供应商管理教材(PPT 97页)
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供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
供应商管理PPT课件
付款条件
T/T O/A L/C 月结 汇票
交货条件
EX-WOKS FOB CIF DDU FCA DDP DDU
2/19/2020
7
分类供应商
从一个完整的产品输出. BOM的结构来分
BOM
电子料
接插件
PCB板
机构类
1. 电阻 2. 电感 3. I C 4. 电容
I/O接口
PCB板
1. 五金冲压 2. 塑胶成型 3. 压铸成型 4. CNC加工 5. 小五金件
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 100.00%
101.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
2/19/2020
11
供应商风险管控(一)
进入21世纪.在全球金融危机的影响下.采购必须面对风险管控
主要供应商60%
第二供应 商40%
OK 了解情况 NG
NG
厂商自评 NG 安排审厂
ok 进AVL/建CODE
厂商资料存档
供应商的询找,并不是只是采购可以.都可以介绍优质的资源,符合公司利益的情况下.都可以推荐资源给采购
2/19/2020
4
供应商资料收集
一. 营业执照/税务登记证/组织机构代码证（简: 三证合一,国家已推出五证合一.) HK/台湾 叫商业登记证 二. 证书与认证. (ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/ TS 16949/UL 认证) 三. 采购合约. 必须签核 四. 品质合约. 必须签核 五. 环保协议. 必须签核 六. 供应商QSA现场评审表. ( 评审表含品质/工程/采购三部份的评审内容.) 七. 供应商EMS现场评审表
供应商管理PPT教材
分析關鍵作業流程（供應商選擇流程）
製作品質稽核 評估表及提出
審查資料
選定適度對象及 評估項目 品質稽核 評估表
品質稽核 評估表 審查資料
參與供應商評估，實施品質檢查，對供應商進行評價
採取改善處理
品質認可 OK
No
連續3個月 B等或當月C等?
No
Yes
要求改善
進行供應商同 行績效比較
將排名及分數寄給各 廠商老板
資料來源：Lambert & Cooper, 2000
研究目的
1. 探討台灣筆記型電腦廠商有關供應商管理之目前作業 流程、關鍵評估指標、面臨重要問題與配合SCM之未 來流程再造方法
2. 以TQM為基礎來提出一套供應商管理系統之發展模式
3. 發展一套有系統之資料收集方法來設計問卷，以提供 企業流程再造之研究
年度總銷售產品之總材料成本、增加年度總銷售金額
總成本佔總銷售金額之比例
每天平均 WIP 數
零組件成本佔總成本比例
零組件成本佔總銷售額比例
結合評估指標與流程進行企業流程再造
各評估指標的改進需要配合相關之流程 改造
流程改造可以藉助於ERP或SCM系統之引 進，以改善流程之品質、時間、成本
供應商管理之評估指標可以連結到平衡 計分卡之策略性企業衡量系統，以訂定 清楚之企業目標和行動方案
4. 發展一套供應商管理相關之績效評估系統，以供SCM 流程改善之依據
5. 進行案例研究，並改善流程以提升績效
供應商管理之六大步驟（FSI國際公司）
• 評估供應商 • 再造採購部門 • 定義供應商之期望 • 發展一個新供應商認證之程序 • 建立一個良好的溝通模式 • 發展降低成本與穩定供應料/零組件之策略
供应商管理 PPT课件
制定利益共享计划 及时修订供应商名单和分级 建立供应商大会、供应商日制度
第二十一页，共30页。
供应商的控制－约束供应商
协议控制 调整分级 风险控制 质量改进与成本改进 验证与追溯体系 评定不合格供应商
第二十二页，共30页。
供应战略与供应商资源开发
采购方－供应方关系
一、传统模式关系特征 二、合作模式关系 三、采购方－供应方满意度
第二十八页，共30页。
原因
企业对于进货的监督环节出现了问题； 表现在于由于彼此相熟而导致必要品管监
督流程没有执行； 这个说明买手权利过于集中，而仓库进货
流程，相关的产品检查职能没有履行到位。
第二十九页，共30页。
误区
通常认为，大家合作越久就可以越互相信任
第三十页ห้องสมุดไป่ตู้共30页。
第二十三页，共30页。
供应商资源开发
知识共享 营销服务 供应商早期参与 联合采购 流程改进
第二十四页，共30页。
采购与供应管理的发展
电子采购 战略性成本管理 战略采购 需求拉动采购 关系管理 采购外包 全球供应商发展
第二十五页，共30页。
案例
一家超市因为急需要一批产品进行销售，所以 未对一家长久合作的供应商的产品进行质量检查就 直接放进卖场，结果出了质量问题。
请问这是在供应商管理的哪个环节出了问题？
第二十六页，共30页。
案例
这个问题一般是没有对供应商进行评估而直 接进货而造成的！
亡羊补牢：
1、商场所进物料时，先预备挑选几家供应商； 2、现场到供应商生产场地进行考察，主要包括卫生、 品质、交期、生产流程等方面，是否有一个完整的管 理系统来保证产品是合格的； 3、要求厂方出示卫生部门有效的经营许可证；
第二十一页，共30页。
供应商的控制－约束供应商
