供应商管理与开发培训教材(PPT 40页)
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2024版供应链安全培训教材
度。
风险评估流程与指标体系
风险评估流程
明确评估目标、确定评估范围、收 集风险信息、进行风险分析、制定 风险应对措施、形成评估报告。
风险评估指标体系
包括风险发生概率、风险影响程度、 风险可控性等指标，用于量化评估 供应链风险。
风险防范策略与措施
加强供应商管理 建立供应商准入机制，对供应商进行 全面审核和评估，降低供应商风险。
持续改进方向和目标
改进方向
针对培训过程中发现的问题和不足，从课 程内容、教学方法、师资力量等方面进行 持续改进。
VS
改进目标
提高培训质量和效果，培养更多具备专业 技能和意识的供应链安全管理人才，为企 业的供应链安全保驾护航。同时，推动供 应链安全培训体系的不断完善和发展。
THANKS
感谢观看
性能要求
确保系统具备高效、快速 的数据处理能力和良好的 用户体验。
数据保护及备份恢复方案
数据加密
采用先进的加密算法保护 用户数据，防止数据泄露 和非法访问。
备份策略
定期备份重要数据，确保 数据在发生故障时能够及 时恢复。
恢复方案
制定详细的数据恢复流程， 包括恢复步骤、恢复时间 和恢复人员等。
网络安全防护策略
危机事件处理流程
发现危机事件后，立即启动应急 预案，进行现场处置、通讯联络、
医疗救护等工作，同时向上级主 管部门报告。
责任分工
明确各部门、各岗位在危机事件处 理中的职责和任务，确保各项工作 有序进行。
协调配合
各部门之间应密切协作，共同应对 危机事件，保障企业安全。
事后总结与改进建议
事后总结
对危机事件的发生、处理过程进 行全面总结，分析原因，总结经
对改进方案的实施效果进行定期评估， 确保改进措施得到有效落实，并对评 估结果进行总结和反馈，以便进一步 优化供应商管理。
风险评估流程与指标体系
风险评估流程
明确评估目标、确定评估范围、收 集风险信息、进行风险分析、制定 风险应对措施、形成评估报告。
风险评估指标体系
包括风险发生概率、风险影响程度、 风险可控性等指标，用于量化评估 供应链风险。
风险防范策略与措施
加强供应商管理 建立供应商准入机制，对供应商进行 全面审核和评估，降低供应商风险。
持续改进方向和目标
改进方向
针对培训过程中发现的问题和不足，从课 程内容、教学方法、师资力量等方面进行 持续改进。
VS
改进目标
提高培训质量和效果，培养更多具备专业 技能和意识的供应链安全管理人才，为企 业的供应链安全保驾护航。同时，推动供 应链安全培训体系的不断完善和发展。
THANKS
感谢观看
性能要求
确保系统具备高效、快速 的数据处理能力和良好的 用户体验。
数据保护及备份恢复方案
数据加密
采用先进的加密算法保护 用户数据，防止数据泄露 和非法访问。
备份策略
定期备份重要数据，确保 数据在发生故障时能够及 时恢复。
恢复方案
制定详细的数据恢复流程， 包括恢复步骤、恢复时间 和恢复人员等。
网络安全防护策略
危机事件处理流程
发现危机事件后，立即启动应急 预案，进行现场处置、通讯联络、
医疗救护等工作，同时向上级主 管部门报告。
责任分工
明确各部门、各岗位在危机事件处 理中的职责和任务，确保各项工作 有序进行。
协调配合
各部门之间应密切协作，共同应对 危机事件，保障企业安全。
事后总结与改进建议
事后总结
对危机事件的发生、处理过程进 行全面总结，分析原因，总结经
对改进方案的实施效果进行定期评估， 确保改进措施得到有效落实，并对评 估结果进行总结和反馈，以便进一步 优化供应商管理。
供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
供应商质量开发培训-PCP_Pan Caimei.ppt
实施控制计划的益处（ 实施控制计划的益处（续）
顾客满意度
-控制计划聚焦于将资源用于顾客关注的重要特性（过程 控制计划聚焦于将资源用于顾客关注的重要特性（ 控制计划聚焦于将资源用于顾客关注的重要特性 和产品特性）。 和产品特性）。 -将资源正确分配在重要项目上有助于在不影响质量的情 将资源正确分配在重要项目上有助于在不影响质量的情 况下降低成本。 况下降低成本。
