 组织决策 和行动强 调维持现 状的程度 稳定性
组织文化
员工导向 管理决策中考虑 结果对组织成员 影响的程度
竞争者
组织
压力 集团
供应商
管理学基础
管理学基础
评估环境不确定性的矩阵图
简单环境
1.少数几个外部因素， 并且这些因素是相似的 2.外部因素保持不变或 者变化缓慢 不稳定 1.少数几个外部因素， 环境 并且这些因素是相似的 2.外部因素变化频繁， 并且不可预期
管理学基础不相似 2.外部因素保持不变或 者变化缓慢 1.大量外部因素，并且 这些因素不相似 2.外部因素变化频繁， 并且不可预期
自然地理环境
自然资源、地理位置、地形、气候等
文化环境
霍夫斯泰德 评估文化的 框架
个人主义
集体主义
关心自己，依靠个人的努力谋取 强调群体的作用，希望得到群体 利益 的支持，对群体忠诚
管理学基础
高权力距离
低权力距离
尊重职权，强调职权和级别。下 社会不太认可权力，不强调职权 属希望被告知做什么,强调集权。 和级别，强调分权。