自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式
家族企业问题解析与用人问题
家族企业问题解析与用人问题家族企业的问题解析与用人问题家族企业是指由一个家族或几个家族控制的企业。
在许多国家，家族企业是经济的重要组成部分。
由于家族企业具有独特的特点和优势，如稳定性、长期性和家族资本等，因此深受社会的关注和重视。
然而，家族企业也面临着一些问题，特别是在用人方面。
本文将分析家族企业的问题，并探讨如何解决这些问题。
首先，家族企业面临的主要问题之一是领导继承问题。
在家族企业中，领导权通常是由家族成员继承的。
然而，由于家族成员的素质和能力存在差异，这个过程可能导致领导能力的缺乏和无序的继承。
这对企业的稳定经营和长期发展构成了威胁。
为了解决领导继承问题，家族企业应该建立一套完善的继承制度，通过规范的程序来选择合适的继任者，并为新一代领导者提供专业的培训和指导。
其次，家族企业还面临着团队建设和管理的问题。
由于家族企业通常由亲戚之间组成，存在着亲情关系和利益冲突等问题。
这些问题可能影响企业的内部协作和团队精神。
为了解决这些问题，家族企业应该制定明确的组织结构和职责分工，建立有效的沟通机制，并制定公正的激励和奖惩制度，从而激励员工的积极性和创造力。
此外，家族企业还面临着招聘和选拔人才的问题。
由于家族企业在用人方面更倾向于亲戚关系和信任，可能忽视了专业能力和市场需求。
这可能导致企业缺乏专业化和竞争力。
为了解决这个问题，家族企业应该引入公正和透明的招聘和选拔机制，加强对专业人才的吸引和培养，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
最后，家族企业还面临着企业文化和价值观传承的问题。
由于家族企业通常有着悠久的历史和独特的企业文化，传承这些价值观和理念对于企业的长期发展至关重要。
然而，由于新一代家族成员的社会背景和教育经历的改变，企业文化和价值观的传承面临着挑战。
为了解决这个问题，家族企业应该注重家族成员的教育和培训，加强企业文化和价值观的宣传和弘扬，并制定相应的激励机制，鼓励家族成员积极参与企业管理和决策。
我国民营企业泛家族化管理模式探讨
项长期 的艰 巨的任务。真 正完全 以普遍主 义 的规 则吸纳 、整合人力资本 ，在 中国可 能是一个 比较长的过程 ，也 可能不会成 为
华 人 企 业 组 织 行 为 的 普 遍 模 式 （ 小 平 储
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李宝 山、王连娟 ｛ ０ ２） ２ ０ 最早考察 中关村企 业的泛家族化管理现 象 ，发现 中 关 村企业 不仅具 有家庭企 业 的某些特 点 ， 而且还是 扩大化的家族企业 ．它们 的特 点 ．
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■ 陈至 发 教授 （ 嘉兴 学院商学院 浙江嘉兴
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自家人_自己人和外人_中国家族企业的用人模式
自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式张 强Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms,relatively little conv incing theory was proposed by ec onomists.Chinese family firm involves tre mendous knowledge cross many disciplines that beyond the scope of economics and management.I adopt the sociological and psychological perspective of trust,examining a fe w famous scholars theory or model of family firm s staffing.Then,I explore entrepreneur s view of staffing in which the traditional view of value of !my family man ∀、!my man ∀and !outsider ∀plays an inestimable role in the owner s deep minds,and es tablish a Chinese family firm s staffing model.家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。
虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。
在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。
本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的!自家人、自己人和外人∀模式。
家族企业对接班人的选择模式
家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的。
选择好了接班人，企业有可能一路顺风发展，取得更加骄人的业绩；选错了接班人，有可能导致以后企业的分裂、解散和破产。
从目前我国家族企业的接班人选择上来看，主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人。
内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后，由创始人的子女直接继位，担当企业的总经理或总裁。
这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的。
比如鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁；周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理；徐永安(徐文荣之子)担当了横店集团的董事长；梁昭贤(梁庆德之子)任格兰仕集团CEO；茅忠群(茅理翔之子)则成为方太厨具的总裁。
中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式，有其深层次的原因。
