高师复习资料(部分重点精华选摘)

高师复习资料（部分重点精华选摘）战略性人力资源管理基本特征的分析战略是指导战争的全局的计划或规划，是事关全局的大政方针。

战略：原是军事上的重要术语，是指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用其拥有武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。

策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

战略性人力资源（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力资源战略是公司总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外环境和条件及相关因素进行全面分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源进行开发与管理的总体策划。

人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理概念2.. 战略性人力资源管理是对人力资源战略系统化管理的过程3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段4. 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线经理提出更高更新的要求罗伯特。

欧文，最早创建了工作绩效评价系统、现代人事管理之父泰勒提倡“劳动与时间研究”的理论，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。

为以后的工业心理学和劳动心理学等学科的建立创造了条件。

现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段五种理论（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论）一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，与员工的满意度和绩效是“产出”。

资源基础理论：组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种基本资源。

管理模式转变：交易性的事务管理到方向性的战略管理更加突出：1.管理的开放性和适应性2.管理的系统性和动态性3.管理的针对性和灵活性战略分为企业整体战略、事业战略、职能战略三个层次。

总体战略——（公司战略）大中型企业、企业集团（总公司）最高层次的战略。

业务战略——（竞争战略、经营战略）公司的二级或属于事业部层次的战略。

职能战略——（竞争策略、营销策略、人力资源策略）各职能部门具体分支战略。

企业战略学：外部导向战略——侧重于适应企业外部环境压力。

内部导向战略——侧重于内部资源开发。

独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞争策略（生产销售对手所不能制造的创新性产品）、优质竞争策略（生产销售对手所不能制造的优质产品）两种形式。

吸引策略：采取廉价竞争策略，采用科学管理模式，组织结构采用中央集权式，严控成本。

投资策略：采取创新竞争策略，采用IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

参与策略：采取高品质产品竞争策略，采用日本管理模式，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

人力资源管理各种策略运行比较表：影响人力资源规划的主要因素外部环境和条件：行业的发展状况、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度内部环境和条件：企业竞争策略的定位、企业文化的建设情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力企业文化。

企业人力资源战略决策吸引型战略、参与性策略、投资性策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式、发展式、官僚式和市场式四种类型：家族式——强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。

发展式——强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。

市场式——强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

官僚式——凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。

前景大好，敌强我弱：扭转型战略前景光明，敌弱我强：进攻型战略前景堪忧，敌强我弱：防御型战略前景堪忧，敌弱我强：多样性战略企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团基本特征：1.由多个法人企业组成的企业联合体；2.以产权为主要联结纽带；3.以母子公司为主体；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质；紧密层是全资子公司，控股公司。

4.具有多层次结构；核心是持股的比例。

企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。

企业集团优势：1.规模经济；2.分工协作；3.集团的“舰队”优势抵抗大的风险；4.垄断优势；5.无形资产共享；6.战略优势；7.迅速扩大组织规模的优势。

8.技术创新优势产权结构设计的目的：对公司进行控制；选择公司的治理结构；公司制企业的基本特征是所有权和经营权分离治理结构：股东大会；董事会；经理班子；监事会股东大会：是依照公司法和公司章程设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。

经理受聘于董事会，在其授权范围下拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。

管理体制：1．特点：管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性和多层次性。

2．内部的民主决策与监督制衡机制：基本原则：坚持等价交换原则；坚持共同协商，适当让步原则；坚持集团和企业利益相统一原则；坚持平等互利原则。

日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。

实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式经理会（企业，金融机构）：事实上的大股东会1、公司之间的调整组合2、决定集团公司成员组成共同的投资公司3、决定对外的活动4、决定领导层人事问题成员公司：自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。

工厂：生产，对公司负责集团本部—事业部型企业集团内部的集权和分权：集团本部队事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起投资中心的作用。

措施：资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能外借，也不能在事业部之间调剂。

计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。

分配控制——事业部获得的利润大约60%上缴集团本部剩下的自己支配。

人事控制——事业部领导人都由集团本部一级领导兼任。

事业部具有较大的自主权。

依托型：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

独立型：在各成员企业之上建立一套独立、专门的企业集团的职能机构。

优点：各职能部门职责明确，层次分明，不偏袒。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。

总经理的职权包括：贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案；全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题；提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部；临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。

对各级机构的工作效率进行评定1.决策机构的反应速度2.决策机构的效率与效果3.机构的执行能力与执行效率4.公文的审批效率5.公文的传递效率人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能、体能等投入量的价值。

人力资本的特征：1.人力资本是一种无形的资本；2.人力资本具有时效性；3.人力资本具有收益递增性；4.人力资本具有累积性（人会越来越聪明）；5.人力资本具有无限创造性；6.人力资本具有能动性；7.人力资源具有个体差异性。

1：能为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

2：企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。

3：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。

企业集团的人类资本管理内容：1.人力资本战略管理；2.人力资本的获得和配置；3.人力资本的价值计量（人力资源的报表）；4.人力资本投资；5.人力资本绩效管理；6.人力资本激励和约束机制。

企业集团的人类资本管理的模式：指令型；变革型；合作型；文化型；增长型。

“胜任”指对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

胜任特征是潜在的、深层次的特征。

胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

胜任特征是潜在的、深层次的特征，即水面下的冰山。

具有可衡量性和可比较性。

可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

胜任特征模型的概念：是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式胜任特征模型的定义含义：①它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模型。

②胜任特征模型是在区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入的调查和统计分析而建立起来的。

建立胜任特征模型可采t检验、回归等数量分析法。

③胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。

岗位胜任特征的分类：按运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征按主题不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。