协议控制 调整分级 风险控制 质量改进与成本改进 验证与追溯体系 评定不合格供应商
第二十二页，共30页。
供应战略与供应商资源开发
采购方－供应方关系
一、传统模式关系特征 二、合作模式关系 三、采购方－供应方满意度
第二十八页，共30页。
原因
企业对于进货的监督环节出现了问题； 表现在于由于彼此相熟而导致必要品管监
督流程没有执行； 这个说明买手权利过于集中，而仓库进货
流程，相关的产品检查职能没有履行到位。
第二十九页，共30页。
误区
通常认为，大家合作越久就可以越互相信任
第三十页ห้องสมุดไป่ตู้共30页。
第二十三页，共30页。
供应商资源开发
知识共享 营销服务 供应商早期参与 联合采购 流程改进
第二十四页，共30页。
采购与供应管理的发展
电子采购 战略性成本管理 战略采购 需求拉动采购 关系管理 采购外包 全球供应商发展
第二十五页，共30页。
案例
一家超市因为急需要一批产品进行销售，所以 未对一家长久合作的供应商的产品进行质量检查就 直接放进卖场，结果出了质量问题。
请问这是在供应商管理的哪个环节出了问题？
第二十六页，共30页。
案例
这个问题一般是没有对供应商进行评估而直 接进货而造成的！
亡羊补牢：
1、商场所进物料时，先预备挑选几家供应商； 2、现场到供应商生产场地进行考察，主要包括卫生、 品质、交期、生产流程等方面，是否有一个完整的管 理系统来保证产品是合格的； 3、要求厂方出示卫生部门有效的经营许可证；
供应商关系管理ppt课件
案例二
某企业采用加权平均法对供应商进行绩效考核，综合考虑 价格、质量、交货能力等多个方面，成功筛选出优质供应 商；
案例三
某企业运用标杆法对供应商进行绩效考核，通过与标杆企 业的对比，发现自身供应商存在的差距和不足，进而进行 改进和提升。
05 供应商风险管理与控制
供应商风险的识别与评估
风险识别方法
评估供应商的产品或服务是否符合质量标准。
价格
考虑供应商的价格是否具有竞争力。
供应商选择的标准与流程
交货期
评估供应商是否能按时交货。
服务
考察供应商的售后服务和技术支持能力。
供应商选择的标准与流程
需求分析
明确采购需求，包括产品规格、质量 标准、交货期等。
市场调研
收集潜在供应商的信息，进行初步筛 选。
进行综合评估，最终选择了性价比最高的供应商。
02 03
案例二
某企业在选择物流服务提供商时，采用了定量评估和定性评估相结合的 方法，综合考虑了价格、服务质量、网络覆盖等因素，成功选定了合适 的物流服务提供商。
案例三
某大型制造企业在对供应商进行评估时，运用了层次分析法，将质量、 价格、交货期、服务等多个指标分层并赋予不同权重，最终得出了客观 公正的评估结果。
供应商培育
通过技术支持、管理培训等方 式提升供应商能力，降低风险
发生概率。
多元化供应策略
采用多家供应商供货，分散风 险，确保供应链稳定性。
风险预警机制
建立风险预警系统，实时监测 供应商风险，以便及时采取应
对措施。
供应商风险管理与控制的案例分析
案例一
某企业因供应商质量问题导致 生产中断的应对措施。
案例三
包括调查问卷、现场考察、历史数据分析等，用于发现潜在供应商 风险。
某企业采用加权平均法对供应商进行绩效考核，综合考虑 价格、质量、交货能力等多个方面，成功筛选出优质供应 商；
案例三
某企业运用标杆法对供应商进行绩效考核，通过与标杆企 业的对比，发现自身供应商存在的差距和不足，进而进行 改进和提升。
05 供应商风险管理与控制
供应商风险的识别与评估
风险识别方法
评估供应商的产品或服务是否符合质量标准。
价格
考虑供应商的价格是否具有竞争力。
供应商选择的标准与流程
交货期
评估供应商是否能按时交货。
服务
考察供应商的售后服务和技术支持能力。
供应商选择的标准与流程
需求分析
明确采购需求，包括产品规格、质量 标准、交货期等。
市场调研
收集潜在供应商的信息，进行初步筛 选。
进行综合评估，最终选择了性价比最高的供应商。
02 03
案例二
某企业在选择物流服务提供商时，采用了定量评估和定性评估相结合的 方法，综合考虑了价格、服务质量、网络覆盖等因素，成功选定了合适 的物流服务提供商。
案例三
某大型制造企业在对供应商进行评估时，运用了层次分析法，将质量、 价格、交货期、服务等多个指标分层并赋予不同权重，最终得出了客观 公正的评估结果。
供应商培育
通过技术支持、管理培训等方 式提升供应商能力，降低风险
发生概率。
多元化供应策略
采用多家供应商供货，分散风 险，确保供应链稳定性。
风险预警机制
建立风险预警系统，实时监测 供应商风险，以便及时采取应
对措施。
供应商风险管理与控制的案例分析
案例一
某企业因供应商质量问题导致 生产中断的应对措施。
案例三
包括调查问卷、现场考察、历史数据分析等，用于发现潜在供应商 风险。
供应商管理ppt精选课件
4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。
5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。
6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩
展其市场占有率者。
7.财务稳健，公司或组织管理. 良善，货源可靠者。 8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。
4.3.3 供应商评价与选择的步骤
.