首先，“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。
正如费孝通先生所说的，中国的社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，是“差序格局”。
人际关系的远近依血缘关系自然分明。
与此同时，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数对其家族企业有着深厚的感情，将其看做是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制，并在家族内代代相传。
如果要求家族企业把权力交给“外人”，是很难做到的。
其次，目前国内职业经理人难觅。
因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业不敢去冒险。
因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相信没有血缘关系的人。
最后，家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，久而久之还可能形成抵触心理。
中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人翁感，从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能。
家族企业,外人莫入
家族企业，外人莫入家族企业，是指由一个或多个家庭成员创办和经营的企业。
这类企业通常具有家族的特点，如血缘关系紧密、传承稳定等。
由于家族企业的特殊性，外人很难进入其中，因而有“外人莫入”的说法。
家族企业在许多国家都占据重要地位，其发展历史悠久。
这类企业常常以小而美的规模开始，经过几代人的努力和积累，逐渐壮大并形成一定的产业体系。
家族企业一般具有以下几个特点：首先，家族企业的所有权和经营权通常由家族成员共同拥有和掌握，进入家族企业需要家族成员之间的亲属关系。
其次，家族企业的经营理念和企业文化往往受到家族传统的影响，强调家族价值观和家族荣誉感。
再次，家族企业的经营决策和企业管理方式常常以家族为核心，重视长期稳定发展，较少追求短期利益最大化。
最后，家族企业由于拥有丰富的资源和人脉，往往拥有竞争优势，在经济领域具有一定的影响力。
家族企业的“外人莫入”现象主要源于家族企业的传承和管理方式。
许多家族企业由于保持家族的纯正性，征用外人的机会较少。
对于家族企业的继承人来说，进入家族企业意味着继承家族的荣誉和责任，但同时也是一项巨大的挑战。
他们需要具备创业精神、管理能力和对企业的深入理解，才能在竞争激烈的市场中取得成功。
因此，对于家族企业而言，征用外人需要慎重考虑，确保新成员能够真正融入家族的文化和价值观，有利于家族企业的发展。
然而，也有一些家族企业会招募外部人员，以补充家族成员的不足之处。
由于市场环境的剧烈变化和国际化竞争的增加，许多传统家族企业面临着管理和经营问题。
这些企业开始招募来自不同领域的专业人士，以提供新的思路和视角，帮助企业规范管理和创新发展。
外部人员的加入有助于家族企业实现优势互补，推动企业的转型和升级。
无论家族企业是否招募外部人员，对于外人而言，要进入家族企业并不容易。
首先，家族企业通常在公司治理方面更加注重保密和稳定性，对外人的了解和接触往往有限。
其次，家族企业的传承方式通常是通过家族内部的培养和传授，这就要求进入家族企业的人同时具备家族认同和业务能力。
家族企业的用人问题
第五讲家族企业的用人问题家族式企业的困惑“内外有别”的危害家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。
人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1. 小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。
打虎亲兄弟,上阵父子兵。
夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。
随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。
为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。
一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3. 大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。
在同等条件下，家族成员应该优先录用。
毕竟家族成员任用起来更放心。
但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1. 开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2. 成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。
所以，这时企业开始需要外聘人员。
3. 成熟期到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4. 转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
家族企业用人机制的
家族企业用人机制的 改革与创新
家族企业需要不断探索和创新用 人机制，以适应市场变化和自身 发展需求，例如通过建立职业经 理人制度、引进外部人才等途径 来提升企业的综合竞争力。
政府对家族企业用人 机制的支持与引导
政府应该加强对家族企业用人机 制的支持和引导，通过政策扶持 、提供培训等方式，帮助家族企 业建立更加规范、专业、职业的 用人机制。
人才局限性：家族企业用人机制可能导致企业在 招聘过程中过于强调家族观念和传统，而忽略了 其他有才华的人才的引入。这可能限制企业的发 展潜力和竞争力。
缺乏专业性：由于家族企业倾向于任人唯亲，而 不是根据专业能力和经验来招聘员工，这可能导 致企业在某些领域缺乏专业知识和经验，从而影 响企业的整体发展。
CHAPTER 03
案例二：某新兴家族企业的用人机制
总结词
家族优先、注重忠诚
详细描述
该新兴家族企业在用人方面优先考虑家族成员，尤其是对核心管理层和关键岗位的安排。他们重视员工的忠诚度 ，倾向于从内部选拔和培养人才。
案例三：某传统家族企业的用人机制
总结词
关系导向、注重经验
详细描述
该传统家族企业在用人方面注重员工的关系和经验，倾向于招聘具有一定社会关系和工作经验的人才 。他们强调家族传统和企业文化，注重员工的稳定性和忠诚度。
