信息系统项目管理教程配套讲义 第4章-项目整体管理
信息系统开发与项目管理课件第4章
4.1.3 项目的组织结构形式
职能型
职能经理 职员 职员 职员
总经理
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
“十一五”国家级规划教材 《信息系统开发与项目管理》
高等教育出版社 Copyright@2010
4.1.3 项目的组织结构形式
项目型
项目经理 职员 职员 职员
总经理
高等教育出版社 Copyright@2010
WBS项目 工作细目 整个项目
责任人
ABCDEF GHI
SS
S
PS
1
需求
S
SP
S
1.1
前期调查 P S
P
1.2
系统调查
P
1.3
需求说明书
SP
2
系统分析
P
SP
S
3
设计
SS
SP
SSS
3.1
概要设计
P
SSS
3.2
详细设计
P
SSS
4.1.3 项目的组织结构形式
组织形式 特征
项目经理的权限
全职工作人员的 比例
项目负责人投入 时间
项目负责人常用 头衔
项目管理行政 人员
职能式
很少或 没有 几乎 没有
半职
项目 协调员
兼职
矩阵式 弱矩阵式 平衡矩阵 强矩阵式
有限 小到中等 中等到大
0-25% 15%-60% 50%- 90%
半职
全职
项目经理 职员 职员 职员
项目协调
项目经理 职员 职员 职员
“十一五”国家级规划教材 《信息系统开发与项目管理》
高等教育出版社 Copyright@2010
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
信息系统项目管理师章节题目 第4章 项目整体管理
13年下试题03组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，（3）不属于组织过程资产。
A. 基础设施B. 组织的经验学习系统C. 产品组建标准D. 招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针分析：组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产，指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。
组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：●项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。
●项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。
●项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。
●项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
参考答案：A试题35某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合，因此，该项目经理决定请求单位制定（35）A. 项目计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 人力资源管理计划分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
高项-信息系统项目管理师-整体管理-思维导图
③战略计划：所有的项目都应支持组织的战略目标。
③商业论证
①组织或公司的文化与组成结构
②政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工 艺标准）
①制定项目章程（启动过程组）
项目章程的制定过程
制定项目章程的依据：
④事业环境因素
③基础设施（如现有的软件与硬件基础设施） ④现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合 同发包与采购） ⑤人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） ⑥公司工作核准制度
①成果性目标；②约束性目标。成果目标和约束目标之间经常发生矛 盾，甚至发生冲突。
项目目标
在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项 目班子成员的手段，注意以下几点。
①将成果目标和约束目标区分开来。 ②将目的和手段区别开来。 ③不制定无法量化或无法实现的目标。
④不转移项目管理人员的努力方向。
⑦市场情况
⑧项目干系人风险承受能力
⑨商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据 库）
⑩项目管理信息系统
⑤组织过程资产
①组织进行工作的过程与程序 ②组织整体信息存储检索知识库
①专家判断
头脑风暴
制定项目章程的工具和技术：
②引导技术
冲突处理 问题解决
制定项目章程的输出：
项目章程
会议管理
①净现值分析
项目计划编制
①目标的统一管理 ②方案的统一管理
③过程的统一管理
遵循的基本原则
④技术工作与管理工作的统一协调 ⑤计划的统一管理
项目的选择方法
②投资收益率分析(ROI)：将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越 好，ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
信息系统项目管理概论精精品PPT课件
信息系统项目管理 19
项目组织机构－弱矩阵型
信息系统项目管理 20
项目组织机构－强矩阵型
信息系统项目管理 21
项目组织机构－均衡矩阵型
信息系统项目管理 22
项目组织机构—矩阵型特点
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间 存在较大的差异
