供应商评估与管理教材.pptx
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供应商评估及管理PPT课件
很少有扩展边界的角色
有限的寿命 频繁地变动供应来源 低转换成本
成功具有个人偏见
静态系统
不连续的交易
衡量指标
过程
时间
W-L关系
10.12.2020
9
9
供应商评估及管理
LFO
• 与供应商的Partnership关系
行为
态度
强调群体利益
相互尊重 负责的 开放和共享 信任
人员参与 分权 不明显不积极地使用权利 积极创新 差异性的供应商 预防驱动型
10
10
供应商评估及管理
• 伙伴供应商开发的目标:
LFO
10.12.2020
11
11
供应商评估及管理
LFO
• 供应商开发 1、供应商的初步选择及相关的商务谈判 -- 采购物品的研究和分类 -- 产品信息收集及市场分析 -- 初步确定目标成本 -- 缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商 -- 供应商的接触和价格谈判
LFO
10.12.2020
1
1
供应商评估及管理 内容
LFO
•概述
供应商评估和管理目的与流程 供应伙伴开发和认可程序 供应链管理下的供应商管理 案例：GM供应商选择与评估程序
•质量管理 供应商质量体系评估 供应商过程质量评估 供应商质量成本
•交货要求 对供应商交付要求
•商务要求 商务谈判进程控制 其它事项
多方面的—总采购成本
共同设计
关系定位
公开信息交换
衡量过程
接触紧密
自我控制 广泛、频繁的评价和反馈 网络共享成功
许多扩展边界的接触
学习型组织
基于团队
供应商投资— 人员、工序
时间
【课件】5供应商评估与管理(终稿)PPT
第一部分：
□品管制度的有效性：
•
□ 品质信息和数据运用及分析的能力
第二部分：
□ 5S管理水平
•
□ 设备保养状况
□ 现场的产品的搬运、储存的适切性
□ 产品标示
□ 作业规范的显示
•
□ 员工工作纪律（精神面貌）
进入试行外包阶段的作业要领
•
·试行交易三个月 ·交货期、品质、不合格品与标准品的比较 ·有否不正派、不合理的行为 ·与初审获得的事实，做比较 ·考察其是否把承包的工作再转包
•
包括：价格、品质、交期、包装、运送、 交货地点、罚则等。
8·考核及评鉴
依据尝试性订单和交易条件对供应商的 交货绩效进行考核与评价- 价格、品质、交期/供应与服务
评价等级高的升为正式供应商，等级低的仍列为候补 9·正式订单
正式的检验规范下达、作废先前的检验规范
选择供应商的条件
诚意及责任感 ·品质的信赖性 ·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度 ·供应情报的能力
交货 在业界准时交货的口碑 包装的形态与运送方式 从供应商角度来看本公司订单的大小
价格 与其他厂商的报价和本公司内部估算的底价比较 折扣、运费、税捐 • 付款条件
反应能力 应变的能力 当需求形态改变时的反应速度 售后服务和解决问题的能力
有效的采购准则
1.不要完全依赖一个或少数价格供应商
25％ 25 25 25
20％ 40 10 30
【供应商考核评分表】
范例
等级
评分 交货率
不良率
降价率
交易 金额
总分
A
10分
91％以 上 5%以 下 10%以 上 1000万 以上 81分以 上
供应商的评估和管理PPT幻灯片
30%
1.1 人员水平
25%
1.2 CAD/CAM 20%
1.3 模型制作
10%
1.4 程序化
20%
1.5 技术服务
25%
2 质量能力
2.1 质量体系 2.2 质量历史 2.3 质量记录 2.4 质量改进
30%
25% 25% 25% 25%
3 财务能力
3.1 价格水平 3.2 财务状况 3.3 付款条件 3.4 成本构成
75
15%
12%
80
16%
80
16%
80
32%
90
18%
79%
B
23%
80 20%
90 18%
80
8%
80 16%
60 15%
26%
80 20% 100 25%
80 20% 80 20%
15%
50 20% 90 18% 50 10% 60 12%
10%
60 12% 70 14% 60 24% 90 18%
企业人数
1- 29 30 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 1000 - 2000 2000 - 4000 4000 - 8000 > 8000
评估人日数
2- 4 5-7 8 10 12 15 18 21 酌情增加
供应商评估与管理
2020/10/3
评估期间主要工作
供应商能力评估
产品开发与生产工艺认可 初始样件验审 供应商产品质量保证 供货水平跟踪和测量
供应商评估与管理
2020/10/3
供应商能力评估
供应商质量能力 供应商财务状况 供应商成本分析 供应商的生产技术 供应商的物流组织 供应商的管理风险 供应商的人力资源状况
供应商评估PPT课件
5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”
两个 维度分别评价，根据这两个维度评价结果进 行综合评价，给出每个供应商风险等级A/B/C/D。 上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应 商认证的质量体系标准进行全面认证和评估，认 证合格后方可转级。
非合格供应商质量风险等级自然为D 当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
• 4.操作方法： • （1）每年评定1次，每年1月份，由TQC按此标准进行
初步评定，然后分别与各个专家团进行评审确定，评审 后将结果（包括不能达成共识的名单）， • （2）TQC-LEADER 组织各CEG-leader进行评审确定。 • （3）评定后由TQC-LEADER提交策略中心LEADER审 核发布，策略中心LEADER可以根据采购策略和相关政 策等综合因素给予适当调整，然后发布并上报采委会 • （4）一旦发布生效，则执行本管理制度。 • （5）风险等级一旦评定，当年不得升级，当违反“批 次质量表现无条件高压线”的G1款，则当年自动降为D 级。 • （6）每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果， 升级只能一年升一级，不得越级提升，可越级降级。 • （7）上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应 商认证的质量体系标准，由TQC启动全面认证和评估， 经过严格认证合格后才具备转级的必要