家族企业的管理制度
继承人培养制度
家族企业在继承人培养方面有着独特的制度，通常会选择有才华 和潜力的家族成员进行培养，以保障企业的传承和发展。
决策集中制度
家族企业的决策通常比较集中，由家族成员共同协商做出，以确保 企业的稳定和发展方向的一致性。
激励约束制度
家族企业通常会建立激励约束制度，对员工进行激励和约束，以激 发员工的积极性和创造力，同时保证企业的稳定和发展。
中国家族企业职位开放模式分析
中国家族企业职位开放模式分析摘要：家族企业发展到一定规模后，随着企业规模的不断扩大，要求企业实行职位开放是其战略选择。
选择职位开放就举贤避亲、贤亲并举、内部培养及“空降兵”几种模式从理论和实证上进行了分析，提出了影响家族企业职位开放模式选择的因素，如何选聘好内部人员，如何引进外部人员、怎样留得住，是家族企业需要研究和解决的难题。
关键词: 家族企业职位开放模式选择在社会主义经济理论创新和社会主义市场经济实践发展的推动下，中国的私营经济得到快速发展，家族企业经营规模不断扩大，经济实力明显增强。
据有关统计资料显示，截至2004年上半年，全国登记的私营企业为334万户，注册资本42146亿元，从业人员4714万人。
到2003年底，全国私营企业户均雇工11.73人，雇工人数100人—500人的有34617人，雇工500人—1000人的有3334户，雇工1000人以上的有1130户；2003年私营企业户均注册资本达117.47万元，注册资本500万元—1000万元的有84620户，1000万元以上的有51830户，亿元以上的有1156户。
[1]2005年达344万户，产值20083亿元，出口创汇合人民币1749.68亿元。
它们在经济增长中的贡献越来越大，随着家族企业的规模扩大，对资金规模和管理能力的要求日益提高，而家族企业管理的开放程度较低，单纯依靠家族资源必然制约企业发展，同时外部环境也在不断的变化，家族企业要想基业长青、继续生存和加快发展，必须摒弃传统家族企业制度的弊端，推行制度变革，向现代家族企业制度演变。
其中职位开放是家族企业从传统走向现代的战略选择。
一、家族企业职位开放是其战略选择职位开放是指在家族企业发展到一定规模之后，由家庭成员担任的中高层管理职位部分或全部让渡给非家族成员。
比较家族企业与其他类型企业的区别，可以发现家族企业实际上是由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。
家族系统依靠血缘、亲情和感情来维系，企业系统则需要相应的规范的制度来约束。
《家族企业,外人莫入》
《家族企业，外人莫入》家族企业的特点在于由家族成员创办、掌控和经营。
这种企业形式源远流长，凭借家族成员之间的血缘关系和亲近感，因此在决策、管理和资源调配方面具有独特的优势。
然而，由于家族企业的独特性质和运营模式，外人在进入这个圈子的时候往往面临诸多困难和阻碍。
因此，家族企业往往成为外人难以进入的领域。
第一，家族企业的权力结构和决策机制常常是由家族成员来掌控。
这些家族成员经过多年的经营和沉淀，对企业拥有极高的认知度和敏锐度，同时也通常嵌入了家族的价值观念和文化传统。
外人进入这样的企业，由于对企业的了解程度和家族文化的陌生，往往难以与家族成员建立起亲密的工作关系。
此外，权力和决策的高度集中也使得外人在企业运作中的自由度受到限制，更难以发挥自己的才华和能力。
第二，家族企业通常会实行严格的继承规则和准则。
这些规则和准则往往是由家族创始人制定的，目的是确保企业能够顺利地传承给下一代。
这种继承制度常常严格限制了家族企业的所有权和经营权的流动性，使得外人很难进入或参与家族企业的运营和管理。
即使有些家族企业愿意引入外人，也要求其与家族成员建立亲属关系，以保证家族企业的稳定性和延续性。
第三，家族企业往往更加注重家族文化和家族价值观的传承。
家族企业作为家族传承的重要组成部分，不仅关乎家族成员的利益和命运，更是家族荣誉的象征。
因此，家族成员往往更倾向于与身边的亲人、朋友和信任的合作伙伴合作，而不是与外人合作。
他们更看重与合作伙伴之间的信任关系和默契程度，尤其是在重大的决策和资源调配方面。
这种内向性和防御性使得外人很难在家族企业中找到适合自己的定位和角色。
然而，尽管家族企业的外人难以进入的问题总是存在的，但并不意味着家族企业不需要外人的参与。
随着社会经济的发展和全球化进程的加速，在家族企业的运营中适当地引入外人合作伙伴，可以为企业带来新的思路、资源和机会。
外人的参与可以促使家族企业实现资源和管理的优化，加强企业的竞争力和可持续发展能力。
自家人_自己人和外人_中国家族企业的用人模式
自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式张 强Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms,relatively little conv incing theory was proposed by ec onomists.Chinese family firm involves tre mendous knowledge cross many disciplines that beyond the scope of economics and management.I adopt the sociological and psychological perspective of trust,examining a fe w famous scholars theory or model of family firm s staffing.Then,I explore entrepreneur s view of staffing in which the traditional view of value of !my family man ∀、!my man ∀and !outsider ∀plays an inestimable role in the owner s deep minds,and es tablish a Chinese family firm s staffing model.家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。
虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。
在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。
本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的!自家人、自己人和外人∀模式。
家族企业传承需要“外人”!
