海尔的员工培训策略规划
海尔“海豚式升迁”培训策略
深度解读：海尔“海豚式升迁”培训策略海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
”在海尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。
这就要求每位管理者，上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资源。
在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制紧密结合起来。
海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。
海尔把等级升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训。
海尔的实战技能培训实战技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔的技能培训主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文章、进行公开讨论。
通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路及方法，更有利于其技能水平的提升。
海尔的员工职业生涯培训上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
海尔为员工设计了三种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。
比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。
后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。
虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
员工在职培训细则
员工在职培训细则在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。
具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。
也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。
一、在职培训的主要内容(一)关于在职培训计划1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。
2.由主管检讨每个员工的训练要点。
3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。
(二)在职培训的实施1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。
2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。
3.随时激励员工进步，并做指导。
(三)在职培训的检查评估1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。
2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。
3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。
二、在职培训计划的拟订(一)拟订计划时特别注意事项1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。
2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。
3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。
(二)确定在职培训的重点实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。
为此必须做好下列几件事情：1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。
2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。
这是主管人员指导员工培训的基准。
3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。
同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。
4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。
因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
海尔员工培训管理规定完整版
海尔员工培训管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】员工培训管理制度一、员工培训，其一是对新招聘的员工进行岗前培训，其二是对老员工进行在职培训。
岗前培训的内容主要是学习规章制度，基本的岗位知识，实际操作技能，基本的专业知识，以便较快地适应工作。
员工在职培训的主要内容是干什么学什么，从实际出发、更新专业知识，学习新的业务和技术；二、员工培训要按计划、分批分阶段，按不同的工种和岗位需要进行培训，要结合实际，注重实用性，逐步提高员工队伍素质；三、培训内容：１、员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主；２、管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力；３、专业技术人员如财会人员、厨师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能；４、基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高各自的实际工作能力；５、基层工作人员须学习企业及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能；６、其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训；四、培训方法：１、专业教师讲课、系统地讲授专业基础理论知识、业务知识，提高专业人员的理论水平和专业素质；２、本店业务骨干介绍经验，传帮带；３、组织员工到优秀的同行企业参观学习，实地观摩；五、培训形式：１、长期脱产培训。
