约翰迪尔公司供应商评估PPT
案例8 约翰迪尔公司的供应商开发
案例3 约翰迪尔公司的供应商开发2001年的5月30日下午1点，精准设备公司和约翰迪尔公司的供应商开发小组的内部会议被推迟了，约翰迪尔公司的项目经理本杰明只好收拾起所有的资料。
精准设备公司为约翰迪尔公司提供关键设备，是一家有长期竞争优势的供应商。
本杰明在考虑，强迫这家公司降低价格并改进原有的生产工艺是否有效。
公司背景约翰迪尔公司是世界一流的农业设备提供商，在全球160多个国家有办公室、生产车间和供应商。
为了保持世界第一的位置，约翰迪尔公司将它的全球供应链作为一项竞争优势。
约翰迪尔公司认为建立积极的供应商合作伙伴关系是维护供应链的重要内容。
公司和供应商们结成了伙伴关系，致力于减少供应商生产周期（即从生产订单的确定到这批订单的货物到达客户手中的这段时间），降低生产成本，改进成品的运送效率。
约翰迪尔公司与供应商的紧密合作，可以减少设计和再设计中生产设备和运营的浪费，提供供应商软件并辅导其使用，培训供应商员工和提供现场的项目辅导。
供应商开发小组成员的一项主要职责就是提高供应商的运营水平。
供应商开发小组供应商开发小组（SDG）主要包括工艺流程设计工程师。
但是在精准设备有限公司一方的项目小组成员中也包括其他领域的专家。
约翰迪尔公司的每条产品线都有一个供应商开发小组，全公司共有100人参与到SDG当中。
协议在1999年3月约翰迪尔公司和精准设备公司签署了协议，详细描述了双方的责任和义务、项目的实施过程以及带来效益后双方的分配，如表1所示。
表1精准设备公司和约翰迪尔公司的协议1．业务描述精准设备公司是约翰迪尔公司的一家主要供应商。
根据年销售数据的统计，精准设备公司已经成为约翰迪尔公司的前五大供应商。
2.现状和目标在1999年和2000年，约翰迪尔公司限制精准设备公司在物料价格上进行调整，到了2001年约翰迪尔公司就拒绝精准设备公司的物料价格调整。
精准设备公司难以抵消增加附加值带来的成本增加，因此其利润率有所下降。
供应商的评估和管理PPT幻灯片
30%
1.1 人员水平
25%
1.2 CAD/CAM 20%
1.3 模型制作
10%
1.4 程序化
20%
1.5 技术服务
25%
2 质量能力
2.1 质量体系 2.2 质量历史 2.3 质量记录 2.4 质量改进
30%
25% 25% 25% 25%
3 财务能力
3.1 价格水平 3.2 财务状况 3.3 付款条件 3.4 成本构成
75
15%
12%
80
16%
80
16%
80
32%
90
18%
79%
B
23%
80 20%
90 18%
80
8%
80 16%
60 15%
26%
80 20% 100 25%
80 20% 80 20%
15%
50 20% 90 18% 50 10% 60 12%
10%
60 12% 70 14% 60 24% 90 18%
企业人数
1- 29 30 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 1000 - 2000 2000 - 4000 4000 - 8000 > 8000
评估人日数
2- 4 5-7 8 10 12 15 18 21 酌情增加
供应商评估与管理
2020/10/3
评估期间主要工作
供应商能力评估
产品开发与生产工艺认可 初始样件验审 供应商产品质量保证 供货水平跟踪和测量
供应商评估与管理
2020/10/3
供应商能力评估
供应商质量能力 供应商财务状况 供应商成本分析 供应商的生产技术 供应商的物流组织 供应商的管理风险 供应商的人力资源状况
如何评估与选择供应商(ppt 70页)
人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工程技术人员：
4．3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有：
4．4 主要设计制作的设备有：
4．5 产品的开发周期为：
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
2．成本——采购成本 3、交货情况——准时交货率 、订货满足率 、订货 提前期 4．生产能力——生产规模和发展潜力 5．市场影响度——市场占有率、销售增长率
第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势
6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性 7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、 新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息 管理系统实施、计算机技术掌握率
一个女孩买裤的杀价过程
顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。 顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要 吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？ 顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？ 顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给你钱。 老板：快些。
第二节 供应商的选择标准
补充：供应商选择的短期标准
①质量——不宜低，也不宜过高 ②成本——做成本分析，总成本最小 ③交货——了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水平——安装服务、培训服务、维修服务、升
供应商评估与筛选PPT课件
2021/3/12
9
2 质量能力评测——标准品项
• 规格说明书 • 为特定客户进行“量体裁衣”式生产的柔性和能力 • 废品率 • 保修期一年内的产品退货率 • 保养间隔期 • 可更换部件的消耗水平 • 产品无故障时间以及运转中断率 • 耐用性 • 保修的全面性
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质量能力评测——非标准项
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3
1 价格
▪ 标准价格 ▪ 折扣水平的可能性 ▪ 支付方式 ▪ 报价币种(与公司的汇率风险和成本有关). ▪ 装卸和运输费 ▪ 设备类采购物品需要考虑整个生命周期成本
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4
1）获取报价的方法
• 非正式方法 通过电话向1-2个供应商询价，并可以马上订购
• 询价-报价 • 招标 • 电子采购
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6 财务状况
◆ 资产负债表
资产负债表是对一个公司在一个特定时点的资产（如：公司 拥有和外界欠公司的）与负债（如：公司欠外界的，包括欠公 司股东的）情况的简单描述（一般为每年一次），公司通过查 看一系列的资产负债表，可能确定某供应商的财务状况呈现出 改善的趋势还是恶化的趋势。
◆ 损益表
✓ 财务稳定性 ✓ 供应商市场地位的持久性 ✓ 采购品项在供应商核心业务中的重
• 运输方式和物流便捷性
要程度
• 供应保障
✓ 供应商获得原材料以及其他所需投 入的保障程度
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4 响应性能力的测评标准
▪ 在供应商的使命陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应？ ▪ 供应商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足公司要求的客户服务计划？ ▪ 供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的响应和处理速度如何？ ▪ 供应商是否拥有一支有客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？ ▪ 供应商是否拥有一支快速解决问题的团队，对于设备类的重要采购品项，供应商是否在公司所在国家
供应商选择与评估概述PPT154页课件
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
约翰迪尔案例分析ppt课件
制定间接费用率
• 通过普通研究和生产过程研究来确定间接 费用分配率。
• 其中，普通研究是确定一个贯穿于整个业 务周期的长期产量，即普通产量。
• 而生产过程研究打破普通产量下得出的间 接费用分配率，通过对过去的费用率、普 通产量和任何可能变化的判断，为明年的 生产过程确定一个新的间接费用率。
间接费用率基础的发展
公式中的成本包括：实际准备成本、一小 部分机器和工具的维修费用、操作和监督 人员工资、一部分折旧和其他工厂成本。 ④生产通知单作业：由每一生产通知单带来 的购买行为引起的。
⑤材料搬运间接费用：由将原料运送到机器， 然后将配件运送到下一工序的行为所引起 的。
⑥配件管理间接费用：由记载配件编号引起 的。
• 通过抽样调查研究，发现个别产品成本的 正确性确实存在问题，再次证实，实行替 代成本方法的必要性。
作业成本法实施
• 1、制造总监和会计部门经理将间接资源分 为七类支持作业：直接人工支持、操作机 器、生产准备时间、下达生产通知单、搬 运材料、管理配件和一般管理费用。
• 2、制造总监和有经验的三个人一起对每一 种引起的间接费用占全部间接费用的比例 进行了估计。
• 3、对每个作业的间接费用费率进行计算
①直接人工支持间接费用：由激励员工的行为 产生的。
②机器操作间接费用：车床操作费用加上一部 分设备费用分摊引起的。
而后进行测试，为四种不同规模的机器确定 了单独的费率，从而工作量较低的机器不会 受到高费率的不利影响。
③生产准备间接费用：改变机器加工内容引 起的。
• 早期：直接人工小时 • 20世纪70年代：直接人工小时，材料用量 • 1984年：直接人工小时，材料用量，机器