输出的变量。 输出的变量。
方法：以预防性维护为主的过程 方法：以预防性维护为主的过程—装备的维护为影响过程的主变
量。
环境：以环境为主的过程 气候变量，诸如温度、湿度、噪音、 环境：以环境为主的过程—气候变量，诸如温度、湿度、噪音、
振动对过程输出具有主要影响。 振动对过程输出具有主要影响。
检查重点（ 检查重点（一）
控制计划填写说明（ 控制计划填写说明（六）
特性： 特性：过程
-过程特性是与被识别产品特性具有因果关系的过程变量 过程特性是与被识别产品特性具有因果关系的过程变量 （输入变量）。 输入变量）。 -应识别和控制过程特性的变差以最大限度减少产品变差 应识别和控制过程特性的变差以最大限度减少产品变差 -对一个产品特性可能有一个或更多的过程特性。 对一个产品特性可能有一个或更多的过程特性。 对一个产品特性可能有一个或更多的过程特性 -一个过程特性可能影响数个产品特性。 一个过程特性可能影响数个产品特性。 一个过程特性可能影响数个产品特性 特殊特性分类 -影响顾客安全、法规符合性、功能、配合或外观的重要 影响顾客安全、法规符合性、功能、 影响顾客安全 特性。 特性。 -特性标识为关键、主要的、安全的、重要的。 特性标识为关键、主要的、安全的、重要的。 特性标识为关键
在制定计划时是否使用了控制计划方法论？ 为了便于选择产品/过程特殊特性， 为了便于选择产品 过程特殊特性，是否已明确了所有 过程特殊特性 已知的顾客关注事项？ 已知的顾客关注事项？ 是否将所有产品/过程特殊特性纳入控制计划内？ 是否将所有产品 过程特殊特性纳入控制计划内？ 过程特殊特性纳入控制计划内 制定控制计划时是否使用了SFMEA、DFMEAH和 、 制定控制计划时是否使用了 和 PFMEA？ ？ 是否已明确要求检验的材料规范？ 是否已明确要求检验的材料规范？Biblioteka 检查重点（ 检查重点（二）
供应商评审培训ppt课件
.
在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商被 称为“顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得新 的业务，处于“顶级关注”状态。
.
质量管理的基本概念和原则
1. 什么是供应商的合格的产品质量 • 供应商能提供符合客户质量要求的产品 (适用, 安全, 耐用) • 产品质量和质量成本 • 防止过左或过右倾向 2. 供应商产品质量保证的三不原则 • 不制造不良品: 工艺控制 • 不接受不良品: 层层把关 • 不使不良品流出: 最终把关
.
供应商的关系
－－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商 主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商 部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商 只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商
.
1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商； 2.供应商评估标准包括两方面内容：
.
7.4.1 采购过程
采购过程主要包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产 品验证活动的识别与安排等活动。对新开发的供方主要评价：
（a）供方产品质量状况或相关经验（包括提供同类产品情况） （b）供方质量管理体系对按要求如期提供产品的保证能力（必要时采用第 二方审核方案加以确认） （c）供方的其它顾客满意程度; (d)供方交付后的服务和支持能力（如零部件供应、配套服务等） （e）其（它1方）面采，购如部与合履格约供能方力确有认关的财务状况、价格和交货绩效考核情况
.