培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理人员；２、短期脱产培训，主要适用于上岗培训，或某些专业性强的技术培训；３、半脱产培训。
主要是专业培训，系统学习基础经营管理知识;４、业余培训。
鼓励员工在不影响工作的基础上，积极参加各种与本职工作有关的培训，并承认相应的学历。
六、培训档案：１．培训部应建立员工培训档案，及时地将员工的培训内容、培训方式、考核成绩记录在案；２．取得培训证书人员的考核成绩应与工资晋级、提拔任用结合起来，对于取得优异成绩者可给予精神与物质奖励。
海尔集团新员工培训计划
海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。
海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。
海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。
为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。
因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。
第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。
在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。
2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。
因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。
3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。
4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。
因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。
5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
海尔的员工培训策略
海尔的员工培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
海尔新员工培训四步曲
出 问 题 ，有 了 问 题 可能 就 会 产 生 不满 、 失 落 情绪 ， 这时员 工 其 实 并没 有 在 观 念上 把 问 题 当 成自 己 的 “ 家 务事 ”， 因 此 有 必要 帮 助 员 工转 变 思 想， 培 养 员工 的 归属 感 ， 让新 员 工不 把 自己 当 “ 外人 ”。在 海 尔 ，领 导 对 新 员工 的 关 心 真正 到了无微不 至的地步。 在 新 员工 军 训 时 ，人 力 中 心 的 领 导会 把 他 们 的水 杯 一 个 个 盛 满酸 梅 汤 ， 让他 们 一 休 息 就 能喝 到 ； 集 团的 副 总 专 门 从外 地 赶 回 来和 新 员 工 共 度 中秋 ； 为 新 来的 员 工 统 一 过 一次 生 日 ， 每个 人 得 到 一 个 温馨 的 小 蛋 糕和 一 份 精 致 的 礼 物…… 对 于 长 期 在 外 漂 泊 ，家 的 概 念 逐渐 模 糊 的 新 员 工来 说 ， 海 尔所 做 的 一 切 帮 他们 找回 了 “ 家 ”的 感觉 ！ 第四 步： 让员 工把 职 业心 树起 来 当 一 个 员工 真 正 认 同 并
企业秘书
海尔新员工 培训四步曲
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王跃军 （ 江苏）
较 有 实 力的 企 业 每 年 都 要 引进一批大学 毕业生， 而 每 年 新 进员 工 的 离 职率 之 高 又 让 不 少企 业 头 疼 。初 入 社 会 的 年 轻人 思 想 偏于 理 想 化 ， 而 工作 后 发 现现 实 并 非 想 像 的那 么 完 美 ，就 容 易 出 现 心 理落 差 。 这 与大 学 生 对 社会、 对 企业 了 解不 充 分 ， 思 想不 够成熟有一 定关系； 但 是 企 业对 新 员 工 培训 的 方 式 也是 相当重要的一 个原因。 好 的 培训 方 式 能 引导 大 学 生 正确、 客 观地 认 识企 业 ， 进而 留 住 他们 的 心 ！海 尔 作 为 一 个 世 界级 的 名 牌企 业 ， 每 年 招 录 上千 名 大 学生 ， 但 是 离 职 率一 直 很 低 ，真 正 优 秀 的 员 工多 半 会 留 在企 业 。�
海尔集团培训管理手册(修订版)
海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。
2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。
3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。
4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。
5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。
海尔集团员工培训方案
海尔集团新员工培训方案成功的大企业必然在企业新员工培训上有独到的见解。
比如，新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。
原因就在于海尔采用了海尔新员工培训“四部曲”以及海尔员工企业文化培训。
海尔新员工培训“四部曲”第一步：端正心态。
海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件，让新员工做到心里有数，把心放下来。
之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。