以客户为中心的思想
信息系统项目管理 14
1.3 项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构 的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
信息系统项目管理 15
根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略， 对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设 新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和 可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系 统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。
信息系统项目管理 28
信息系统项目的生命期
（2）系统分析阶段 ➢ 根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细
信息系统项目管理 17
项目组织机构－项目型
信息系统项目管理 18
项目组织机构—项目型特点
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做
出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享
信息系统项目管理讲义
L ＝ Ck E1/3 td4/3
其中：L 表示源程序代码行数。 E 表示工作量(以人年计，包括维护)。 td 表示开发时间(以年计)。 Ck 表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”
信息系统项目管理
CT的度量（表1）：
信息系统项目管理
CT
（）
算法 （） * 3 （）
外部界面数 （） * 7 （）
文件数 （） * 7 （）
用户查询数 （） * 4 （）
用户输出数 （） * 5 （）
用户输入数 （） * 4 （）
测量参数 值
权值
加权结果
用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：
(2)信息系统项目客户需求不断激发，导致项目的进度、费用 等计划不断更改。
(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源影响 最大，项目成员结构、责任心、能力和稳定性对信息系统 项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
(4)信息系统项目的生命周期包括系统规划、系统分析、系统 设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段，其各阶段间 的关系密切、相互制约。
用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易行。 其缺点为： ① 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达能力； ② 项目开发初期估算它的代码行数十分困难； ③ 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目产生不 利影响； ④ 代码行估算不适宜非过程式的程序设计；
信息系统项目管理
(2) 软件功能点的方式
功能点度量是涉及多种因素的间接度量方式。该方法用6个信 息量的“加权和”CT和14个复杂性调节值Fi(i=1…14)。在系统 分析初期就能估算出软件开发的规模。
系统集成项目管理工程师教程 第4章 项目管理一般知识
4.1 什么是项目?什么是项目管理?4.1.1 项目的定义项目是为达到特定的目的,使用一定的资源,在确定期间内,为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。
项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一定性、临时性的特点。
4.1.2 项目目标1.项目目标的概念项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。
项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或者成果。
项目的约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound （有明确时限）的。
2.项目目标的特性1)项目目标有不同的优先级项目管理性目标中的3个基本目标：质量、成本和进度2)项目目标具有层次性项目目标的层次是指对项目的目标的描述需要一个从抽象到具体的层次结构。
即，一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。
通常是把明确定义的项目目标按照其意义和内容表示为一个层次结构，而且层次越低的目标应该描述的越清晰、具体。
4.1.3 项目的特点项目的特性：临时性、独特性、渐进明细1.临时性临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也是指项目是一次性的。
2.独特性项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”3.渐渐明细渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。
4.1.4 信息集成系统项目的特点所谓信息系统集成，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成成为实用的信息系统的过程。