小时 直接人工和机器小时相等的工序：人工小 时 直接人工和机器小时不相等的工序：ACTS 小时 制造费用总额被分为：直接人工间接费用，
供应商评估与管理课件【优质文档】PPT
✓ 财务 ✓ 技术 …
供應商選擇
供应商选择
• 必须关注的问题
–如何根据公司发展、销售目标制定供应 商需求体系
–商业体系，质量体系的构建 –供应商职业操守审核 –供应商能力 –产品认证
供應商選擇
如何根据公司发展、销售目
标制定供应商需求体系
• 高科技、高技术产品的采购
关注技术、研发，科技创新，培训，产品可靠性 售后服务，原材料来源，品牌，专利
評鑒標准
供應商資源戰略﹑策略和技朮
最初的采購公司A
信息交換
第一層供應商
第二層供應商 第二層供應商 第二層供應商
第三 層供 應商
第三 層供 應商
第三 層供 應商
第三 層供 應商
第三 層供 應商
第三 層供 應商
評鑒標准
更長期的潛在關系
•供應商表達出對安排發展長期合作關系的意愿和保証﹖ •供應商愿意保証哪些不能或將不用于其它關系的資源﹖ •供應商愿意或能夠何時參加產品設計﹖ •供應商給雙方的合作關系帶來了什么﹖ •如果出現問題﹐供應商愿意進行談判﹖ •供應商是否真正有興趣共同解決問題﹖ •供應商的高級管理人員是否保証這個過程是戰略的一部分﹖ •兩公司之間是否自由公開地交換信息﹖ •供應商在多達程度是愿意共享未來規划﹖ •是否有迫切的需要信息的機密條款﹖ •雙方共同的互助水平是什么﹖
供應商評估及管理
Prepare By:Tiger 2004/10/30
供應商選擇
供应商寻找、评估与管理
• 新供应商选择 • 产品认证 • 供应商调查分析、现场审核 • 供应商管理、绩效与配额 • 战略供应商关系
供應商選擇
供应商寻找
• 从哪里去找合适的供应商
–互联网 –专业杂志 –专业采购工程师 –广告 –相关的采购记录 –…
供应商的评估选择与考核(ppt 81页)
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
工商企业管理专业《约翰迪尔公司的供应商开发2》
约翰迪尔公司的供给商开发案例内容2021年的5月30日下午1点，精准设备公司和约翰迪尔公司的供给商开发小组的内部会议被推迟了，约翰迪尔公司的工程经理本杰明只好收拾起所有的资料。
精准设备公司为约翰迪尔公司提供关键设备，是一家有长期竞争优势的供给商。
本杰明在考虑，强迫这家公司降低价格并改良原有的生产工艺是否有效。
公司背景约翰迪尔公司是世界一流的农业设备提供商，在全球160多个国家有办公室、生产车间和供给商。
为了保持世界第一的位置，约翰迪尔公司将它的全球供给链作为一项竞争优势。
约翰迪尔公司认为建立积极的供给商合作伙伴关系是维护供给链的重要内容。
公司和供给商们结成了伙伴关系，致力于减少供给商生产周期〔即从生产订单确实定到这批订单的货物到达客户手中的这段时间〕，降低生产本钱，改良成品的运送效率。
约翰迪尔公司与供给商的紧密合作，可以减少设计和再设计中生产设备和运营的浪费，提供供给商软件并辅导其使用，培训供给商员工和提供现场的工程辅导。
供给商开发小组成员的一项主要职责就是提高供给商的运营水平。
供给商开发小组供给商开发小组〔SDG〕主要包括工艺流程设计工程师。
但是在精准设备一方的工程小组成员中也包括其他领域的专家。
约翰迪尔公司的每条产品线都有一个供给商开发小组，全公司共有100人参与到SDG当中。
协议在1999年3月约翰迪尔公司和精准设备公司签署了协议，详细描述了双方的责任和义务、工程的实施过程以及带来效益后双方的分配，如表1所示。
表1精准设备公司和约翰迪尔公司的协议1．业务描述精准设备公司是约翰迪尔公司的一家主要供给商。
根据年销售数据的统计，精准设备公司已经成为约翰迪尔公司的前五大供给商。
2现状和目标在1999年和2021年，约翰迪尔公司限制精准设备公司在物料价格上进行调整，到了2021年约翰迪尔公司就拒绝精准设备公司的物料价风格整。
精准设备公司难以抵消增加附加值带来的本钱增加，因此其利润率有所下降。
约翰迪尔公司在2021年制定了价格降低5％的目标，这就要求精准设备公司降低供货本钱来保证这一目标的实现。
约翰迪尔公司的追求卓越项目案例分析ppt课件
• 供应链管理属于公司的战略层次，对供应 商的进展评价时必需思索公司的长期目的。
• 公司还可以从以下几方面思索： • 供应商能否与公司战略一致 • 供应商所遇到的问题能否不可改动的〔是
短期的还是长期的〕 • 供应商在其同行业中的优势和优势 • 交换供应商的风险和利益分析 • 继续运用供应商的风险和利益分析
• 因此从以下几个方面进展新的评价
• 契合度目的：用来衡量供应商与公司战略一致性， 根据供应链的思想，整个供应链是一个利益体， 各节点不可以独立的存在。只需目的相一致才是 进一步协作的根底。
• 在所给的资料中提到“Complex Parts经常积极改 善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每 周的访问，参与约翰迪尔公司的本钱削减战略、 设计革新和内部质量方案。Complex Parts正积极 提高针对约翰迪尔公司的销售。〞由此可以看出， Complex Parts在积极的调整本人运营以顺应约翰 迪尔公司。这是普通供应商不容易做到的。