同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题。
让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
第二步：说出心里话。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来，无论制度、管理、工作、生活等任何方面。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励;而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
第三步：培训归属感。
敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。
第四步：树立职业心。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。
海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔新员工企业文化培训海尔对新员工采取企业文化培训的目的在于：让新员工熟知企业文化认同企业领导人创新的价值观充分实现个人的价值与追求海尔新员工企业文化培训包括海尔企业文化，海尔精神、海尔作风，海尔理念和海尔人个人修养四个部分。
海尔培训计划
一、培训目标1.提升员工的专业技能和业务水平，使其能够胜任岗位工作；2.增强员工的综合素质和团队协作能力，提高团队绩效；3.培养和发展具有创新意识和创新能力的员工，为企业发展提供人才支持。
二、培训内容1.专业技能培训：根据员工所在岗位的具体要求，进行相应的专业技能培训，包括产品知识、行业知识、操作技能等；2.综合素质培训：培训内容包括沟通技巧、团队协作、时间管理、自我管理等方面；3.创新能力培训：通过培训课程、案例分析、实践项目等方式，提高员工的创新思维和实践能力。
三、培训方法1.课堂教学：结合专业知识的传授和理论知识的讲解，提高员工的专业技能水平；2.案例分析：通过真实案例的讲解和分析，培养员工的问题解决能力和判断能力；3.实践操作：组织员工到实际工作岗位进行练习和实践，提高其操作技能和应对突发事件的能力；4.团队合作项目：通过团队合作项目，培养员工的团队协作意识和团队领导能力；5.创新实践：通过创新实践项目，培养员工的创新思维和创新能力。
四、培训计划1.制定培训需求分析：根据企业发展战略和员工的实际能力水平，制定培训需求分析，确定培训内容和培训对象；2.制定培训计划：根据培训需求分析，制定具体的培训计划，包括培训内容、培训时间、培训地点等；3.组织培训实施：通过内部培训、外部培训等方式，组织培训实施，确保培训的质量和效果；4.评估培训效果：通过考核、问卷调查等方式，评估培训的效果，及时调整和改进培训计划。
1.满意度调查：通过问卷调查的方式，了解员工对培训课程、培训师、培训环境等方面的满意度；2.考核评估：对员工进行考核，评估其在培训后的专业技能水平和综合素质；3.培训效果评估：对培训前后的员工进行对比，评估培训的效果和影响。
六、总结反馈根据培训评估的结果，总结课程的优缺点，及时调整和改进培训计划。
同时，通过员工的反馈意见，不断改进培训内容和方式，提高培训的质量和效果。
七、培训师资1.内部培训讲师：选拔内部资深员工或相关领域专家，负责内部培训的授课；2.外部培训机构：选用有资质、有经验的培训机构，进行外部培训的授课；3.培训师资储备：建立并完善培训师资储备库，为企业的培训计划提供师资支持。
海尔集团培训管理制度
海尔集团培训管理制度第一章总则第一条为了加强企业员工的培训管理工作，提高员工的能力和素质，促进企业的可持续发展，制定本制度。
第二条海尔集团培训管理制度适用于海尔集团及其下属各级单位的员工培训管理工作。
第三条海尔集团培训管理工作应当遵循公开、公平、公正、科学的原则。
第二章培训需求分析第四条各单位应当每年定期进行员工培训需求调查，了解员工的培训需求和意愿。
第五条常规培训需求分析应包括员工岗位要求、技能提升、管理能力提升等方面，并根据调查结果制定培训计划。
第六条特殊培训需求分析应根据企业发展需要、新项目启动、技术升级等情况而定，及时制定相应的培训计划。
第七条各单位应当根据培训需求分析结果，合理分配培训资源，制定合理的培训方案。
第三章培训计划与实施第八条每个单位应当根据员工培训需求，制定年度培训计划，并报集团人力资源部门审批。
第九条培训计划应包括培训项目、培训内容、培训时间、培训地点、培训费用等，做到结构合理，内容充实。
第十条培训实施应当有组织、有计划、有针对性、有反馈，确保培训效果。
第十一条培训实施应注重员工的参与和互动，采用多种形式，如专业讲座、案例讨论、角色扮演等。
第十二条培训实施过程中，应当建立有效的考核机制，对培训效果进行评估，并根据评估结果及时调整培训方案。
第四章培训师资力量建设第十三条各单位应当建立有效的师资力量，培养和提升内部专业培训师资力量。
第十四条师资力量应包括内部员工、外部专家等多种形式，覆盖各个领域的专业知识。
第十五条师资力量建设应当注重师资队伍的培训能力和水平，定期进行教学技能培训，提高师资的教学水平。
第五章培训管理第十六条各单位应当建立完善的培训档案管理制度，对培训内容、培训对象、培训时间等进行详细记录，并存档保存。
第十七条培训管理应依据各级单位实际情况，合理分配培训经费，确保培训经费的合理使用。
第十八条培训管理应注重培训效果的评估，建立有效的培训后续跟踪机制，及时了解员工培训效果，并做出相应的改进。
揭秘海尔的员工培训策略
揭秘海尔的员工培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看。
海尔年度员工培训计划
海尔年度员工培训计划一、前言作为世界级家电制造商，海尔集团一直致力于提高员工的专业技能和综合素质，以适应不断变化的市场需求。
为此，我们制定了年度员工培训计划，旨在为员工提供全面的培训和发展机会，提高他们的综合素质和专业水平，全面提升企业的竞争力和持续发展能力。
二、培训计划目标1. 提高员工专业技能：通过不同层级和岗位的培训课程，提高员工的专业技能，提高工作效率和质量。
2. 培养员工综合素质：通过各类培训和学习活动，培养员工的团队合作意识、创新能力、领导力等综合素质，提高员工的综合素质和综合竞争力。
3. 强化安全意识：加强安全生产培训，提高员工的安全意识和安全技能，保障员工的生命安全和健康。