信息系统集成项目的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统。
信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）第4章面向对象方法
信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）第4章面向对象方法第4章面向对象方法结构化分析和设计方法在一定葙度上缓解了“软件危机”。
但随着人们对软件提出的要求越来越高，结构化方法己经无法承担快速高效开发复杂软件系统的重任。
2 0世纪80年代逐渐成熟的面向对象方法学，使软件开发者对软件的分析、设计和编程等方面都有了全新的认识。
由于“对象”概念的引入，将数据和方法封装在一起，提高了模块的聚合度，降低了模块的耦合度，更大程度上支持了软件重用，从而十分有效地降低了软件的复杂度，提高了软件开发的生产率。
目前，面向对象方法学已成为软件开发者的第一选择。
根据考试大纲，本章要求考生掌握以下知识点：面向对象的基本概念；统一建模语言UML;可视化建模；面向对象系统分析；面向对象系统设计。
4.1面向对象的基本概念为了讨论面向对象（Object-Oriented,0 0)的技术和方法，必须首先明确什么是“面向对象”？为什么要讨论面向对象的方法？什么是对象？对于这些问题，有许多不同的看法。
其中Booch、Coad/Y ourdon和Jacobson的方法在面向对象软件开发界得到了广泛的认可。
特别值得一提的是统一建模语言（UML,Unified Modeling Language),该方法结合了Booch、OMT和Jacobson方法的优点，统一了符号体系，并从其他的方法和工程实践中吸收了许多经过实践检验的概念和技术。
Peter Coad和Edward Y ourdon曾提出了下列等式：面向对象=对象（Objects)+类（Classes)+继承（Inheritance)+消息通信(Communication with Messages)4.1.1对象与封装对象（Object)是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位。
面向对象的软件系统是由对象组成的，复杂的对象由比较简单的对象组合而成。
也就是说，面向对象方法学使用对象分解取代了传统方法的功能分解。
信息系统项目管理师教程(第4版) 目录
信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。
信息系统项目管理师大纲和教程
信息系统项目管理师大纲和教程信息系统项目管理师大纲和教程是一个涉及多个领域的综合性知识体系，主要涉及项目管理、信息系统、信息技术和企业管理等方面的知识。
以下是大纲和教程的主要内容：1. 信息系统项目管理基础：介绍项目、项目管理、信息系统、信息系统项目以及相关的概念、原则和方法。
2. 项目立项管理：介绍项目立项的流程和方法，包括项目需求分析、项目建议书编写、项目可行性研究和项目评估等方面的内容。
3. 项目整体管理：介绍项目整体管理的概念、原则和方法，包括项目计划制定、项目执行和控制、项目变更管理和项目收尾等方面的内容。
4. 项目范围管理：介绍项目范围管理的概念、原则和方法，包括项目需求分析、项目范围计划制定、项目范围核实和范围变更控制等方面的内容。
5. 项目进度管理：介绍项目进度管理的概念、原则和方法，包括项目进度计划制定、项目进度控制和项目进度优化等方面的内容。
6. 项目成本管理：介绍项目成本管理的概念、原则和方法，包括项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的内容。
7. 项目质量管理：介绍项目质量管理的概念、原则和方法，包括质量计划制定、质量保证和质量控制的等方面的内容。
8. 项目人力资源管理：介绍项目人力资源管理的概念、原则和方法，包括项目团队组建、角色和职责分配、人力资源培训和项目绩效评估等方面的内容。
9. 项目沟通管理：介绍项目沟通管理的概念、原则和方法，包括沟通计划制定、信息发布、绩效报告和干系人管理等方面的内容。
10. 项目风险管理：介绍项目风险管理的概念、原则和方法，包括风险识别、风险评估和风险控制等方面的内容。
11. 项目采购管理：介绍项目采购管理的概念、原则和方法，包括采购计划制定、供应商选择和管理等方面的内容。
12. 项目合同管理：介绍项目合同管理的概念、原则和方法，包括合同签订、履行和变更等方面的内容。
13. 信息文档管理与配置管理：介绍信息文档管理和配置管理的概念、原则和方法，包括文档分类与编码管理、版本控制和配置审核等方面的内容。
信息系统项目管理师讲义-高项总结
信息系统项目管理师教程第一章绪论1.1 什么是项目？•项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
•项目的特点–独特性产品、服务或结果–临时性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。
–渐近明细–具有不确定性管理？1.2 什么是项目• 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
1.3 项目管理的过程和九大知识领域•项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领域。
•九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。
4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。
4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。
–一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。