《供应商管理》PPT课件
供应商评估方法
定性评估
通过实地考察、问卷调查 、访谈等方式收集信息， 对供应商进行综合评价。
定量评估
采用数据分析方法，对供 应商的历史数据进行分析 ，得出客观评价结论。
综合评估法
结合定性和定量评估方法 ，对供应商进行全面、综 合的评价。
供应商选择流程
市场调研
收集市场信息，了解供应商的 基本情况、产品质量、价格等 。
环保和可持续发展日益受到重视，绿 色供应链成为未来供应商管理的重要
方向。
信息化趋势
信息技术的发展为供应商管理提供了 更多便利和可能，如电子商务、供应 链管理等。
风险管理趋势
供应商管理中涉及的风险因素越来越 多，风险管理将成为未来供应商管理 的重要组成部分。
未来研究方向
供应商管理创新研究
探索新的供应商管理模式和方法，以提高管理效 率和降低管理成本。
制定危机应对预案，加强与供应商的 沟通与协作，共同应对市场风险和突 发事件。
案例分析
成功案例分享
介绍一些成功的供应商合作案例 ，分析其成功的原因和经验教训
，为今后的合作提供借鉴。
失败案例分析
分析一些失败的供应商合作案例， 总结其失败的原因和教训，避免在 今后的合作中重蹈覆辙。
经验教训总结
对成功和失败的案例进行经验教训 总结，提炼出对今后工作有指导意 义的观点和建议。
04
供应商绩效管理与改进
供应商绩效评价指标
质量指标
交货指标
成本指标
服务指标
包括产品合格率、退货 率、质量稳定性等。
包括交货准时率、交货 周期、订单满足率等。
包括采购成本、降价幅 度、付款条件等。
包括售后服务响应速度 、问题解决能力等。
《供应商选择与评估》PPT课件
• 结构和方法的欠缺 – 浪费时间和精力“重造车轮”
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
供应商评估与管理课件(PPT 104页)
–欧洲企业
談判技巧
–台湾企业
–香港企业
EXIT
供供應應商商選選擇擇
供应商选择-供应商能力
評鑒標准 管理流程 階段管理 談判技巧
• 供应商能力/产能评估
设备生产能力，产能
• 供应商技术能力
研发能力、生产技术 供应商处理技术质量的能力
• 供应商质量保证能力
质量体系认证 合格的检验设备 过程控制状态
• 软件
– 企业文化、管理理念的一致性（对客户满意的理解） – 管理流程、质量体系、质量观念 – 员工参与 – 供应商关系 – 业务人员的相容性
供供應應商商選選擇擇
EXIT
供应商选择-开发供应商需考虑的问题？
評鑒標准 管理流程 階段管理
• 关键问题
–能合作愉快吗？ –能相互尊重吗？ –能相互信任吗？ –能相互喜欢吗？
供应商选择案例-调查分析工具
評鑒標准
• 案例一、某加工企业商务调查问卷
管理流程 • 某通信设备公司供应商调查问卷及 评分表
階段管理
–商务
–质量体系
談判技巧
–技术能力 –资质文件
EXIT
供問應卷商調選擇查
调查/ 问卷
評鑒標准 管理流程
获得公司的一些基本的资料，管理团队/员工及工厂/认证/顾客
/文件 /品质系统
供應商評估及管理
Prepare By:Tiger 2004/10/30
供供應應商商選選擇擇
評鑒標准 管理流程 階段管理
EXIT
供应商寻找、评估与管理
• 新供应商选择 • 产品认证 • 供应商调查分析、现场审核 • 供应商管理、绩效与配额 • 战略供应商关系
談判技巧
供供應應商商選選擇擇
供应商评价和管理体系建议.ppt
• 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结 果再抄送技术、质量、生产部门
-3-
TTT
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1)
权重和细化指标
评价因素 1 总体情况 2 生产制造 3 研究开发 4 质量管理
权重 15 15 15 20
细化指标
• 企业知名度 • 供货能力 • 地理位置 • 市场地位
(10)
A 占相关市场的市场份额 在10%或更高
B 占相关市场的市场份额 在5~10%
C 占相关市场的市场份额 在5%以下
A 非常稳定(2年内无大的 变动或权有1次变动)
B 稳定(1年内无大的变动)
C 不稳定(1年内变更2次或 更多
15
5 战略采购
经理
0
10
战略采购
5 经理
0
A 相关产品有向国内外知 10
八大因素
质量体系 生态 采购 研发 物流 生产 合作 公司总体情况
• • •
1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交
拟采取的评估方式1)
• 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评 分的标准
• 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程 师所组成的小组一起开研讨会确定
• 评估的结果为ABC类分供方的确定
15 战略采购 0 经理
A有
10
B 否(请附详细说明)
0
3. 可靠性 (25)
关键工序使用工艺的新旧程度
已使用年限小于10年的工艺数
得分=10X
总工艺数
已使用年限5年以下的设备/生产线产
生的销售额 占总销额的比重 A 80~100% B 60~70%
-3-
TTT
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1)
权重和细化指标
评价因素 1 总体情况 2 生产制造 3 研究开发 4 质量管理
权重 15 15 15 20
细化指标
• 企业知名度 • 供货能力 • 地理位置 • 市场地位
(10)
A 占相关市场的市场份额 在10%或更高
B 占相关市场的市场份额 在5~10%
C 占相关市场的市场份额 在5%以下
A 非常稳定(2年内无大的 变动或权有1次变动)
B 稳定(1年内无大的变动)
C 不稳定(1年内变更2次或 更多
15
5 战略采购
经理
0
10
战略采购
5 经理
0
A 相关产品有向国内外知 10
八大因素
质量体系 生态 采购 研发 物流 生产 合作 公司总体情况
• • •
1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交
拟采取的评估方式1)
• 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评 分的标准
• 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程 师所组成的小组一起开研讨会确定