4. 提升企业形象：培训员工礼仪、沟通技巧、客户服务等，提升员工形象，为企业形象和市场拓展奠定基础。
5. 促进员工成长与发展：通过系统培训和发展规划，促进员工的职业成长和个人发展，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、培训内容1. 技术培训：针对不同岗位和技能要求，开展产品知识、工艺技能、生产操作等技术培训，提高员工的专业技能和工作水平。
2. 管理培训：针对不同管理层级的员工，开展领导力培训、团队建设、项目管理等管理培训，提高管理人员的领导力和管理水平。
3. 职业素养培训：开展员工职业素养培训，包括沟通技巧、人际关系、团队协作、客户服务等方面的培训，提高员工的综合素质和职业素养。
4. 安全生产培训：加强安全生产培训，包括安全操作规程、事故应急处理、职业健康知识等，提高员工的安全意识和安全技能。
5. 法律法规培训：定期开展法律法规培训，提高员工对法律法规的了解和遵守意识，保障企业经营合规。
6. 员工成长发展计划：针对优秀员工，制定成长发展计划，开展个性化的成长培训，促进员工的职业成长和个人发展。
四、培训方式1. 线上培训：利用互联网和企业内部平台，开展线上培训课程，方便员工自主学习和学习资源的共享。
2. 线下培训：针对不同层级和岗位的员工，开展专业化、个性化的线下培训，组织员工参加各类专业培训课程和学习活动。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
海尔的员工培训策略
海尔的员工培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
海尔培训与开发的计划方案
海尔培训与开发的计划方案一、背景介绍海尔集团创立于1984年，是一家全球化的消费电子和家电制造商。
公司产品涵盖家电、通讯、信息产品、软件和电子产品等多个领域。
海尔集团总部位于中国青岛，在全球范围内拥有30万名员工，产品销售覆盖200多个国家和地区。
随着全球经济的发展和市场需求的变化，海尔集团需要不断提升员工的素质和技能，以应对日益激烈的市场竞争。
因此，制定一套科学合理的培训与开发计划，对于公司的长期发展至关重要。
二、培训与开发的意义1.提升员工素质与技能。
通过培训与开发计划，能够帮助员工不断提升专业技能和综合素质，增强员工的竞争力。
2.促进组织发展。
培训与开发计划有助于提高员工的工作效率和创新能力，进一步促进组织的发展和壮大。
3.增强员工的归属感。
培训与开发计划有助于提升员工的职业满意度和工作积极性，增强员工与企业的归属感。
4.提高企业形象。
通过优质的培训与开发计划，能够提升企业的整体形象和品牌价值，吸引更多的优秀人才。
三、培训与开发的目标根据海尔集团的发展需求和员工的实际情况，制定以下培训与开发的目标：1.提升员工的专业技能。
通过系统化、持续性的培训，全面提升员工的专业技能水平，满足市场需求。
2.培养员工的创新意识。
通过开发计划，培养员工的创新意识和创新能力，为企业持续创造价值。
3.提高员工的综合素质。
通过多元化的培训形式，提高员工的综合素质和综合竞争力。
4.强化员工的团队协作能力。
通过团队建设和协作培训，提升员工的团队协作能力和团队合作精神。
5.提升员工的自我管理能力。
通过个人职业生涯规划和自我管理培训，提升员工的自我管理能力和职业发展规划。
四、培训与开发的内容培训与开发的内容主要包括以下几个方面：1.技能培训。
包括产品知识、销售技巧、客户服务、沟通技巧、团队管理等方面的培训。
2.管理能力培训。
包括领导力、团队建设、目标管理、绩效管理等方面的培训。
3.创新能力培训。
包括创新思维、创新方法、创新实践等方面的培训。
海尔的职员培训体系
以创新的培训模式，推进培训效果
企业管理培训研究中心
培训的目的不在 于学，而在于果
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使命与“第五项修炼” 企业管理培训研究中心
终生学习已成为必要 要始终坚持第五项修炼---（关于思路决定出路的基础） 系统思考
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系统思考: 企业管理培训研究中心 将引导一条新路
使人由片面看到整体; 从对现状作出反应, ，转为创造未来; 从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配; 让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点; 产生以小搏大的力量.
价值观
☻什么是对的，什么是错 的
养高素质人才
借力的思路 全球的思路 创新的思路
按为资格认定基多技能培 训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力
上岗“三应”培训及岗位资格认定 BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM
再提高培训
学历培训 工商管理知识培训 新知识培训
共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
12
企业管理培训研究中心
13
企业管理培训研究中心 海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现
第一 目标——“明” 第二 规则——“细” 第三 责任——“清” 第四 培训——“透” 第五 文化——“劲” 第六 控制——“严” 第七 领导——“先” 第八 创新——“强” 第九 精神——“恒”
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培训模式
创新及发展能力培训,培
企业管理培训研究中心 （与市场效果结合确定）
☻问题培训
（改变观念）
新 以 ☻创新能力培训
能 提 （提高技能）
力高 的市
☻发展能力培训 （提高国际竞争力）
培 场 价值观培训
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海尔的员工培训策略
海尔的价值观念培训
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏海豚式千迁 届满要轮流 实战方式 管理人员
技术人员 全体员工
困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。