7.4.3 采购产品的验证
组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。 （一）理解要点：采购产品的验证活动是确保采购产品满足规定的 采购要求的重要手段。验证活动可能在组织或在供方的现场实施。验 证方式可能有多种，如检验和验证、查验供方提供的合格证明文件、 试用等。
在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商被 称为“顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得新 的业务，处于“顶级关注”状态。
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质量管理的基本概念和原则
1. 什么是供应商的合格的产品质量 • 供应商能提供符合客户质量要求的产品 (适用, 安全, 耐用) • 产品质量和质量成本 • 防止过左或过右倾向 2. 供应商产品质量保证的三不原则 • 不制造不良品: 工艺控制 • 不接受不良品: 层层把关 • 不使不良品流出: 最终把关
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供应商的关系
－－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商 主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商 部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商 只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商
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1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商； 2.供应商评估标准包括两方面内容：
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7.4.1 采购过程
采购过程主要包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产 品验证活动的识别与安排等活动。对新开发的供方主要评价：
（a）供方产品质量状况或相关经验（包括提供同类产品情况） （b）供方质量管理体系对按要求如期提供产品的保证能力（必要时采用第 二方审核方案加以确认） （c）供方的其它顾客满意程度; (d)供方交付后的服务和支持能力（如零部件供应、配套服务等） （e）其（它1方）面采，购如部与合履格约供能方力确有认关的财务状况、价格和交货绩效考核情况
.
7.4.3 采购产品的验证
组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。 （一）理解要点：采购产品的验证活动是确保采购产品满足规定的 采购要求的重要手段。验证活动可能在组织或在供方的现场实施。验 证方式可能有多种，如检验和验证、查验供方提供的合格证明文件、 试用等。
APQP培训资料完整版ppt经典培训教材
N/A
正式物流订单
Salable不可销售车(中批量)
MVBS
Manufacturing Validation Build Salable可销 PPAP或者 正式物流订单
售车(大批量)
TWO
PPQP: Pre-Production Part Quality Process 試制零件質量控制流程
正式生产场地 正式生产场地
3
1.1什么是APQP 方法??
先期的产品质量计划 (APQP: Advanced Product Quality Plan)是一个结构性的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客 满意所需的步骤。这是一套从产品概念至产品寿命终止，通过 产品质量先期计划和控制计划以制定各阶段作业方式与质量活 动，以确保产品在开发原形样品(Prototype)、试生产 (Prelaunch)及量产 (Mass Production)等阶段的管理活动有效运作 ，并识别此过程中的所有变异及减少变异的方法。
目的: 帮助我们早期发现问题，避免不合格的发生或顾客抱怨 的发生。
4
1.2为什么需要APQP??
它指导按时间进度(milestone)有条不紊地进行产品和过 程的开发，它是产品质量的诞生过程，促进对问题的早期识 别，并体现以预防为主的特征。
建立一套完善的适用于每个项目的设计开发体系，使公司 产品开发充分满足顾客的要求从而提高公司的利润。
6
7
QPNI
VFF
EM交付
8
QPNI
PVS 2 TP
9
QPNI
OS 2 TP
10
APQP
造车节 点
节点描述
文件 订单方式
造车区域
IV OTS MC1
《供应商质量管理》PPT课件
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
供应商 认证
战略实施
战略联盟 管理