• 评估的结果为ABC类分供方的确定
15 战略采购 0 经理
A有
10
B 否(请附详细说明)
0
3. 可靠性 (25)
关键工序使用工艺的新旧程度
已使用年限小于10年的工艺数
得分=10X
总工艺数
已使用年限5年以下的设备/生产线产
生的销售额 占总销额的比重 A 80~100% B 60~70%
供应商管理-供应商评估及管理教材(PPT104页)
• 市场、销售和技术支持
• 计划体系、产能计划和在制品追踪
• 技术发展
• 工厂内部物流管理
•
• 财务状况及管理
• 数据交换支援系统
供应商选择 供應商選擇
-如何评估供应商的质量能力？
• 生产设备 • 质量体系的完善程度 • 质量控制和产品的质量水平 • 工厂产品标准化的程度 • • 质量要求的可检验性 • 失效的后果 • 特殊及关键工序的控制 • 质量历史
售后服务，原材料来源，品牌，专利
• 消费品产品的采购
价格、质量、供应链系统（付款方式、运输方式、库存、
电子商务）
•
招投标，策略性减少供应商数量，减少物流环节成本
• 低附加值、劳动密集型产品的采购
批量生产，严格控制成本
员工培训，管理严谨
现场审核时重点看什么？
供應商選擇
供应商选择-供应商商业体系构建
• 报价流程
认证
•
ISO9000 ISO14000 UL/ CE 其它
問卷調查
调查/ 问卷– 基本观念
主要的客户
公司名称 提供的产品 联系方法
文件
•
品质手册 支持的程序 组织图 产品规格书/作业指导书
問卷調查
调查/ 问卷– 基本观念
品质系统
品质管理 -- 教育训练,内部稽核,管理评审,不良分析/改善措施,持续改善 产品控制
-- 蓝图/规格书的控制，ECN的控制 …
制程的控制
•
-- 关键参数，作业指导书,设备保养,可追溯性,SPC…
检验/测试
-- IQC,分承包商管理,检验指导书/放置位置,仪校,信耐性测试…
包装/发送
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供应商评估与管理
1
2
供应（Buyer）
合同后采购行 订单处理
商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发
产品开发 战略规划
合同前采购
战略采购
前期采购
采购系统
重要的采购理念
陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的
权重设立要点：
1. 根据其重要程度排序，进行评分：
i. 排序影响最大的给满分 ii. 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 iii. 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 iv. （评分/总分）* 满分 = 权重
2. 不同类型、产品的供应商应有不同的权重
23
第三步：确定子标准，并建立权重
确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在4~6之间
11
发现潜在供应商
供应商群包含三类
现有供应商 • 已有往来的供应商
新的传统供应商 • 现有供应商的竞争对手,
提供类似物品与服务
新的非传统供应商 • 过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商
需要去除没有达到 基本标准的供应商…
• 有能力提供所需的产品/
服务
• 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求
审核评价结果并作出初步选择决定 再次评价作出备选决定
评价 准备
初步 评估
再次 21 评估
第一步：确定供应商主要的评价标准
典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和 工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点:
1) 4~6个关键宏观因素 2) 每个标准只能含概一个内容
22
第二步：为每个标准建立权重
• 在我们采购的地理区域 有生意往来
…并对剩下的每个供应 商建立供应商档案
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
12
选择供应商方法介绍
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
13
决策法
设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时
高
重点发展关系
建立稳定关系
买卖-〉稳定供应 关系-〉合作伙伴〉战略结盟
供应商的能力
整合供应商
投入最大资源去 搜索供应商
低
采购战略的影响
高
7
供应商管理与外力关系
新进入者
替代者
现有供应商 内部管理
客户
（提高其标准化程度）
替代品 8 真正促进价格下跌主要原因
供应商备选库建立
利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用
观和价值观 9. 道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满
足环境保护要求的. 10. 交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收
取信息
20
供应商评估步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步
确定供应商主要的评价标准 为每一个标准建立权重 确定子标准,并建立权重
确定标准和子标准评分系统 现场直接评价
工作标准。
3
战略性的供应管理步骤
1。发现潜在供应商
2。供应商评估
4。供应 商开发
5。供应商管理
3。供应商选择
6。供应商淘汰
4
供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：
一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）
14
成本量化法
以目标成本作为衡量标准
成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法
达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO
15
综合计分法
（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 -〉 NO GO