• 3、把各供应商的根本目的公布出来，可以有效地 刺激供应商之色工程是一个以短期目的为主要评价根据的工程，这几个
目的缺乏以当做供应商等级划分的根据。至少在它的评价体系里面对 供应商的呼应度和机动性、环境、商业目的、整体拥有本钱并未充分 思索。 • 2、在追求出色的工程中把一切的供应商一致规范对待虽然有助于供 应商关系的管理，可是根据公司对物品需求的紧迫程度不同，过高的 要求效能质量会添加公司本钱。 • 3、供应商涉及不同的行业，每个行业都会有本身的情况，应根据不 同物品，涉及更精细的评级规范 • 4、追求出色工程缺乏协作共赢的理念，从评价体系以及约翰迪尔公 司的运营过程中，我们可以明显感遭到其完全思索到本人的产品的质 量与效能要求，对供应商虽然有鼓励措施，但是却没有协助其处置在 消费过程中遇到的问题
供应商的评估(1)
供应商的评估不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。
其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。
同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。
本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。
X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。
通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。
同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。
X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。
在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。
许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。
因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。
评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目：采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货；质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉；生产部(工程部) 质量、技术支持、按时交货；财务部单证的准确。
经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：* 质量25分* 价格25分* 按时交货10分* 书面投诉10分* 技术支持7分* 包装/外观7分* 送货规格的准确性6分* 单证文件的准确5分* 交货数量的稳定性5分总分：100分接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准◆质量（因质量问题的退货率，Reject Rate）：一段时间内，退货数量占收货数量的比率例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货。
收货数量和退货数量如表1。
收货1 2 3 4 5收货数量25 15 20 10 30退货数量2 1.5 0.5 0 0.5而供应商A的质量分值：这里引入参数β，是因为对X公司来说，其供应商的质量退货率一般都远小于1％。
迪尔集团有限公司_企业报告(供应商版)
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
（2）四川（5）
序号
项目名称
招标单位
1
绵竹市生活垃圾环保发电项目二期 设备安装工程施工中标结果公示
指挥部借调绵竹公司
中标金额 （万元）
24.0
公告时间 2023-05-10
10.6
2023-07-04
2.3
2022-11-03
2.0
2022-09-14
工程)
有限公司
\
5 新能源-建筑安装工程-成交公告
东方电气集团东方汽轮机 有限公司
\
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
2023-07-06 2023-05-23 2022-10-18 2023-06-12
（3）新疆（3）
序号
项目名称
招标单位
1
新疆天业汇合新材料有限公司锅炉 新疆天业汇合新材料有限
目标单位： 报告时间：
迪尔集团有限公司 2023-08-16