• 选择和培 训战略采 购小组 • 确定策略 性和战略 性机会 • 比较历史 价格
交付成果
产品机会 矩阵 战略采购 商业计划 产品管理 总成本分 析模式 采购行动 小组组建 并培训
• 访谈内部 专家 • 确定目前 和新的供 应商 • 设计供应 商调查表 并发送给 供应商 • 评估供应 商的反馈 资料 市场分析 分析询价 中的信息 提供请求
重要级别 （杠杆）
策略 （战略） 最佳价 格评估
数量 集中
非关键性 （一般）
供应商管 理策略
重建 关系
瓶颈 全球性 技术 创新
低
低
供应风险 • 竞争力水平 • 可选择数量 • 公司规模
高
供应商管理策略参考示例：
知己知彼
• 整合供应商数目 • 将各单位数量集 中 • 将不同商品项目 数量合并
创造优势
CC
CC 无特征符号
供应风险示例
供应商数量或转换成本
同类物料只有一家供应商
供应风险标识
很高 高 较高 低
该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成 本较高，或该类供应商市场上数量少于3家
该类物料属于通用产品，目前供应商数量 较多，一般至少可以找到3家以上 该类物料属于标准化产品，随处可以取得
互动练习
互动讨论
1.请画出目前供应商现场审核的流程图
2.请就目前的供应商现场审核 Check List 谈谈你所遇到的问题 现场审核流程图：
你的主要问题：
质量体系评估要点
供应商质量体系评估示例
供应商名 称: 供应商所 在地: 供应商编号: 序号. 1 2 3 类目 品质系统 合同评审 设计控制
供应商管理培训课件PPT(共 33张)
企业给不给职工买养老保险？消 防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是 否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
案例：
好又多量贩 TRUST－MART
九、供货商政策（SUPPLIER POLICY）：
本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系
才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下：
目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、 缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏 能够区分良莠的可靠的认证系统。
4.2.2 必要的供应商信息
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供 应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名 录。
4.2.3 潜在供应商信息的搜寻
在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比 较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃 料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询 价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材 配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、 关键的询问信息。
案例：
项目 政
策
说
明
供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承
销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货
商（FEEDER COMPANY）。
供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供
货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣
4.1.3 供应商管理过程
2 过程与冲突控制
管理流程
案例：
好又多量贩 TRUST－MART
九、供货商政策（SUPPLIER POLICY）：
本公司与供货商之关系是“合作”，而非“对抗”，唯有互相合作，彼此之关系
才可持久，彼此才可互利。本公司的供货商政策如下：
目前，我国在供应商的身份鉴定方面，缺乏市场透明度、 缺乏准确信息的来源、供应市场通常高度分散，同时缺乏 能够区分良莠的可靠的认证系统。
4.2.2 必要的供应商信息
• 名称 • 地址 • 营业额 • 地理位置 • 基本产品 • 联络人姓名
建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供 应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名 录。
4.2.3 潜在供应商信息的搜寻