家族企业传承需要“外人”!作者：暂无来源：《经理人》 2020年第2期很多传统的中国家族企业领袖，一旦涉及到利益或权利传承时，第一个想到的便是自己的子女或亲人，且很难去信任一个与自己毫无血缘关系的“外人”，以至于“富不过三代”、“家族企业在传承过程中走向衰落”等现象时有发生。
文 / 陈凌 *在中国，有句俗话，叫“肥水不流外人田”。
很多传统的中国家族企业领袖，一旦涉及到利益或权利传承时，第一个想到的便是自己的子女或亲人，且在做传承决策的过程中，很难去信任一个与自己毫无血缘关系的“外人”。
然而这并非企业长青的“传承之道”，以至于“富不过三代”“家族企业在传承过程中走向衰落”等现象时有发生。
那么，到底要如何才能顺利地让家族企业“代代相传”，基业长青？德鲁克在1994年出版的《巨变时代的管理学》一书中，专门开辟一章的篇幅来讨论家族企业的管理问题。
他认为，在一些功能性的管理业务，比如研发、营销、财务，职业化管理的企业与家族管理的企业没有什么不一样。
但关于家族管理本身，家族企业一定有自身不一样的规则。
这些差异必须被正视。
为什么需要外部的传承顾问？从世界范围来看，家族企业的第二、第三代一般会继续保持家族所有这种形式，只有到了第四代，家族成员才不愿意将自己的所有财产都放在一个企业中。
因此，德鲁克根据自己对于家族企业的认识，提出了家族企业成功管理的四条原则：第一条原则，家族成员必须与非家族的雇员一样有能力、一样工作努力，否则不应该进入家族企业。
把一个能力平庸的家族成员放在企业高管岗位上的代价是极其沉重的。
美国杜邦公司创立于1802年，直到上世纪70年代才进行完全的职业化管理，但是这个家族企业很早就确立了这样的规则，所有成年的杜邦家人都会从新人开始做。
五到六年之后，该家族成员将会由四到五位年长的家族成员进行综合评估。
如果认为十年以后都不能成长为优秀高管，那么该家族成员就会被劝离。
第二条原则，不管管理团队中有多少家族成员，也不管这些家族成员多么能干，至少要有一位高管是家族外的职业经理人担任。
家族式企业的人力资源问题梳理
家族式企业的人力资源问题梳理
1.家族式企业的人才缺乏
国有企业用人机制是计划性的，所以是僵化的。
企业在用人问题和激励机制上受到种种制约，结果会严重地影响企业的发展。
家族式企业的用人机制很灵活，但是，往往重用自己人，排斥外人，结果造成人才的匮乏和流失。
如果持有这样的门户之见，那么企业将很难形成气候。
2. 统一企业的用人标准
建立企业的任职资格描述体系；
建立企业的岗位价值分析系统；
建立企业的能力模型系统；
因事设岗，统一用人标准。
图 1 人力资本准备战略地图
3. 对家族式企业人力资源管理的建议
建立企业的任职资格描述；
建立企业的岗位价值分析；
建立企业的能力模型系统；
因事设岗，统一用人标准。
信任内外有别 家族式企业到底信任谁
信任内外有别家族式企业到底信任谁信任，是中国家族企业常青之路上必须逾越的“天堑”信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化；企业与社会之间互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分、高效。
二十多年来，我国家族企业的创业史可谓坎坷与辉煌并存，但如今江山易攻难守的现实也逐渐成为众多家族企业的难题，但是，对“外人”的多疑使得众多优秀的管理人才失去了进入家族企业决策层的机会，而这也逐渐成为家族企业继续壮大的桎梏。
企业常青，是每一个企业家的梦想，但是仅仅依靠家族成员能否实现？回答是否定的。
中国传统的“家”文化导致了信任的内外有别，于是，中国的家族企业就试图通过自己的方式来解决，将“外人”转化为“自己人”，然后再委以重任，但这是否是长久之计？答案仍是否定的。
因此，虽然中国的文化土壤难以产生适合家族企业发展的信任机制，但是家族企业不应该放弃努力。
内外有别“家”文化是中国传统文化中的重要组成部分，它和家族概念是建立在血缘、亲缘关系上的，这种对血缘、亲缘、家庭以及家族的认同，使得家内、族内的成员互相信任，并形成一种强大的合力，正所谓“兄弟同心，其利断金”。
然而，正当“家”与“族”昭示着一个具有难以抗拒的向心力的团体诞生时，却也在无形中促使了隔阂的产生。
因为这两个简单的字眼分明表达了另外一层意思，即亲疏必分，内外有别。
“家”内是一层，“家”与“族”之间是一层，而“族”外则又是一层，这种无形的区别已经一不留神把每个人周围的信任空间化分成不同的层次。
即使在一个家族中，“内”与“外”也有着明显的区分，这从家族内成员之间关系的称呼中就可见一斑。
同姓兄弟的孩子之间为“堂”兄弟(妹)，表兄弟的“表”则给人“外”的感觉，而母系的亲戚则直接加个“外”字(例如外公、外婆)。
既然连家族内的成员都有内外之分，更何况真正的“外人”呢？与这种“内外有别”对应的正是人与人之间信任度的递减，而“任人唯亲”也正是对“自己人”高度信任的写照。
家族企业要怎样用人
家族企业要怎样用人家族企业是一种兼具家族传承和商业运作的特殊组织形式。
在家族企业中，用人的问题尤为重要。
好的用人政策能够帮助家族企业吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和发展潜力。
下面将探讨家族企业要如何科学合理地用人。
1. 制定清晰的规定和流程在家族企业中，用人往往涉及到家族成员的招聘、晋升和管理等方面。