报告解读：本报告数据来源于各政府采购、公共资源交易中心、企事业单位等网站公开的招标采购 项目信息，基于招标采购大数据挖掘分析整理。报告从目标企业的投标业绩表现、竞争能力、竞争 对手、服务客户和信用风险 5 个维度对其投标行为全方位分析，为目标企业投标管理、市场拓展 和风险预警提供决策参考；为目标企业相关方包括但不限于业主单位、竞争对手、中介机构、金融 机构等快速了解目标企业的投标实力、竞争能力、服务能力和风险水平，以辅助其做出与目标企业 相关的决策。 报告声明：本数据报告基于公开数据整理，各数据指标不代表任何权威观点，报告仅供参考！
公告时间 2022-09-05 2022-09-14 2023-06-27 2023-07-04 2022-10-30 2022-12-13 2022-11-22 2023-07-17 2023-05-10 2023-07-04
供应商表现评估(共14张PPT)
合作意愿和初步合作情况
总体情况：100分（15）
因素 主要指标
评分标准
前一年新产品的个数占总产品个数的比重
A 大于50% (10) B 30~50% (6)
C 10~30% (2)
D 小于30% (0)
1.研 发 业 绩
前一年新产品的销售额占总销售额的比重
(20)
研
A 大于70% (10) B 50~70% (7)
(10)
30~69%
5
C 专科以上员工占总生产员工的比例在 30% 以下
0
关键工序的生产制造过程的描述文件是否
完备并严格实施
5.生产制造过程文 A 完备且严格实施
10
件的完备性 (10)
B 完备但没有严格实施
5
C 不完备
0
第四页，共14页。
供应商表现评估
例：因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的
例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力
总体情况：100分（15）
因素 主要指标
评分标准
评分人 主要指标
评分标准
评分人
A 相关领域的国际知名企业
30
1.企 业 知 名 度
B 相关领域国际知名企业在中国的合资 企业
20
(30)
C 相关领域的国内知名企业
20
4.市 场 位 置 (15)
A 占相关市场的市场份额在10% 或更高 15
A 是否(3)
B 否则 (0)
6.客 户 服 务
是否能模拟用户的使用状态对产品进行验 证
(10) A 是否(3)
B 否则 (0)
0
是否愿意为??的技术开发提供技术支持
A 是否(4)
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7
成本管理等级
成本管理行 动
全球市场竞 争力
成本削减行 动
新项目中的 运行情况
成本指数
8
持续周期的等级
持续周期的等级 是对供应商行为
的组合分析
供应商为克服困 难所采取的行动、 态度、响应、对 细节的关注和沟
通行为
9
技术支持等级
对流水线的 支持
环保和供应 管理支持
设计与工艺 改变的信息
17
供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考虑公司的长期
目标。公司还可以从以下几方面考虑：
供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考 虑公司的长期目标。公司还可以从以下几方面考虑： 供应商是否与公司战略一致
供应商所遇到的问题是否可以不改变（是短期还是长期）
供应商在其同行业中的优势和劣势
22
应从以下几个方面进行新的评估
契合度指标 业务关系
专业性指标（依赖） 运营流程指标 服务指标
23
4． 你的建议会带 来什么短期和长期
的影响？
24
短期效益
鉴于评级小组成员所采用的评价体系有 所不足，约翰迪尔公司不能根据这一评 价而对Complex Parts产生不信任或者其 他负面情绪，而是应该与其一同解决问 题，建立一个更加实用有效的评价体系。
达到60亿美元。
Complex Parts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年 的业务量大约为350万美元。Complex Parts向约翰迪尔公司提供
的生产部件所需的大量工程技术和测试·能够提供和Complex Parts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是 Complex Parts向约翰迪尔公司提供所有零部件。Complex Parts 经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周 的访问，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部 质量计划。Complex Parts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。
将约翰迪尔公司 的质量计划变成 了内在的要求
减少去年在运送 中出现的各种问
题
最近无法回复
complex Parts客户 服务小组的电话
在跟上约翰迪尔公 司的规格要求变化 方面还是做得不错
的
14
讨论题
1. 讨论约翰迪尔公司的追求卓越项目 有什么有利和不利的因素。注意在分
析中要考虑其他标准。
15
有利因素：
能客观的给供应商实力给出评价。使供 应商能够认识到自身的不足，使其针对