在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比 较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃 料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询 价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材 配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、 关键的询问信息。
案例：
项目 政
策
说
明
供货来源 本公司广求货源，供货商包括：农产品之农民团体、供应人、及承
销人，国内外的制造商、代理商、总经销、进出口商、及特约供货
商（FEEDER COMPANY）。
供货家数 同文件次（通常与价位是同义字）的商品，应避免向三家以上的供
货商采购，否则客户会有所混淆。但对于某些商品，如食品、成衣
4.1.3 供应商管理过程
2 过程与冲突控制
管理流程
SQE培训教材
问题分析
对发现的问题进行深入分 析，找出根本原因，制定 针对性的改进措施。
措施实施
与相关部门合作，落实改 进措施，确保问题得到有 效解决。
跟踪验证
对实施后的效果进行跟踪 验证，评估改进措施的有 效性，及时调整优化措施 。
持续改进思路在SQE工作中应用
树立持续改进意识
将持续改进作为SQE工作的核心 理念，鼓励员工积极发现问题并
APQP在SQE工作中的应用
SQE可以利用APQP流程，与供应商共同进行产品质量策划，确保供应
商理解并满足质量要求。
FMEA潜在失效模式及后果分析
FMEA概述
FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）即潜在失效模式及后果分析，是一种用来 确定潜在问题及其原因的分析方法。
加强与客户的沟通和互 动，建立长期稳定的合 作关系，不断提升客户 满意度和忠诚度。
THANK YOU
感谢聆听
选择供应商时，应全面考虑其质量、价格、交货期 、服务等多个方面，确保选定的供应商能够满足企 业的全面需求。
竞争性原则
引入竞争机制，让多个供应商参与竞争，从而选择 出最具竞争力的供应商。
适时性原则
根据市场变化和企业需求，适时调整供应商选择标 准和策略，确保选择的供应商能够跟上市场和企业 的变化。
供应商评估与考核体系建立
01
02
03
制定巡查计划
明确巡查目标、频率、范 围和责任人，确保生产现 场全面覆盖。
建立巡查标准
制定详细的巡查检查表， 包括设备状态、产品质量 、员工操作等方面，确保 巡查过程有章可循。
实施现场巡查
按照计划和标准进行现场 巡查，记录发现的问题， 及时与相关部门沟通并跟 进处理情况。
供应商管理培训课件完整版PPT
建立互信关系：通过建立互信关系，可 以减少谈判中的障碍，提高合作效率。
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
•·
了解供应商的需求和利益：在谈判前， 深入了解供应商的需求和利益，以便更 好地制定谈判策略。
合同管理流程
•·
合同管理是确保供应商履行合同 义务的重要环节
合同起草与审查：合同应明确双 方的权利和义务，条款应清晰、 具体、无歧义。
生产和运营。
供应商管理的目标与原则
目标
提高供应商的绩效和满意度，降 低采购成本，确保商品和服务的 供应稳定和质量可靠。
原则
公平、公正、透明，建立长期、 互利的合作关系，实现共同发展 。
02 供应商选择与评估
CHAPTER
供应商选择标准
价格
供应商应能提供具 有竞争力的价格。
技术能力
供应商应具备必要 的技术能力和设备 。
供应商管理培训课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商质量控制 • 供应商谈判与合同管理 • 供应商绩效管理
01 供应商管理概述
CHAPTER
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、管理和维护的整个过程，以确保供应商能 够提供高质量、可靠、及时的商品和服务，满足企业的需求。
以获得更好的采购价格和折扣。
02
质量保证
供应商管理的重要目标是确保所采购的商品和服务的质量符合企业的要
求。通过严格的供应商评估和质量控制，可以降低产品质量问题的风险
，提高企业的产品质量水平。
03
业务连续性
供应商管理有助于确保企业业务的连续性。通过合理的供应商选择和关
P02 供应商ANPQP培训教材
节点等日程以及技术要求。所有内容必 须有事实依据。
18/1
ANPQP 概要篇讲述 十四、阶段3：工装模具正规化
▪目的 在生产设备、工装模具开发结 束后，确认正规模具生产的零部件 与产品规格一致。 ▪说明 完成生产设备、工装夹 具，明确按要求日程达到品 质、成本、 交付期目标所 必须的管理项目。
19/1
公司责任人 （正、副总经理）
项目经理
A 课
责任人 担 当 A1 郎
B 课
B1 郎
C 课
C1 郎
D课
D1 郎
A2 郎
职责： 1、 2、
B2 郎
职责： 1、 2、
C2 郎
职责： 1、 2、
D2 郎
职责： 1、 2、
小组的建 立将结合项 目组成员而 设定。