例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 ->NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 -> GO
16
风险评估法
关心负面的影响
评估方式:
问题出现的概率 * 影响 = 系数
(百分比)
(权重)
17
机会评估法
关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数
18
有效供应商评估的10个法则
1. 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 2. 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 3. 承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 4. 控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方
24
第四步：确定主标准和子标准评分系统
一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的， 如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评 分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的 区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格， 9-10=很好
5
正规企业：
1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉 4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：
战略 供应关系 行政事务 操作
花费时间 5% 15% 45% 35%
成本影响 40% 30% 5% 25%
6
发现潜在供应商（决定搜索程度）
9
供应商选择与评估原则
供应商选择原则：
写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委
10
发现潜在供应商之途径
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商
面的控制 5. 现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上
是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来
19
有效供应商评估的10个法则
6. 成本 – 与质量和服务相匹配的成本 7. 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在
可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 8. 企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化
1
2
供应（Buyer）
合同后采购行 订单处理
商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发
产品开发 战略规划
合同前采购
战略采购
前期采购
采购系统
重要的采购理念
陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的
权重设立要点：
1. 根据其重要程度排序，进行评分：
i. 排序影响最大的给满分 ii. 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 iii. 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 iv. （评分/总分）* 满分 = 权重
2. 不同类型、产品的供应商应有不同的权重
23
第三步：确定子标准，并建立权重
确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在4~6之间
11
发现潜在供应商
供应商群包含三类
现有供应商 • 已有往来的供应商
新的传统供应商 • 现有供应商的竞争对手,
提供类似物品与服务
新的非传统供应商 • 过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商
需要去除没有达到 基本标准的供应商…
• 有能力提供所需的产品/
服务
• 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求
审核评价结果并作出初步选择决定 再次评价作出备选决定
评价 准备
初步 评估
再次 21 评估
第一步：确定供应商主要的评价标准
典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和 工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点:
1) 4~6个关键宏观因素 2) 每个标准只能含概一个内容
22
第二步：为每个标准建立权重
• 在我们采购的地理区域 有生意往来
…并对剩下的每个供应 商建立供应商档案
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
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选择供应商方法介绍
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
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决策法
设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时
高
重点发展关系
建立稳定关系
买卖-〉稳定供应 关系-〉合作伙伴〉战略结盟
供应商的能力
整合供应商
投入最大资源去 搜索供应商
低
采购战略的影响
高
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供应商管理与外力关系
新进入者
替代者
现有供应商 内部管理
客户
（提高其标准化程度）