2. 与公司交易吸引力水平
因素
公司与供应商业务战略的 一致性 与公司进行交易便利性
公司的财务状况与付款记录
公司是一个受尊敬的客户吗 公司的业务发展潜力 供应商感兴趣的迹象
观察或注释（基于你的评价）
总体分类 (H. , M, L, N)
分类 N L MH
3. 供应商感知模型
高
吸
引 发展
力
水 维持
采购运作
买方同时向若干供应商 购货，通过供应商之间 的竞争获得价格好处， 同时也保证供应的连续 性； 买方通过在供应商之间 分配采购数量对供应商 加以控制； 买方与供应商保持的是 一种短期合同关系。.
伙伴关系
合作伙伴
合作的货源，少量存货， 买卖双方或为伙伴，实现 “双赢”
制造商对供应商给予协助， 帮助供应商降低成本、改 进质量、加快产品开发进 度； 通过建立相互信任的关系 提高效率，降低交易/管 理成本； 长期的信任合作取代短期 的合同； 比较多的信息交流。
·Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的 角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要 过多地相互指责。
·Professional justification（专业的理由）：这不是个人 的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引 和留住客户。
第6章供应商管理ppt课件
（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间 的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
供应商管理培训课件完整版
协助供应商优化生产计划和物流管理，提高 交货准时率。
提升服务水平
要求供应商提供更优质的服务支持，包括技 术支持、培训和售后服务等。
05
CATALOGUE
供应商风险管理
供应商风险识别与评估的方法
风险识别
通过收集供应商相关信息，包括 供应商的财务状况、生产能力、 质量管理等方面，识别潜在的风
险因素。
积极引入新技术、新工艺，提高生产效率 和质量水平。
与供应商保持密切沟通，及时反馈问题， 共同寻求解决方案。
供应商发展的前景与趋势
全球化趋势
随着全球化的加速发展，供 应商将面临更多来自全球的 竞争者，需要不断提高自身 实力。
绿色供应链
环保意识的提高使得绿色供 应链成为未来发展趋势，供 应商需要关注环保、可持续 发展等方面。
供应商管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑 2023-12-21
目 录
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商绩效管理 • 供应商风险管理 • 供应商持续改进与发展
01
CATALOGUE
供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理的定义
供应商管理是指企业对其供应商进行 全面、系统的规划、选择、开发、评 估、控制以及持续改进的过程。
供应商评估的方法与流程
01
02
03
04
初步筛选
通过市场调研、网络搜索等方 式，收集潜在供应商信息。
初步接触
与潜在供应商进行初步接触， 了解其基本情况、产品和服务
。
详细评估
对潜在供应商进行详细评估， 包括质量、价格、交货期、服
务等方面。
综合评估
综合考虑各项指标，对供应商 进行综合评估，确定是否适合
提升服务水平
要求供应商提供更优质的服务支持，包括技 术支持、培训和售后服务等。
05
CATALOGUE
供应商风险管理
供应商风险识别与评估的方法
风险识别
通过收集供应商相关信息，包括 供应商的财务状况、生产能力、 质量管理等方面，识别潜在的风
险因素。
积极引入新技术、新工艺，提高生产效率 和质量水平。
与供应商保持密切沟通，及时反馈问题， 共同寻求解决方案。
供应商发展的前景与趋势
全球化趋势
随着全球化的加速发展，供 应商将面临更多来自全球的 竞争者，需要不断提高自身 实力。
绿色供应链
环保意识的提高使得绿色供 应链成为未来发展趋势，供 应商需要关注环保、可持续 发展等方面。
供应商管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑 2023-12-21
目 录
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商绩效管理 • 供应商风险管理 • 供应商持续改进与发展
01
CATALOGUE
供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理的定义
供应商管理是指企业对其供应商进行 全面、系统的规划、选择、开发、评 估、控制以及持续改进的过程。
供应商评估的方法与流程
01
02
03
04
初步筛选
通过市场调研、网络搜索等方 式，收集潜在供应商信息。
初步接触
与潜在供应商进行初步接触， 了解其基本情况、产品和服务
。
详细评估
对潜在供应商进行详细评估， 包括质量、价格、交货期、服
务等方面。
综合评估
综合考虑各项指标，对供应商 进行综合评估，确定是否适合
供应商管理培训PPT课件
供应商管理培训
讨论5
如何衡量采购量与生产计划量的关系，来降 低库存量，及保障生产需求？
b.行业垄断型 c.由公司直接影响 d.辅料 f.其他
供应商管理培训
3.评估方法分类
a.选择产品质量（品牌）为评估手段，
b. 了解供应商资格、能力，再样品评估 c.实地考查供应的资格、能力、配合度，再
样品评估 d.直接纳入（顾客指定、垄断）
供应商管理培训
4.评估过程中的其他要求
a.特殊行业的从业资质（卫生、安全）
b. 特殊工种的从业资格（危险、特种） c. 食品、环境法规要求 e.法定资格（计量、检测）
供应商管理培训
二、供应商选择
供应商管理培训
1.供应商选择考量面
a.管理体制、资质评估结果
b.样品检验结果 c.价格 d.交期承诺
供应商管理培训
2.供应商级别
a.管理系统合格、产品质量合格、交期满
足、价格优越 b.பைடு நூலகம்理系统合格、产品质量合格、其他相对
2006年 来料合 格率 2007年 来料合 格率 2007目 标
90.0%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
月份
供应商管理培训
5.供应商业绩考核结果(特殊）