工 作
职
责
10/1
ANPQP 概要篇讲述 六、ANPQP的合同定位
▪要求供应商实施ANPQP规定的所有活动，并提交所有的要求文件。 文件的提交要求取决于雷诺/日产设定的各零部件的风险等级。 插件另见：ANPQP文件提交系统表
8/1
ANPQP 概要篇讲述 四、应用ANPQP的目的
9/1
ANPQP 概要篇讲述 五、ANPQP的责任
▪ ANPQP所涉及的范围很广。不是一个部门就能完成，所有必 须是跨部门完成。 ▪目标的重心就是把产品做好，公司的相关部门围绕在此重心的 目标，通力合作。降低所有不必要的风险、成本，一次就把事 情尽可能做到完美的境界。
11/1
ANPQP 概要篇讲述 七、ANPQP的合同定位 -ANPQP与RFQ的关系
IN:
OUT：
12/1
ANPQP 概要篇讲述 八、与ISO/TS16949的关系
18/1
ANPQP 概要篇讲述 十四、阶段3：工装模具正规化
▪目的 在生产设备、工装模具开发结 束后，确认正规模具生产的零部件 与产品规格一致。 ▪说明 完成生产设备、工装夹 具，明确按要求日程达到品 质、成本、 交付期目标所 必须的管理项目。
19/1
公司责任人 （正、副总经理）
项目经理
A 课
责任人 担 当 A1 郎
B 课
B1 郎
C 课
C1 郎
D课
D1 郎
A2 郎
职责： 1、 2、
B2 郎
职责： 1、 2、
C2 郎
职责： 1、 2、
D2 郎
职责： 1、 2、
小组的建 立将结合项 目组成员而 设定。
工 作
职
责
10/1
ANPQP 概要篇讲述 六、ANPQP的合同定位
▪要求供应商实施ANPQP规定的所有活动，并提交所有的要求文件。 文件的提交要求取决于雷诺/日产设定的各零部件的风险等级。 插件另见：ANPQP文件提交系统表
8/1
ANPQP 概要篇讲述 四、应用ANPQP的目的
9/1
ANPQP 概要篇讲述 五、ANPQP的责任
▪ ANPQP所涉及的范围很广。不是一个部门就能完成，所有必 须是跨部门完成。 ▪目标的重心就是把产品做好，公司的相关部门围绕在此重心的 目标，通力合作。降低所有不必要的风险、成本，一次就把事 情尽可能做到完美的境界。
11/1
ANPQP 概要篇讲述 七、ANPQP的合同定位 -ANPQP与RFQ的关系
IN:
OUT：
12/1
ANPQP 概要篇讲述 八、与ISO/TS16949的关系
APQP培训教材(全)-1-PPT文档资料
◆ 控制计划是一份动态文件，它在整个产品寿命周期中得到保持和使
用，并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，以确
保按顾客的要求制造出优质的产品。
◆ 当发生下述情况时，多方认证小组必须重新评审和更新控制计划：
① 产品更改；
② 过程（工序）更改；
③ 过程（工序）不稳定
④ 过程（工序）能力不足；
⑤ 检验方法、频次等修改。
一、产品质量先期策划的概述和基本原则(3/18)
4、APQP的来源： APQP的前身是美国福特汽车公司的 AQP ( Advanced Quality Planning )。 ◆ 编辑 APQP & CP (Control Plan 控制计划) 的时候，为了调合美国三大汽车厂及卡车厂 本身的APQP需求，以福特汽车公司的 Mr. Mike Mazur 为主的团队/小组，在福特汽车 公司的 AQP基础上，参考各汽车厂的特色和 要求，撰写编制了APQP and Control Plan (产品质量先期策划和控制计划)。
产品导向 销售价格 通路主导 单项刺激
顾客导向 顾客价值 多元接触 双向沟通
Customer Needs & Wants
Value to Customer
Convenience
Customer Satisfaction
单一市场占有率
不同目标群顾客占有率
顾客忠诚度 ( CRM )
Speed and Innovation for
一、产品质量先期策划的概述和基本原则(8/18)
12、APQP的培训需求： 产品质量计划的成功依赖于有效的培训计划，它传授所有满足顾客需要和 期望的要求及开发技能（如：质量功能展开－QFD、试验设计－DOE等）。 在未正式实施和执行新产品质量先期策划工作之前，为确保产品质量先期 策划工作的顺利进行，凡被列为多方论证小组的成员均必须接受培训（培 训的内容包括：APQP/CP、FMEA、PPAP、MSA、SPC、了解顾客的需求、全 部满足顾客需求和期望的开发技能等），其培训的方式可由企业视其实 际的工作需要决定内部培训或外部培训；但均需保存其培训的记录，以 便日后追溯。 ◆ 产品设计和开发人员必须熟悉和掌握以下适用的工具和技能要求： A）、几何尺寸和公差（GD&T）； B）、质量功能展开（QFD）； C）、制造设计DFM/装配设计（DFA）； D）、价值工程（VE）； E）、试验设计（DOE）； F）、失效模式及后果分析（DFMEA/PFMEA等）； G）、有限元分析（FEA）； H）、实体造型； I）、仿真技术； J）、计算机辅助设计（CAD）/计算机辅助工程（CAE）； K）、可靠性工程计划。
供应商管理培训PPT课件
供应商管理培训
讨论5
如何衡量采购量与生产计划量的关系，来降 低库存量，及保障生产需求？