为了保证用人的公平公正，家族企业应该制定明确的用人规定和流程，包括招聘政策、职位晋升条件、薪酬福利待遇等。
这样可以避免人事决策出现主观性和随意性，确保用人决策的公正性和透明度。
2. 人才选拔与培养家族企业应该注重人才选拔和培养，不断引进和培养高素质的专业管理人才。
除了家族成员外，还需要利用外部渠道招聘优秀员工，并为他们提供专业培训和晋升机会。
家族企业的未来发展取决于人才的引进和培养，因此应该重视人才发展规划和培训计划。
3. 明确权责分工在家族企业中，家族成员往往会涉及到企业的管理和决策事务。
为了避免出现家族成员之间的利益冲突和人事纠纷，家族企业应该明确权责分工，明确每位成员的职责和权利范围。
只有当家族成员在企业中拥有明确的职责和权限时，才能避免家族内部矛盾对企业经营造成的负面影响。
4. 建立绩效评估体系家族企业应该建立科学合理的绩效评估体系，评估员工的工作表现和业绩。
通过绩效评估，可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
同时，家族企业需要根据绩效评估结果制定奖惩机制，奖励优秀员工，惩罚表现不佳的员工，确保用人机制的有效性和公平性。
5. 保持沟通和协作家族企业的发展离不开家族成员之间的良好沟通和紧密协作。
家族企业应该建立和谐的家族企业文化，倡导家族成员之间相互尊重和合作，共同为企业的发展贡献力量。
同时，家族企业需要建立定期的沟通机制，就用人政策和人事管理进行交流和协商，及时解决人事纠纷和矛盾，确保企业的稳定和持续发展。
家族企业的发展离不开科学合理的用人机制。
通过制定清晰的规定和流程、人才选拔与培养、明确权责分工、建立绩效评估体系和保持沟通和协作，家族企业能够吸引和留住优秀人才，提高企业的竞争力和发展潜力，实现可持续发展的目标。
论家族企业的用人之道
论家族企业的用人之道
摘要：所谓家族企业，是指企业资产和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚家庭色彩的企业或企业集团。
家族企业要想做大做强，非家族化管理就是其社会化进程的第一步。
本文特别就新经济背景下家族企业的用人机制进行了深入探讨，提出了建立家族成员退出机制、以人为本、重构企业文化，加强监督机制、家族成员有区别地退出等五条有效建议，认为家族企业必须对现有人才结构、组织方式，文化理念等各层面进行变革，成为两权分离的现代企业，才能不断获得新的生命力，走上一条可持续发展的道路。
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关键词：家族企业用人机制企业文化现代企业。
家族企业有外人生存
家族企业有外人生存一、家族企业概述家族企业是指由一个或几个家族成员拥有并经营的企业。
在很多国家，家族企业在经济中扮演着重要角色。
家族企业通常根植于家族的核心价值观和传统，充满了亲情和信任的因素，也常伴随着问题和挑战。
二、外人在家族企业中的地位在传统的家族企业中，家族成员通常占据着重要的管理和经营职位。
这些职位多数由家族继承人担任，其背景、教育和经验可能存在局限性。
在这种背景下，家族企业经常面临着管理和继承的难题。
为了应对这些挑战，越来越多的家族企业开始引入外部人才。
外人的加入可以为家族企业注入新的观念和经验，带来创新和发展的动力。
同时，外人还可以帮助家族企业建立更专业化的管理系统，提高企业的竞争力。
三、外人在家族企业中的作用1.创新与发展：外人通常具有独特的视角和经验，可以为家族企业带来新的思维方式和创新理念，促进企业的发展和壮大。
2.专业化管理：外部人才通常具有更专业的管理知识和技能，可以帮助家族企业建立更完善的管理机制，提高企业的效率和竞争力。
3.管理层补充：外人的加入可以为家族企业提供更多的管理层选择，避免家族企业的管理团队过于封闭和狭隘。
4.冲突调解：外人的中立立场和专业态度可以帮助化解家族内部的矛盾和冲突，促进家族企业的和谐发展。
四、外人与家族企业的融合家族企业引入外部人才并不是一件轻松的事情。
为了确保外人的融入和家族企业的稳定运作，需要进行以下几方面的工作：1.制定明确的规则和制度：家族企业需要明确外部人才的职责和权利，建立起合理的薪酬和奖励机制，确保外人的工作动力和积极性。
2.建立良好的沟通机制：家族企业需要积极推动家族成员和外部人才之间的沟通与交流，建立互信互谅的关系，有效化解因文化差异而产生的误解和矛盾。
3.注重团队建设：家族企业应该重视团队文化的建设，在企业内部营造一个团结互助的氛围，使家族成员和外部人才能够共同为企业的发展努力。
4.提供培训和发展机会：为了提高外部人才的参与度和忠诚度，家族企业应该为他们提供培训和发展机会，帮助他们提升专业水平和职业能力。
在家族企业上班的生存法则
在家族企业上班的生存法则
哎呀呀，你知道在家族企业上班是啥感觉不？就像在一个大迷宫里找出口，有时候可难啦！
咱就说我有个叔叔，他就在自家的企业里干活儿。
那日子，可真是酸甜苦辣啥都有！
先说这好处吧，那就是大家都是亲戚，互相之间比较熟悉，有啥事儿沟通起来好像能直接点儿。
比如说，叔叔工作上碰到个难题，需要找人帮忙，他直接跟堂哥一说，堂哥能马上搭把手。
这要是在别的公司，哪能这么容易呀？你说是不是？
可这也有不好的地方。
有时候亲戚之间太熟悉了，反而不好办事儿。