图1-1 项目管理框架1.4 项目管理与其他学科的关系•项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独有的。
•但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有：–一般的管理知识与经验–项目的应用领域知识与经验•项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。
图1-2 项目管理需要的专业知识领域项目管理需要的专门知识领域如下：1.项目管理知识体系包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展2.应用领域的知识、标准和规定对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户业务的基本知识。
3.项目环境知识4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能1.5 项目管理工具和技术•项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。
•一些典型的工具和技术包括–项目章程和WBS（范围）–Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chainscheduling 。
–成本估算和挣值管理（成本）。
【项目管理】第4章信息系统项目管理(H2学时)ppt-第8章系统实施
理
与
工 项目是必须按时、在预算内并遵循规格说明完成
程 的一系列活动。
国防科技大学信息系统与管理学院
4
项目管理
信
4.1 项目管理概述
息 项目管理的定义：项目管理是在指定的时间内用
系 统 原
最少的费用开发可接受的系统的管理过程，内容 包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和
理 控制。
与
工 项目管理从事项目的规划、监控、跟踪，并为项
程
信息系统项目质量管理
信息系统开发的文档管理
国防科技大学信息系统与管理学院
2
项目管理
信
4.1 项目管理概述
息
系 项目的定义：指在一定的约束条件下（主要是
统 限定资源、时间）具有特定目标的一次任务。
原 例如：建设项目、科研项目、投资项目等。
理
与 项目的特征：
工 具有特定的目标 程 具有一定的生命周期
第4章 信息系统项目管理
信
息
系
项目管理概述
统
原
信息系统的项目管理
理 与
信息系统项目时间管理
工
信息系统项目人力资源管理
程
信息系统项目质量管理
信息系统开发的文档管理
国防科技大学信息系统与管理学院
1
第4章 信息系统项目管理
信
息
系
项目管理概述
统
原
信息系统的项目管理
理 与
信息系统项目时间管理
工
信息系统项目人力资源管理
7 项目风险管理
（5）时间表控制
8 项目采购管理
9 项目集成管理
国防科技大学信息系统与管理学院
10
项目管理
项目管理(PMBOK2004)讲义_4_项目整体管理
弘扬文化主题班会教案近年来，随着社会的不断进步和发展，文化的传承和弘扬成为越来越重要的务和责任。
对于学生来说，了解和传承本国的文化传统是一项必不可少的任务。
在学校教育中，举行主题班会可以有效地帮助学生了解并弘扬文化。
本文将探讨一种有效的主题班会教案，旨在帮助学生增强文化自信和文化认知。
一、主题本次班会主题为弘扬文化。
通过介绍和探讨文化的内涵和表现形式，让学生了解和认识到文化的重要性，并学习如何弘扬文化。
同时，培养学生在全球化背景下的文化自信和文化认知，以适应未来的社会和发展。
二、教学目标1.了解文化概念和文化传承的重要性；2.认识文化多样性，增强文化自信；3.学习如何弘扬本国文化，发掘文化魅力；4.培养学生的创新意识和文化意识；5.提高学生的口头表达能力和团队协作能力。
三、教学重难点1.如何让学生了解文化的内涵和表现形式；2.如何让学生学会如何弘扬文化并提高文化意识；3.如何提高学生的口头表达能力和团队协作能力。
四、教学流程第一步：问题导入1.导师提出问题：“在你们眼中，什么是文化？文化与我们的生活有什么关系？”2.以小组或班级为单位，让学生在5分钟内讨论并在黑板上呈现出他们的观点。
第二步：文化概念1.导师或选择其中一组学生进行文化概念的诠释，并带领全班进行讨论。
2.带领学生了解文化的内涵和表现形式，例如：我们的宗教、教育、艺术、风俗习惯、历史和语言等。
第三步：文化传承1.让学生认识到文化传承的重要性，介绍有关文化传承的政策和措施，如设立文化节日、文化活动等，让学生在实践中感受文化魅力。
2.针对学生所在地区的文化传承，让学生从生活中撷取自己身边的文化元素，进行挖掘和发现。
3.让学生利用现代科技手段（例如拍摄照片、录制视频、制作PPT等）进行文化传承的创新尝试，例如各种文化DIY、文化评论等。
第四步：文化多样性1.让学生了解各个国家的文化传承和特色；2.比较不同国家文化的异同点，让学生了解文化多样性，增强文化自信；3.通过小组或班级合作，让学生完成文化差异性的调研和讨论，探讨如何在不同文化背景下进行交流和融合。
01信息系统项目管理-整体管理
01信息系统项目管理-整体管理十大管理第一季整体管理1输入输出过程1管理领域的过程2过程的输入输出工具技术3管理领域的问题以及如何解决4管理与其余管理的关系要求：1.学习的方法掌握至少一个输入输出工具技术2.重点名词理解项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
是一个全局性、综合性的管理。
理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
2、项目章程是由项目实施组织外部签发的。
3、项目章程应当包括以下内容（直接列入或援引其他文件)。
(1）项目目的或批准项目的原因。