性的提升自身的服务质量。 这些短期指标为我们战略的制定提供了 依据。选择出最有利的供应商，我们可 以利用有限的资源获取尽可能多的利润。 把各供应商的基本指标公布出来，可以 有效地刺激供应商之间的竞争，从而使
公司获取更多的话语权。
16
问题的解决、 测试
生产和设计 改进
10
根据上述五大类的等 级评定情况，供应商 被分为
供应商分类
有条件的
核心的
认证的
合作伙伴
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供应商评级标准
complex Parts的绩效
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complex Parts的绩效
质量在过去的一 年中得到了大幅
度的提升
质量等级得分是 666
应该提出更多的 削减成本计划
供应链管理
约翰迪尔公司供应商评估
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公司背景
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公司背景
约翰迪尔公司成立于1837年，总部设在伊利诺伊州的莫林，它的 2000项业务在全球160多个国家展开，在职员工43 000人。公司 生产农业、建筑、商业和消费领域的各种设备，在设备租赁、
能源、特种技术和卫生保健等方面提供产品和服务。公司在 2000年的净销售额达到110亿美元，总资产将近120亿美元，采购
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约翰迪尔公司的追求卓越项目
追求卓越项目
（Achieving Excellence Program, AEP）
动态的供应管理 战略
旨在为约翰迪尔 公司和它的供应 商带来面对客户 的竞争优势。
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供应商评估
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供应商评估
技术支 持
质量
运送
持续周 期
成本管 理
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质量等级
计算方法
（拒收的数量 ／供应的数量）
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长期效益
拥有一个更好的评价体 系，能让约翰迪尔公司 更好的管理其与供应商 之间的关系，更早发现 自身及供应商所存在的 问题，使其与供应商的 合作步入一个新的阶段，
提高竞争力。
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Complex parts 忘记了在它的新生产设备上实施约翰迪尔公 司的质量计划
提供的配件没能满足约翰迪尔公司的成本要求，大大减少 了约翰迪尔公司在这个产品上的利润
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根据材料给定的信息 可以把其归为认证的供应商
质量 666
运送 155000
持续周期 <3.0
技术 >4.0
成本管理 >3.0
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3． 如果你是评审小组的一 名成员，你会考虑用什么其 他的方法来评判Complex Parts这个小组会给它们的 经理提交一份什么样的业，每个行业都会有自身的情况，应根据不同 物品，设计更精细的评级标准
追求卓越项目缺乏合作共赢的理念，从评价体系以及约翰迪尔公司 的经营过程中，我们可以明显感受到其完全考虑到自己的产品的质 量与服务要求，对供应商虽然有激励措施，但是却没有帮助其解决
在生产过程中遇到的问题
替换供应商的风险和利益分析
继续使用供应商的风险和利益分析
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2． 你认为Complex Parts在去 年运行正常吗？为什么？在约 翰迪尔公司的供应商评估指标 中，Complex Parts应归到哪
一类？
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不正常，有以下几个原因：
有些被要求的报价也没有及时送达约翰迪尔公司
最近无法回复complex parts客服服务小姐的电话。去年要 求加急发送的情况越来越多，提高了约翰迪尔公司的成本。 最近更是变得每周都要有加急的情况，在过去的一个季度 里，complex parts的运送等级评定到了让人伤心的155000
不利因素：
追求卓越项目是一个以短期指标为主要评估的项目，这几个指标不 足以当做供应商等级划分的依据。至少在它的评估体系里面对供应 商的响应度和机动性，环境，商业指标，整体拥有成本并未充分考
虑
在追求卓越的项目中把所有的供应商统一标准对待虽然有助于供应 商关系的管理，可是根据公式对物品需求的紧迫程度不同，过高的