除了一般考核之外： a.因供货原因造成的损失进行索赔 b.增加二方审核的频次 c.进料检验方案的加严，等等
供应商管理培训
供应商管理培训
培训内容
一、供应商评估方法 二、供应商选择 三、采购业绩 四、采购信息
供应商管理培训
一、供应商评估方法
供应商管理培训
供应商管理PPT
供应商管理
一、供应源决策 二、供应商的评估与选择 三、有关供应源的其它决策问题 四、供应商关系管理
案例：沃尔玛的供应商选择
供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要 服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系 上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标 准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉， 产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二 是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任， 所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他 们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保 障。” 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原 则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生 意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大， 关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信 赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那 还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅 仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商 采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大 的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”
5、识别潜在供应商
等待与观望； 诱惑与观望：广告、宣传 寻找与发现：从对供应市场进行分析开 始
6、筛选供应商
供应商筛选的目的：
– 快速确定供应商是否值得被全面评价； – 将被评价的供应商数量降低到便于管理 的数量。
2、供应商评价标准
供应商评价标准与下列四个方面的供应标准有关: – 质量Q – 可获得性T – 供应商的服务与反应S – 成本C
基本等式意味着：
供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完 成供应任务的积极性： –能力评价就是要评价供应商为企业供应产品和 服务的能力； –供应商积极性评价就是要评价供应商对企业业 务的兴趣和完成供应任务的可能性。
一、供应源决策 二、供应商的评估与选择 三、有关供应源的其它决策问题 四、供应商关系管理
案例：沃尔玛的供应商选择
供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要 服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系 上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标 准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉， 产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二 是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任， 所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他 们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保 障。” 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原 则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生 意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大， 关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信 赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那 还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅 仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商 采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大 的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”
5、识别潜在供应商
等待与观望； 诱惑与观望：广告、宣传 寻找与发现：从对供应市场进行分析开 始
6、筛选供应商
供应商筛选的目的：
– 快速确定供应商是否值得被全面评价； – 将被评价的供应商数量降低到便于管理 的数量。
2、供应商评价标准
供应商评价标准与下列四个方面的供应标准有关: – 质量Q – 可获得性T – 供应商的服务与反应S – 成本C
基本等式意味着：
供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完 成供应任务的积极性： –能力评价就是要评价供应商为企业供应产品和 服务的能力； –供应商积极性评价就是要评价供应商对企业业 务的兴趣和完成供应任务的可能性。