就像有一次，叔叔因为一个小失误，被姑姑狠狠地批评了一顿。
叔叔心里那个委屈哟，他就想：“咱都是一家人，咋就不能留点面子呢？”这要是普通同事，可能批评完就过去了，可亲戚之间就容易心里有个疙瘩。
在家族企业里，人情和工作还经常搅和在一起。
比如说，要升职了，是看能力还是看亲戚关系呢？这可不好说！要是靠关系升了职，别人能服气吗？那不得在背后指指点点？
还有啊，在家族企业上班，压力也特别大。
为啥？因为大家都盯着你呢，觉得你是自家人，就应该做得更好。
要是没做好，那可就丢了全家人的脸啦！这就好像参加比赛，你代表的不是自己，而是整个家族，能不紧张吗？
我就问你，要是你在这样的企业里，能轻松应对不？反正我觉得可不容易啦！
我觉得吧，在家族企业上班，得有个特别清醒的头脑。
得把人情和工作分得清清楚楚，不能因为是亲戚就放松要求。
还要不断提升自己的能力，让别人心服口服。
只有这样，才能在这个大迷宫里找到属于自己的路，你说对不对？。
人力资源管理：搞定公司里的“自家人”
人力资源管理：搞定公司里的“自家人”与家庭成员共事可能会令你陷入一种左右为难的麻烦境地。
私人关系既能使你和亲属发挥出各自的最好一面，但也可能成为你们工作关系中的最大败笔。
你可能会放纵亲属犯下的过错或疏漏，甚至视而不见，但有时也可能会对他们过分苛刻。
到底为什么会这样呢？有许多因素会令你很难与家人一起共事：你太了解对方了，甚至对他们的隐私情况都了如指掌。
你们此前很可能曾经有过争执或负面冲突。
你们已经相处多年，既有过快乐时光也有过不快的记忆。
你知道对方的好恶，了解他们的想法、感受和行为，很清楚怎么去奖励、安抚笼络对方，当然也知道如何惩罚、威慑或打发他们。
你或许并不喜欢某个亲属，也可能非常亲密，不管怎样你都可能因此变得过于苛刻或过于宽容。
你可能管得太多或帮得太多，也可能是管得太少或帮得太少。
面对一个你很了解也很亲近的人，在与对方互动合作的过程中，你可能会发现自己的思维很难保持高度理智，难以做出完全公正、准确的逻辑判断，感觉和行为也随之发生偏差。
你和对方的关系，无论是工作还是私人关系，大概都要经受考验。
那么要从何下手扭转这种状态呢？1.你需要主动靠近，想办法让对方明白你们之间的这种合作关系不是很理想，有些事情不论是“过于一团和气”还是“过于吹毛求疵”，走到极端就是问题。
2.向对方说明你现在的行为或态度对其他员工和整个公司已经产生了什么样的影响。
3.你们需要坐在一起好好谈谈，可以单独交流，也可以邀请一位经验丰富、不偏不倚、又能够直言不讳的第三方人事经理或来自公司外部的专业顾问参与。
4.双方需要达成共识，为了你们自己和整个公司的利益，你们需要共同努力来改善、促进你们之间的职业关系。
5.双方都要认识到工作环境应更加专业，不应掺杂太多私人感情色彩。
你们都应该努力做到不将私人感情带入工作，不管这种感情是正面还是负面的。
但要注意：这些办法如果要想起作用，你要允许你所信任的人插手进来（包括其他亲属），并且及时停止那些明显基于非理性情感的行为（换句话说，就是对亲属的行为过于放纵或过于苛责的行为）。
自家人策略例子
自家人策略例子自家人策略就是一种企业组织内部的管理策略，侧重于发挥员工的潜力，提高员工之间的合作和沟通，促进员工的个人发展和公司整体发展。
下面将以一个假想的公司为例来介绍自家人策略的实施过程和效果。
该公司是一家中型制造业企业，主要生产电子产品。
在竞争激烈的市场中，公司面临着来自国内外的各种挑战，如市场份额的争夺、技术创新的压力、成本控制等。
因此，公司决定实施自家人策略，以提高员工的士气和工作效率，从而推动企业的发展。
首先，公司设立了由员工组成的团队，负责制定和执行自家人策略。
这个团队由公司高层领导、人力资源部门的代表以及员工代表组成，代表了不同层级和部门的员工。
团队的首要任务是调研和了解员工的实际需求，从而确定具体的自家人策略。
在调研过程中，团队发现员工普遍存在的问题是缺乏归属感和认同感，工作压力大，沟通不畅。
为了解决这些问题，公司决定采取以下自家人策略措施。
第一，公司加强了员工培训和发展计划。
通过提供各种培训课程，帮助员工提升专业技能和个人发展。
此外，公司还设立了奖学金和学历提升计划，鼓励员工继续学习和发展。
这些举措不仅提高了员工的能力和素质水平，还增强了员工之间的合作和团队精神。
第二，公司建立了一个互动平台，供员工分享和交流经验。
这个平台包括内部论坛、在线协作工具等。
通过在线协作工具，员工可以随时随地进行沟通和合作，提高工作效率。
此外，公司还鼓励员工参与内部论坛，分享自己的经验和见解。
这样不仅可以促进员工之间的交流和学习，还可以激发员工的创新思维，推动技术创新和工艺改进。
第三，公司实施了员工关怀计划，重视员工的身心健康。
公司为员工提供了健身房、健康体检、心理咨询等服务，帮助员工保持良好的身心状态。
此外，公司还鼓励员工参加体育活动和社会公益活动，增强员工的社交圈子和社会责任感。
第四，公司建立了一套奖励机制，激励员工的积极性和创造力。
公司设立了年度最佳员工奖、创新奖等奖项，表彰那些在工作中表现出色的员工。