b.行业垄断型 c.由公司直接影响 d.辅料 f.其他
供应商管理培训
3.评估方法分类
a.选择产品质量（品牌）为评估手段，
b. 了解供应商资格、能力，再样品评估 c.实地考查供应的资格、能力、配合度，再
样品评估 d.直接纳入（顾客指定、垄断）
供应商管理培训
4.评估过程中的其他要求
a.特殊行业的从业资质（卫生、安全）
b. 特殊工种的从业资格（危险、特种） c. 食品、环境法规要求 e.法定资格（计量、检测）
供应商管理培训
二、供应商选择
供应商管理培训
1.供应商选择考量面
a.管理体制、资质评估结果
b.样品检验结果 c.价格 d.交期承诺
供应商管理培训
2.供应商级别
a.管理系统合格、产品质量合格、交期满
足、价格优越 b.பைடு நூலகம்理系统合格、产品质量合格、其他相对
2006年 来料合 格率 2007年 来料合 格率 2007目 标
90.0%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
月份
供应商管理培训
5.供应商业绩考核结果(特殊）
除了一般考核之外： a.因供货原因造成的损失进行索赔 b.增加二方审核的频次 c.进料检验方案的加严，等等
供应商管理培训
供应商管理培训
培训内容
一、供应商评估方法 二、供应商选择 三、采购业绩 四、采购信息
供应商管理培训
一、供应商评估方法
供应商管理培训
供应商管理培训
供应商管理之过程审核
审核评分表实例
系统偏差的预防– 系统偏差列表和控制文件
工作现场管理和环境 – 包括质量告警机制
质量目标管理与改进机制 – 质量计划
可追溯性 – 与产品有关的部分，包括先进先出
标准化作业和员工作业资格
测量系统
风险管理/ 中断恢复 / 可持续性
供应商的来料品质管控
现场质量记录，改进措施记录
R
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S
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3. Customer Engineering Approval, if required. 工程认可文件(如果有)
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4. Design FMEA 设计FMEA
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5. Process Flow Diagrams 流程图
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6. Process FMEA 流程FMEA
1次/年（建议一年覆盖所有过程）
经常性活动（建议一年覆盖典型产品）
审核员
体系推动小组成员
开发过程人员
对工艺和特性熟悉的人员
研究特性
质量管理体系要素
过程参数
产品特性，质量趋势
指标
不符合报告
符合率
产品特性指数 （QKZ）
*
供应商管理之产品审核
产品评审是对少量已生产完毕等待发运的产品进行检查，内容是评价零件是否与规定的技术规范、图样包装或器具、法规及顾客的其他规定符合。
作为对整个过程评定的补充，也可以另外对“生产”要素中的各分要素进行评定，来反映质量体系的情况 对于产品来说分要素为： Eu1（%） 人员/要素 Eu2（%） 生产设备/工装 Eu3（%） 运输/搬运/贮存/包装 Eu4（%） 缺陷分析/纠正措施/持续改进 对于服务来说分要素为： Eu1（%） 人员/要素 Eu2（%） 服务的实施 Eu3（%） 联络/标识/信息/数据交流 Eu4（%） 缺陷分析/纠正措施/持续改进
供应商管理培训课件完整版PPT
供应商管理的目标与原则
目标
选择合适的供应商，建立长期合 作关系，确保商品和服务的供应 和质量，降低采购成本，提高企 业竞争力。
原则
公平、公正、透明，建立互信、 互利、共赢的合作关系，共同发 展、共同成长。
02
供应商选择与评估
供应商选择标准
质量
确保供应商提供的产品 或服务符合质量标准，
满足企业的需求。
供应商风险管理与案例分析
风险管理案例分析
分析实际案例，总结经验教训，提高风险管理水平。
风险管理工具与技巧
介绍实用的风险管理工具和技巧，如风险矩阵、蒙特卡罗模拟等，帮助学员提高风险管理能力。
THANKS
感谢观看
和借鉴价值。
分析过程
对案例进行分析，包括问题识别 、原因探究、改进措施和效果评
估等环节。
总结经验教训
总结案例中的经验教训，为其他 供应商质量控制提供参考和借鉴
。
05
供应商绩效评价与激励
供应商绩效评价标准
质量指标
评估供应商提供的产品和服务质量，包括合 格率、退货率等。
价格指标
评估供应商的价格竞争力，包括成本、报价 等。
1 2
明确产品规格和性能要求
与供应商明确约定产品规格、性能指标和质量要 求，确保供应商准确理解并达到预期标准。
制定检验计划和标准
根据产品特性和行业标准，制定相应的检验计划 和验收标准，为产品质量控制提供依据。
3
及时更新标准