供应商管理培训课件完整版
供应商质量控制方法
总结词
采用科学的质量控制方法是确保供应商产品质量的关键。
详细描述
常见的质量控制方法包括抽样检验、全数检验、过程控制 、统计过程控制等，企业应根据实际情况选择合适的质量 控制方法。
总结词
制定合理的质量控制计划是实施质量控制的有效手段。
详细描述
质量控制计划应包括检验标准、检验方法、检验频次、检 验人员等内容，确保质量控制计划具有可操作性和有效性 。
危机响应机制
建立危机响应机制，明确响应流 程和责任人，确保快速应对。
危机恢复计划
制定危机恢复计划，确保在危机 发生后能够尽快恢复正常供应。
供应商风险预防措施
建立长期合作关系
合同条款明确
与供应商建立长期合作关系，增强互 信，降低风险。
在合同中明确双方的权利和义务，降 低合同履行风险。
供应商审核与评估
稳定性和质量，从而保障企业的正常生产和经营。
02
降低采购成本
通过有效的供应商管理，可以降低企业的采购成本。通过对供应商的市
场调研和谈判，可以获取更好的采购价格和质量，从而降低企业的采购
成本。
03
提高企业竞争力
有效的供应商管理可以提高企业的竞争力。与优秀的供应商建立长期、
稳定的合作关系，可以确保企业的生产和经营的稳定性和质量，提高企
惩罚机制
对于表现不佳的供应商， 采取相应的惩罚措施，如 减少订单、取消合作等。
合同约束
在合同中明确规定供应商 的绩效要求和奖惩措施， 确保供应商的履约行为符 合企业的期望和要求。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系建立
总结词
建立完善的供应商质量管理体系是确保供应商质量的关 键。
供应商管理方法ppt课件
供应影响
险
险
/机会/风险
L
增加交易金额
N
日常
杠杆
80% 品项 = 20% 价值
20%品项 = 80% 价值
精选课件 支出水平
7
谢 谢！
精选课件
8
接插件
发光 显示 器
PCB
贴片阻容
大五金 塑胶件
办公文具
生产辅料
包装材料 焊接材料
N
80% 品项 = 20%精选价课值件
20%品项 = 80% 价值
4
支出水平
供应商感知模型与采购策略
适度关系
H
发展评估供应商积极核性 心
密切合作，谋 求共同发展
吸
M
引
力
L
边缘
盘剥
N 避免交易，最 N
多现货采购
L
M
业务价值
IOR
M
供应影响 /机会/风险
L
瓶型 日常型
关键型 杠杆型
将管理费用 降至最低
N 80％品项＝20％价值
＄
20％品项＝80％价值
精选课件 支出水平
降低价格及 总成本
3
常用采购品项在供应定位模型的分布
H
将停产
物料
MCU
M
IOR 供应影响 /机会/风险
非标准件
继电器
变压器
通用 半导体
L 小五金
塑胶件
供应商管理
精选课件
1
供应商管理
• 就是对供应商的调查、评估、选择、使用和控制 等综合性管理工作的总称。其中，调查是基础， 评估、选择、控制是手段，使用是目的。
供应商管理
供应商的调查，评估与选择 供应商的使用，考核与激励
供应商管理课件
•供应商管理PPT
•供应商管理PPT
4）关键型采购项目
关键型采购项目的供应商评价需要企业 花费大量的时间和精力。
•供应商管理PPT
评价标准：—供应商本身实力 •供—应与商管企理P业PT 合作潜力
4、供应商积极性评价
供应商对企业的看法将取决于它们所预 期的企业业务量的大小和其它可能吸引 它们与企业进行业务合作的因素。
3、外源还是本地源
选择本地源： – 更迅速的交货，更低的运输成本 – 沟通更方便，便于双方人员之间的了解 – 供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系 – 实施JIT系统的要求 – 支持当地团体 选择外源： – 本地源无法满足需求 – 可获得更好的供应 – 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种 普遍做法
级； – 只有当企业不需要与供应商建立什么合作关系时，才能
企业最关心的是，供应商所提供的产品 的质量是否符合要求，以及能否在合约 期限内保持供应的持续性。
由于瓶颈型采购项目的支出水平很低， 因此寻找一个有高度积极性的供应商在 企业采购瓶颈型采购项目时是很重要的。
•供应商管理PPT
3）瓶颈型采购项目（续）
评价标准： – 产品质量； – 供应的持续性： • 供应商财务的稳定性； • 供应商市场地位的持续性； • 供应商产品所处的产品生命周期阶段； • 产品在供应商核心业务中的重要程度。
•供应商管理PPT
基本等式意味着：
供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完 成供应任务的积极性：
–能力评价就是要评价供应商为企业供应产品和 服务的能力；
–供应商积极性评价就是要评价供应商对企业业
务的兴趣和完成供应任务的可能性。
•供应商管理PPT
•供应商管理PPT
•供应商管理PPT
4）关键型采购项目
关键型采购项目的供应商评价需要企业 花费大量的时间和精力。
•供应商管理PPT
评价标准：—供应商本身实力 •供—应与商管企理P业PT 合作潜力
4、供应商积极性评价
供应商对企业的看法将取决于它们所预 期的企业业务量的大小和其它可能吸引 它们与企业进行业务合作的因素。
3、外源还是本地源
选择本地源： – 更迅速的交货，更低的运输成本 – 沟通更方便，便于双方人员之间的了解 – 供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系 – 实施JIT系统的要求 – 支持当地团体 选择外源： – 本地源无法满足需求 – 可获得更好的供应 – 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种 普遍做法
级； – 只有当企业不需要与供应商建立什么合作关系时，才能
企业最关心的是，供应商所提供的产品 的质量是否符合要求，以及能否在合约 期限内保持供应的持续性。
由于瓶颈型采购项目的支出水平很低， 因此寻找一个有高度积极性的供应商在 企业采购瓶颈型采购项目时是很重要的。
•供应商管理PPT
3）瓶颈型采购项目（续）
评价标准： – 产品质量； – 供应的持续性： • 供应商财务的稳定性； • 供应商市场地位的持续性； • 供应商产品所处的产品生命周期阶段； • 产品在供应商核心业务中的重要程度。
•供应商管理PPT
基本等式意味着：