(2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
(3）项目的总体要求。
(4）概括性的项目描述。
(5）项目的主要风险。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)。
(9）委派的项目经理及其职责和职权。
(10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
2、项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。
项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
3、“制定项目章程”这一项目管理过程的依据为:(1）协议。
(2）项目工作说明书。
(3）商业论证。
(4）事业环境因素(5）组织过程资产。
4、在这个项目管理过程中采用的工具和技术是:(1)专家判断。
(2）引导技术。
5、在这个项目管理过程中的输出就是项目章程制定项目章程的依据1、协议2.项目工作说明书:工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
信息系统项目管理师-项目整体管理
信息系统项目管理师-项目整体管理(总分：29.00，做题时间：90分钟)一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：29，分数：29.00)1.下列选项中，属于变更控制委员会的主要任务的是______。
（分数：1.00）A.提出变更申请B.评估变更影响C.评价、审批变更√D.实施变更解析：显然，只有选项C属于变更控制委员会的主要任务，其他选项并不是变更控制委员会的任务。
2.小王是某软件开发公司负责某项目的项目经理，该项目已经完成了前期的工作并进入实现阶段，但用户提出要增加一项新的功能，小王应该______。
（分数：1.00）A.立即实现该变更B.拒绝该变更C.通过变更控制过程管理该变更√D.要求客户与公司领导协商解析：显然，在用户提出要增加一项新的功能时，立即实现该变更或拒绝该变更都是错误的，同时，也不应该推脱责任，要求客户与公司领导协商，而是应该通过变更控制过程管理该变更。
3.以下关于变更控制委员会(CCB)的描述，错误的是______。
（分数：1.00）B也称为配置控制委员会，是配置项变更的监管组织。
B任务是对建议的配置项变更做出评价、审批，以及监督已批准变更的实施B组织可以只有一个人D.对于所有的项目，CCB包括的人员一定要面面俱到，应涵盖变更涉及的所有团体，才能保证其管理的有效性√解析：变更控制委员会(Change Control Board，CCB)也称为配置控制委员会(Connguration Control Board)，是配制项变更的监管组织。
其任务是对建议的配制项变更做出评价、审批，以及监督已批准变更的实施。
CCB 的成员可以包括项目经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员。
这个组织不必是常设机构，包括的人员也不必面面俱到，完全可以根据工作的需要组成，例如，按变更内容和变更请求的不同，组成不同的CCB。
小的项目CCB可以只有1人，甚至只是兼职人员。
如果CCB不只是控制变更，而是负责更多的配置管理任务，那就应该包括基线的审定、标识的审定以及产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。
信息系统项目管理师《整体管理》重点和思维脑图
高项笔记17：整体管理项目管理的三从四得：三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产整体管理的7个子过程：1.制定项目章程2.制定项目范围说明书（初步）3.制定项目管理计划4.指导和管理项目执行5.监督和控制项目工作6.整体变更控制7.项目收尾第一个过程：制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。
项目章程要么由项目组织意外的发起人或者资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。
项目章程对项目经理进行了授权，一遍他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。
通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。
（认真读几遍；项目经理可以编写项目章程，但不是发起人。
）项目章程描述：（背）1.项目需求2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证结果4.项目干系人的需求和期望5.制定项目经理及授权级别6.概要的里程碑计划7.项目干系人的影响8.职能组织9.组织的、环境的和外部的假设10.组织的、环境的和外部的约束11.论证项目的业务方案，包括投资回报率12.概要预算制定项目章程的输入：1.合同2.工作说明书：（SOW），是对项目索要提供的产品或服务的描述。
对内部项目而言，项目发起者或自助人基于业务需求、产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书可以作为投标文档的一部分从客户那里得到或者作为合同的一部分得到。
工作说明书需要说明：业务需求；产品范围描述；战略计划（了解）3.环境和组织因素：（了解理解）组织或公司文化和结构政府或行业标准基础设施现有人力资源人力资源管理公司的工作授权系统市场条件项目干系人对风险的容忍度商业数据库项目管理信息系统4.组织过程资产：组织的标准过程标准指导方针、工作指南、建议评估标准和绩效测量准则模板为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南补充：整体管理计划和各子计划属于输入。