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自家人、自己人和外人———中国家族企业的用人模式张 强 Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms ,relatively little conv 2incing theory was proposed by economists.Chinese family firm inv olves tremendous knowledge cross many disciplines that bey ond the scope of economics and management.I adopt the s ociological and psychological perspective of trust ,examining a few fam ous scholars ’theory or m odel of family firm ’s staffing.Then ,I explore entrepreneur ’s view of staffing in which the traditional view of value of “my family man ”、“my man ”and “outsider ”plays an inestimable role in the owner ’s deep minds ,and es 2tablish a Chinese family firm ’s staffing m odel. 家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。
虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。
在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。
本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的“自家人、自己人和外人”模式。
一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare )、丹尼里(D onnelleg )、利文森(Levins on )、白瑞(Bar 2ry )、丹克(Danco )、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon )等人开始把家族企业当作系统来研究。
他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。
真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer ,1983)、兰斯贝格(Lancbaker ,1983)等人提出。
他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林・盖尔西克等,1998:5)。
表1 家族企业双系统的特征 家庭系统企业系统培育Π扶持子女成年赚取利润互相关怀培育人才无条件的接受要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。
由于同一个体不得不履行两个系统的职责,问题由此而生。
在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。
每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。
家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。
如表1社会学研究2003年第1期 所示:① 双系统理论的最大长处在于,通过一个简单的双环图型,把家族企业的核心特征———家庭与企业这两个系统互相缠绕———直率地表示出来。
该理论虽然后来出现过一些修正和补充,但仍然是我们分析家族企业的基本模型。
二、对中国家族企业用人模式的回顾 想要描绘出中国家族企业的用人模式确实非常困难。
中国的“家文化”本身源远流长,其对企业家的思想影响很难精确计量。
中国是个多民族的国家,各地的风土人情、人文习俗有着很大的差异,尽管“家”对于每个中国人都具有大致相同的意义,但在不同的地区,“自我”对家庭内和家族内各个成员的心理认同也明显不同。
体现在企业组织的人事安排上,用人的具体模式也肯定不同。
因而,中国复杂的历史文化和区域环境对所有建立精确的用人模型的尝试都构成挑战。
这里,笔者抱着求全责备的眼光,审视几个比较有影响的中国家族企业的用人模式。
(一)雷丁的同心圆模型在研究华人家族企业方面比较系统、客观,成就也最为出色的外国学者当属英国的雷丁(S.B.Redding )。
②雷丁的思路在一定程度上模仿了韦伯研究新教徒的资本主义精神的路径,即不太关注现代资本主义精神怎样影响日常的经营活动,而是阐明这种精神究竟从何而来。
用波吉(P oggi )的话来解释就是,没有企业家阶级,就没有资本主义的发展;没有道德宪章,就没有企业家阶级;没有宗教信仰,就没有道德宪章(转引自S.B.雷丁,1993:10)。
如何研究中国人的资本主义精神,这种精神的信念是什么?雷丁把这些问题设想是一组同心圆(雷丁,1993:103)。
见图1:图1. 华人家族企业的社会网络圆心是自我本身,外圈是周围的亲朋关系,特别是家庭关系,再外面是企业组织,最外圈是社会。