替代品 8 真正促进价格下跌主要原因
供应商备选库建立
利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用
观和价值观 9. 道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满
足环境保护要求的. 10. 交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收
取信息
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供应商评估步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步
确定供应商主要的评价标准 为每一个标准建立权重 确定子标准,并建立权重
确定标准和子标准评分系统 现场直接评价
工作标准。
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战略性的供应管理步骤
1。发现潜在供应商
2。供应商评估
4。供应 商开发
5。供应商管理
3。供应商选择
6。供应商淘汰
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供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：
一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）
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成本量化法
以目标成本作为衡量标准
成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法
达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO
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综合计分法
（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 -〉 NO GO
例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 ->NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 -> GO
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风险评估法
关心负面的影响
评估方式:
问题出现的概率 * 影响 = 系数
(百分比)
(权重)
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机会评估法
关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数
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有效供应商评估的10个法则
1. 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 2. 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 3. 承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 4. 控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方
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第四步：确定主标准和子标准评分系统
一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的， 如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评 分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的 区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格， 9-10=很好
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正规企业：
1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉 4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理：
战略 供应关系 行政事务 操作
花费时间 5% 15% 45% 35%
成本影响 40% 30% 5% 25%
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发现潜在供应商（决定搜索程度）
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供应商选择与评估原则
供应商选择原则：
写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委
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发现潜在供应商之途径
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商
面的控制 5. 现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上
是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来
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有效供应商评估的10个法则
6. 成本 – 与质量和服务相匹配的成本 7. 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在
可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 8. 企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化