供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完 成供应任务的积极性：
–能力评价就是要评价供应商为企业供应产品和 服务的能力；
–供应商积极性评价就是要评价供应商对企业业
务的兴趣和完成供应任务的可能性。
•供应商管理PPT
•供应商管理PPT
供应商管理培训PPT模版(97页)
1 2 3 请列明资信查询机构名称及地址
二、国外的供应商审核体系 供应商管理全过程见下图
开发、生产、采购战略
自制、采购决策、采购物品战略
采购市场调研分析
供应商初步选择
供应商审核
供应商认可
供应商协议与合同
供应商交货
优先型
普通型
供应商考评
供应商改进
供应商优化
１、供应商审核概述 是在完成供应市场调研、对潜在的供 应商已做初步选择的基础上，针对可 能发展的供应商进行的。
现场审核
供 应 商 认 可 审 核 之 调 查 问 卷 形 式
供应商名称： 地址： 电子邮件： 厂长： 1 基本情况
阶 段 1： 初 始 阶 段 确 立 采 购 需 求 如 果 需 求 的 话 ， 组 成 工 作 小 组
阶 段 2： 识 别 潜 在 的 供 应 商 确 定 选 择 标 准 /方 法 识 别 潜 在 的 供 应 商
阶 段 3： 供 应 商 粗 选 和 精 选 接 触 潜 在 的 供 应 商 供 应 商 评 估 供 应 商 选 择
0 .4 × 8 4 = 3 3 .6
服务
10
0 .1 × 7 6 = 7 . 6
0 .1 × 8 6 = 8 .6
0 .1 × 7 6 = 7 .6
合计
100
8 2 .4
7 9 .7
8 4 .7
国际典型的制造企业中的供应商评估方法
影响因素
供应商评估等级× 该因素对公司的重要性程度 = 加权综合得分
综合延
51
64
期加权
每单
12.8
16
平均值
10×1=10 10×2=20
3×3=9 10×1=10
供应商管理课件
供应商管理课件一、教学内容本节课的教学内容选自人教版小学数学四年级下册第五单元《供应商管理》章节。
本章节主要围绕供应商的选择与管理，通过引入实际案例，使学生了解供应商管理的重要性，掌握选择和管理供应商的方法和技巧。
具体内容包括供应商的定义、分类，供应商选择的标准，供应商评价与监控等。
二、教学目标1. 让学生了解供应商的定义、分类和作用，理解供应商管理的重要性。
2. 培养学生掌握选择和管理供应商的方法和技巧，提高供应链管理水平。
3. 培养学生独立思考、合作交流的能力，提高解决问题的能力。
三、教学难点与重点重点：供应商的定义、分类，供应商选择的标准，供应商评价与监控的方法。
难点：如何运用所学知识解决实际问题。
四、教具与学具准备教具：多媒体课件、黑板、粉笔。
学具：笔记本、彩笔。
五、教学过程1. 实践情景引入：以一个企业的供应链管理为背景，让学生了解供应商在供应链中的重要作用。
2. 知识讲解：介绍供应商的定义、分类，供应商选择的标准，供应商评价与监控的方法。
3. 例题讲解：分析并解决供应商选择和评价的实际问题。
4. 随堂练习：让学生分组讨论，运用所学知识解决实际问题。
六、板书设计供应商管理1. 定义、分类2. 选择标准3. 评价与监控七、作业设计1. 请简述供应商的定义、分类和作用。
答案：供应商是指向企业提供原材料、产品或服务的企业或个人。
供应商分为原料供应商、产品供应商和服务供应商。
供应商在供应链管理中起到关键作用，选择合适的供应商有助于提高企业的竞争力。
2. 请列举三个供应商选择的标准。
答案：供应商选择的标准包括质量、价格、交货时间、信誉、创新能力等。
3. 请简述供应商评价与监控的方法。
答案：供应商评价与监控的方法包括：定期对供应商进行绩效评价，关注供应商的质量、价格、交货等方面；建立供应商档案，及时了解供应商的经营状况；加强与供应商的沟通，解决合作中出现的问题。
八、课后反思及拓展延伸课后反思：本节课通过引入实际案例，使学生了解了供应商管理的重要性，掌握了选择和管理供应商的方法和技巧。
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阶段 2：识别潜在的供应商 确定选择标准/方法 识别潜在的供应商
阶段 3：供应商粗选和精选 接触潜在的供应商 供应商评估 供应商选择
阶段 4：建立供应商关系 建立必要的文献资料或合同 引起较高的注意 进行及时的信息反馈
阶段 5：供应商关系评估 在目前的水平下继续保持关系 进一步建立关系 减少或取消合作关系
0.1× 86=8.6 79.7
C 0.5× 87=43.5 0.4× 84=33.6 0.1× 76=7.6
84.7
国际典型的制造企业中的供应商评估方法
影响因素
供应商评估等级× 该因素对公司的重要性程度 = 加权综合得，
（0：最低分
5：最高等级）
5：最重要）
25：最高分）
一、供应商选择
供应商选择时考虑的因素
(1)产品质量 (2)供货能力 (3)企业信誉及历来表现 (4)质量保证及赔偿政策 (6)产品价格 (7)技术力量 (8)企业财务状况 (9)通讯系统 (10)企业在同行业中的地位 （11）地理位置。
供应商评价的方法
1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法。 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。 常用于选择企业非主要原材料的供应商。
质量评定
供货厂商
A B C
交货量（吨）
150 200 175
质量残次 （吨） 30 50 25
残次比例 （%） 20 25 13
合格率 （%）
80 75 87
交 货 评 定
延期交货的天数
加权（延期内按每日计）
1-10
1
11-20
21-25
25 以上
假设每个供货厂商都有四个订单：
供货厂商 A 订单数
Si n ( pi pmin)q cb DiBj
式中，
jj
Sin为第n个供应商的作业成本值； pi为第n个供应商的单位销售价格； pmin为供应商中单位销售价格的最小值； q为采购量；
cbj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单 位成本；
Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子 j的单位成本。
2）线性权重法
线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；
基本原理是给每个选择标准分配一个权重；