通过从外圈社会到核心自我的层层剖析,揭示华人家族共享的价值观或从他们的所作所为中反映出来的内涵。
这也就是雷丁强调的他所要研究的“经济文化”。
反映在家庭关系和亲属层面上,由于对外界的不信任,营造一个围绕自己核心家庭的家族网络或者帮派势力。
在自我为中心的问题上,反映出(企业家或高级经理)家长制、人情至上和防御性(因为有不安全感)等特征。
在雷丁的整个分析框架内,华人企业家对外界的不信任贯穿始终。
对政府的不信任,对外人的不信任,家族企业对和自己(或企业)没有关系企业的不信任。
不信任而导致的不安全感,使防御性成为中国人(海外华人)资本主义精神的一个重要组成部分。
在回答“为什么华人家族企业在企业内要重用亲戚或者搞裙带关系”时,雷丁的答案相当干脆,因为不信任外人。
①②由雷丁主持的对东南亚地区华人家族企业的调查,运用问卷调查法和访谈调查法,在1987年,通过熟人及有关单位得到所需要的应征询者,对72名高级管理人员进行调查(其中有36名来自香港地区,21名来自台湾地区,12名来自新加坡,3名来自印度尼西亚)。
雷丁长期潜心于比较管理的研究,东方文化方面的造诣颇深。
该表转引自丹尼斯・杰夫(1995:81),并根据原文稍有修改。
双系统模式尽管在理论和实践上已经极富解释力,特丢瑞和戴维斯认为,一些个体拥有企业的所有权而未参与企业的经营,另一些则是企业的经营者而不是控股者,因此,应该对家庭企业内部的所有权系统与管理权系统严加区分。
于是,双系统模式进一步演变为三环模式(转引自克林・盖尔西克等,1998:6)。
克林・盖尔西克等人(1998:20)认为,要使三环模式更适用于家族和企业组织的现实,还必须把时间因素考虑进去。
其结果是形成一个家族企业的三极发展模式。
在所有权、家庭和企业三个子系统中每一个都有独立发展的进程。
雷丁从经济文化(比较宏观和抽象)的角度解析了家族企业的用人模式。
它的最大优点是使我们能够从自我与他人、自我与关系网、企业与社会等方面对家族企业有一个比较全面的了解。
正因为雷丁注重企业与社会(这个社会受儒、道、佛等思想的影响)的关系和企业家精神的源泉,对企业内人员的安排(主要就是任人惟亲)及为什么要这样安排的讨论就显得比较薄弱。
尽管雷丁多次强调了企业家们不信任外人,但他并没有解释他们为什么不信任外人。
他充其量只是引用了林语堂关于中国人缺乏“撒玛利亚人那种乐善好施的品质”作为论据,似乎中国人不相信外人早已是用不着证明的公律。
不过,对企业家“不信任政府”(因为政府具有横征暴敛、乖戾无常的本性),雷丁提供了丰富的史料。
而且,这个同心圆已经把华人企业家的心理特征———不信任外人———基本描绘出来。
雷丁的这个模型有些类似费孝通的“差序格局”论。
(二)人情与面子:中国人的权利游戏黄光国以社会交易理论(s ocial exchange theory)为基础,发展出一套“人情与面子:中国人的权利游戏”的理论模式(黄光国,1988a)。
他的模式假设是:在儒家伦理影响之下,个人在作关系判断时,会将自己与对方之间的关系大致分为三类,并依不同的社会交易法则与对方交往。
这三种关系分别是情感性的关系(遵循需求法则)、混合性的关系(人情法则)及工具性的关系(公平法则)。
所谓情感性的关系指的是家庭内成员的关系;混合性的关系是指个人在家庭之外所建立的各种关系,包括亲戚、朋友、邻居、同学及同乡等;工具性的关系是指个人可能为了达成某些目的,而和他人进行交往,其中只含有少许情感的成分,交往双方并不预期将来会建立起长期性的情感关系。
在家族企业里,企业家以“需求法则”和在组织中工作的家族成员交往,以“人情法则”和其雇佣的员工交往,和组织外的其他人一般则是建立短暂的“工具性关系”。
黄光国认为,当家族企业的规模成长到一定程度,超出家族成员所能应付的范围时,它便开始雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产工作。
当企业的规模继续成长,非家族成员越来越多,企业内的分工也愈来愈细时,企业主必须在“人治”和“法治”之间做抉择。
这直接关系到家族企业的现代化进程(黄光国,1988b)。
黄的模型从社会学的角度精彩地展示了中国家族企业内企业主与家族成员及非家族成员之间的互动关系(interaction)。
企业主与家族成员的亲情、与非家族员工的人情、与组织外部人员的“公事公办”,充分反映出中国人待人处世的一般特征,即人情世故、三六九等。
虽然人分等级,但等级之间的界限并不清晰。
对各种人员的关系都不是绝对的情感性或绝对的工具性,比如,即便是家族成员内部,仍有工具性色彩;与“外人”的“公平交易”,也包含少许情感成分。
外人也可以通过请客送礼吃饭等手段与家族成员拉关系、套近乎,把原先的工具性关系演变成混合性关系。
但令人费解的是,在情感性关系与混合性关系之间,黄用一条实线隔开,强调这两种关系之间存在比较不容易穿透的心理界限(psychological boundary)(而在工具性关系和混合性关系之间以虚线隔开)。
如果黄认为家族的血缘关系具有排他性的话,事实上,混合性关系仍然可以通过姻亲关系转变成情感性关系。
结拜、认领等也是中国社会比较常见的拟亲化关系(pseudo2kinship ties)(Hsu,1971)。
另外,该模式与前面雷丁的模式相比较,把家族企业内的人际关系朝“微观化”迈进了一步,人情、关系这些中国特色的文化扑面而来。