供应商评估与管理教材.pptx
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供应商评估与管理
1
2
供应（Buyer）
合同后采购
后期采购
策略采购
结算 供应商表现评估 订单执行 订单处理
商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发
产品开发 战略规划
合同前采购
战略采购
前期采购
采购系统
重要的采购理念
陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的
高
重点发展关系
建立稳定关系
买卖-〉稳定供应 关系-〉合作伙伴〉战略结盟
供应商的能力
整合供应商
投入最大资源去 搜索供应商
低
采购战略的影响
高
7
供应商管理与外力关系
新进入者
替代者
现有供应商 内部管理
客户
（提高其标准化程度）
替代品 8 真正促进价格下跌主要原因
供应商备选库建立
利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用
审核评价结果并作出初步选择决定 再次评价作出备选决定
评价 准备
初步 评估
再次 21 评估
第一步：确定供应商主要的评价标准
典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和 工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点:
1) 4~6个关键宏观因素 2) 每个标准只能含概一个内容
22
第二步：为每个标准建立权重
权重设立要点：
1. 根据其重要程度排序，进行评分：
i. 排பைடு நூலகம்影响最大的给满分 ii. 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 iii. 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 iv. （评分/总分）* 满分 = 权重
2. 不同类型、产品的供应商应有不同的权重
23
第三步：确定子标准，并建立权重
确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在4~6之间
24
第四步：确定主标准和子标准评分系统
一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的， 如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评 分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的 区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格， 9-10=很好
11
发现潜在供应商
供应商群包含三类
现有供应商 • 已有往来的供应商
新的传统供应商 • 现有供应商的竞争对手,
提供类似物品与服务
新的非传统供应商 • 过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商
需要去除没有达到 基本标准的供应商…
• 有能力提供所需的产品/
服务
• 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求
5
正规企业：
1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉 4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：
战略 供应关系 行政事务 操作
花费时间 5% 15% 45% 35%
成本影响 40% 30% 5% 25%
6
发现潜在供应商（决定搜索程度）
观和价值观 9. 道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满
足环境保护要求的. 10. 交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收
取信息
20
供应商评估步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步
确定供应商主要的评价标准 为每一个标准建立权重 确定子标准,并建立权重
确定标准和子标准评分系统 现场直接评价
16
风险评估法
关心负面的影响
评估方式:
问题出现的概率 * 影响 = 系数
(百分比)
(权重)
17
机会评估法
关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数
18
有效供应商评估的10个法则
1. 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 2. 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 3. 承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 4. 控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方
9
供应商选择与评估原则
供应商选择原则：
写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委
10
发现潜在供应商之途径
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商
14
成本量化法
以目标成本作为衡量标准
成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法
达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO
15
综合计分法
（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 -〉 NO GO
例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 ->NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 -> GO
面的控制 5. 现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上
是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来
19
有效供应商评估的10个法则
6. 成本 – 与质量和服务相匹配的成本 7. 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在
可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 8. 企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化
• 在我们采购的地理区域 有生意往来
…并对剩下的每个供应 商建立供应商档案
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
12
选择供应商方法介绍
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
13
决策法
设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时
工作标准。
3
战略性的供应管理步骤
1。发现潜在供应商
2。供应商评估
4。供应 商开发
5。供应商管理
3。供应商选择
6。供应商淘汰
4
供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：
一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）
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2
供应（Buyer）
合同后采购
后期采购
策略采购
结算 供应商表现评估 订单执行 订单处理
商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发
产品开发 战略规划
合同前采购
战略采购
前期采购
采购系统
重要的采购理念
陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的
高
重点发展关系
建立稳定关系
买卖-〉稳定供应 关系-〉合作伙伴〉战略结盟
供应商的能力
整合供应商
投入最大资源去 搜索供应商
低
采购战略的影响
高
7
供应商管理与外力关系
新进入者
替代者
现有供应商 内部管理
客户
（提高其标准化程度）
替代品 8 真正促进价格下跌主要原因
供应商备选库建立
利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用
审核评价结果并作出初步选择决定 再次评价作出备选决定
评价 准备
初步 评估
再次 21 评估
第一步：确定供应商主要的评价标准
典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和 工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点:
1) 4~6个关键宏观因素 2) 每个标准只能含概一个内容
22
第二步：为每个标准建立权重
权重设立要点：
1. 根据其重要程度排序，进行评分：
i. 排பைடு நூலகம்影响最大的给满分 ii. 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 iii. 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 iv. （评分/总分）* 满分 = 权重
2. 不同类型、产品的供应商应有不同的权重
23
第三步：确定子标准，并建立权重
确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在4~6之间
24
第四步：确定主标准和子标准评分系统
一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的， 如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评 分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的 区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格， 9-10=很好
11
发现潜在供应商
供应商群包含三类
现有供应商 • 已有往来的供应商
新的传统供应商 • 现有供应商的竞争对手,
提供类似物品与服务
新的非传统供应商 • 过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商
需要去除没有达到 基本标准的供应商…
• 有能力提供所需的产品/
服务
• 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求
5
正规企业：
1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉 4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：
战略 供应关系 行政事务 操作
花费时间 5% 15% 45% 35%
成本影响 40% 30% 5% 25%
6
发现潜在供应商（决定搜索程度）
观和价值观 9. 道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满
足环境保护要求的. 10. 交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收
取信息
20
供应商评估步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步
确定供应商主要的评价标准 为每一个标准建立权重 确定子标准,并建立权重
确定标准和子标准评分系统 现场直接评价
16
风险评估法
关心负面的影响
评估方式:
问题出现的概率 * 影响 = 系数
(百分比)
(权重)
17
机会评估法
关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数
18
有效供应商评估的10个法则
1. 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 2. 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 3. 承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 4. 控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方
9
供应商选择与评估原则
供应商选择原则：
写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委
10
发现潜在供应商之途径
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商
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成本量化法
以目标成本作为衡量标准
成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法
达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO
15
综合计分法
（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 -〉 NO GO
例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 ->NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 -> GO
面的控制 5. 现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上
是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来
19
有效供应商评估的10个法则
6. 成本 – 与质量和服务相匹配的成本 7. 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在
可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 8. 企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化
• 在我们采购的地理区域 有生意往来
…并对剩下的每个供应 商建立供应商档案
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
12
选择供应商方法介绍
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
13
决策法
设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时
工作标准。
3
战略性的供应管理步骤
1。发现潜在供应商
2。供应商评估
4。供应 商开发
5。供应商管理
3。供应商选择
6。供应商淘汰
4
供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：
一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）