每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分 和相应准则的权重的乘积的和。
线性权重法举例： 各要素的重要性
评价要素 质量 交货 服务 合计
加权比例（%） W1 W2 W3 100
结果 50% 40% 10% 100%
供应商 A 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 A 总分
供应商 B 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 B 总分
供应商 C 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 C 总分
3）多目标数学规划法
多目标数学规划的基本方法是确定多个目标（选择准则） 的权重；
延期天数
供货厂商 B 延期天数 延期加权
10×1=10
1
4
4×1=4
15
5×2=10
10×1=10
2
13
3×2=6
8
8×1=8
10×1=10
3
9
9×1=9
18
8×2=16
10×1=10
4
16
10
10×1=10
6×2=12
综合延
期加权
51
64
每单
12.8
16
平均值
2 3 4
供货厂商 C 延期天数 延期加权
将多目标规划问题转化为单目标规划问题；
在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题 的最优解是原多目标优化问题的非劣解。
4）作业成本分析法
通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴，Filip Roo dhooft和Jozaf Konings提出的作业成本法（Activity B ased Costing,ABC）的总成本模型为：
一是竞争型交易关系； 二是伙伴型交易关系。 你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞 争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？ 5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些 问题？
．
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
7
7×1=7
4
4×1=4
10×1=10
23
10×2=20
3×3=9
10×1=10 12
2×2=4
64
16
供应商服务等级评定
评定项目 合作程度 文 件 的 精确性 响应速度 售后服务
合计
加权 2 2 2 4 10
得分（10 分满分）
A BC
8
9
7
7
8
8
7
8
7
8
9
8
30 34 30
加权得分
A
B
C
16 18 14
订货量：(质量／价格)*关系
即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反 比。
这样， 只要采购方做到公开、公平、公正，就会 使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理， 努力在竞争中做得更好。
采购关系管理和供应商选择过程的五个阶段
阶段 1：初始阶段 确立采购需求 如果需求的话，组成工作小组
案例：胜利油田供应商管理实例
物资资源市场供应商考核管理实施办法 （试 行） 对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核 管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合 考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升 降和淘汰的动态管理。
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨 制，供应由A、B两家供应商来完成。
B的产品质量好、价格低，多买一些；
A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货 期满足的情况下，订货量应满足下列公式：
14 16 16
14 16 14
32 36 32
76 86 76
评定结果
质量 交货 服务 合计
加 权 （ %） 50 40 10 100
A 0.5× 8 0 = 4 0 0.4× 8 7 = 4 3 . 8 0.1× 7 6 = 7 . 6
82.4
B 0.5× 7 5 = 3 7 . 5 0.4× 8 4 = 3 3 . 6
第七讲 供应商管理
一、供应商选择 二、供应商审核及资质认证 三、供应商绩效考评 四、供应商关系管理 五、案例
思考题目：
1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行 管理？
2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多 个？为什么？
3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？ 4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：
阶段 3：供应商粗选和精选 接触潜在的供应商 供应商评估 供应商选择
阶段 4：建立供应商关系 建立必要的文献资料或合同 引起较高的注意 进行及时的信息反馈
阶段 5：供应商关系评估 在目前的水平下继续保持关系 进一步建立关系 减少或取消合作关系
0.1× 86=8.6 79.7
C 0.5× 87=43.5 0.4× 84=33.6 0.1× 76=7.6
84.7
国际典型的制造企业中的供应商评估方法
影响因素
供应商评估等级× 该因素对公司的重要性程度 = 加权综合得，
（0：最低分
5：最高等级）
5：最重要）
25：最高分）
一、供应商选择
供应商选择时考虑的因素
(1)产品质量 (2)供货能力 (3)企业信誉及历来表现 (4)质量保证及赔偿政策 (6)产品价格 (7)技术力量 (8)企业财务状况 (9)通讯系统 (10)企业在同行业中的地位 （11）地理位置。
供应商评价的方法
1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法。 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。 常用于选择企业非主要原材料的供应商。
质量评定
供货厂商
A B C
交货量（吨）
150 200 175
质量残次 （吨） 30 50 25
残次比例 （%） 20 25 13
合格率 （%）
80 75 87
交 货 评 定
延期交货的天数
加权（延期内按每日计）
1-10
1
11-20
21-25
25 以上
假设每个供货厂商都有四个订单：
供货厂商 A 订单数
Si n ( pi pmin)q cb DiBj
式中，
jj
Sin为第n个供应商的作业成本值； pi为第n个供应商的单位销售价格； pmin为供应商中单位销售价格的最小值； q为采购量；
cbj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单 位成本；
Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子 j的单位成本。
2）线性权重法
线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；
基本原理是给每个选择标准分配一个权重；
每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分 和相应准则的权重的乘积的和。
线性权重法举例： 各要素的重要性
评价要素 质量 交货 服务 合计
加权比例（%） W1 W2 W3 100
结果 50% 40% 10% 100%
供应商 A 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 A 总分
供应商 B 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 B 总分
供应商 C 产品可靠性 价格 订货方便程度 • • 售后服务 供应商 C 总分
3）多目标数学规划法
多目标数学规划的基本方法是确定多个目标（选择准则） 的权重；
延期天数
供货厂商 B 延期天数 延期加权
10×1=10
1
4
4×1=4
15
5×2=10
10×1=10
2
13
3×2=6
8
8×1=8
10×1=10
3
9
9×1=9
18
8×2=16
10×1=10
4
16
10
10×1=10
6×2=12
综合延
期加权
51
64
每单
12.8
16
平均值
2 3 4
供货厂商 C 延期天数 延期加权
将多目标规划问题转化为单目标规划问题；
在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题 的最优解是原多目标优化问题的非劣解。
4）作业成本分析法
通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴，Filip Roo dhooft和Jozaf Konings提出的作业成本法（Activity B ased Costing,ABC）的总成本模型为：
一是竞争型交易关系； 二是伙伴型交易关系。 你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞 争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？ 5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些 问题？
．
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
7
7×1=7
4
4×1=4
10×1=10
23
10×2=20
3×3=9
10×1=10 12
2×2=4
64
16
供应商服务等级评定
评定项目 合作程度 文 件 的 精确性 响应速度 售后服务
合计
加权 2 2 2 4 10
得分（10 分满分）
A BC
8
9
7
7
8
8
7
8
7
8
9
8
30 34 30
加权得分
A
B
C
16 18 14
订货量：(质量／价格)*关系
即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反 比。
这样， 只要采购方做到公开、公平、公正，就会 使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理， 努力在竞争中做得更好。
采购关系管理和供应商选择过程的五个阶段
阶段 1：初始阶段 确立采购需求 如果需求的话，组成工作小组
案例：胜利油田供应商管理实例
物资资源市场供应商考核管理实施办法 （试 行） 对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核 管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合 考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升 降和淘汰的动态管理。
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨 制，供应由A、B两家供应商来完成。
B的产品质量好、价格低，多买一些；
A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货 期满足的情况下，订货量应满足下列公式：
14 16 16
14 16 14
32 36 32
76 86 76
评定结果
质量 交货 服务 合计
加 权 （ %） 50 40 10 100
A 0.5× 8 0 = 4 0 0.4× 8 7 = 4 3 . 8 0.1× 7 6 = 7 . 6
82.4
B 0.5× 7 5 = 3 7 . 5 0.4× 8 4 = 3 3 . 6
第七讲 供应商管理
一、供应商选择 二、供应商审核及资质认证 三、供应商绩效考评 四、供应商关系管理 五、案例
思考题目：
1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行 管理？
2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多 个？为什么？
3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？ 4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：