随着市场需求和技术的发展，定期更新产品质量 标准，确保供应商提供符合最新要求的产品。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
短期交易关系
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
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六.选择供应商应避免的问题
◆应避免选择独家供应商 ◆避免缺乏科学的选择方法
S汽车制造公司的供应商选择与管理流程 ： 第一步：潜在供应商评审 第二步：选定供应商 第三步：产品质量先期策划和控制计划 第四步：投产前会议 第五步：样件审批或工装样品认可（OTS）样件审批 第六步：正式生产件评审程序 第七步：按预定能力生产 第八步：初期生产次品遏制 第九步：持续改进 第十步：成效监控 第十一步：问题通报与解决（PRR） 第十二：发货控制，一级控制 第十三步：发货控制，二级控制 第十四步：质量研讨 第十五步：供应商质量改进会议
一.对资源市场进行调查
◆资源市场调查的内容
①资源市场的规模、容量、性质 ②资源市场的环境 ③资源市场中各个供应商的情况
◆资源市场调查的目的
①确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞 争性市场？对于垄断性市场，企业应当采用垄断性采购策略；对于竞争性 市场，企业应当采用竞争性采购策略。
◆第三步：定期评估与复评估供应商。主要是依照市场需求的 变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行 定性与定量评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。
四.供应商关系管理的内涵
任务二 供应商管理
核心术语 分析评估·现有供应商
适用情景 对现有的供应商进行分析评估时，查看此技能。
技能描述 在实际评估的过程中，由于市场需求不断发生变 化，所以还需要根据实际情况的变化及时修改供应商的评估 指标和标准，或选择新的评估指标和标准。
一.供应商评估的定性指标
◆产品质量 ◆交货期 ◆交货量 ◆工作质量 ◆价格 ◆进货费用水平 ◆信用度 ◆配合度
②确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？如果是没落型市场， 要趁早准备替换产品。
③确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。
（一）对供应商进行初步调查
◆含义 所谓供应商初步调查，是对供应商基本情况的调查，主要是
了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价 格如何、质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。
◆供应商初步调查的目的和方法 ◆供应商初步分析
①分析产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如 何。
②分析企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何， 管理水平如何，企业的信用度如何。
③分析产品是竞争性商品还是垄断性商品。 ④分析供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、 运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。
（二）对供应商进行深入调查
◆需要深入调查的供应商
①准备发展成紧密关系的供应商 ②寻找关键零部件产品的供应商
（二）对供应商进行深入调查
◆供应商深入调查的阶段 第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从
其随机抽样进行检验。抽检不合格，允许其改进、再生产一 批，再检一次。如果抽检还是不合格，则这个供应商就落选， 不再进入第二阶段。
①供应商内部组织是否完善 ②供应商质量体系是否健全 ③供应商内部机器设备是否先进及保养情况 ④供应商的财务状况是否稳定
四.选择供应商的步骤
◆建立评价小组 ◆确定全部的供应商（备选）名单 ◆列出评估指标并确定权重 ◆供应商的评价 ◆确定供应商
五.选择供应商的方法
◆直观判断法 ◆评分法 ◆加权综合评分法 ◆采购成本比较法 ◆招标方法 ◆协商选择方法
第二阶段：对于抽检合格的供应商，还要进入供应商生产 过程、管理过程进行全面详细考察，检查其生产能力、技术水 平、质量保障体系、装卸搬运体系、管理制度等，看看有没有 达不到要求的地方。如果符合要求，则深入调查可以到此结束， 供应商中选；如果检查结果不符合要求，则进入第三个阶段。
第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不 符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。供应商 愿意改进且限期改进合格者，可以中选企业的供应商。如果供 应商不愿意改进，或者愿意改进但限期改进不合格者则落选。 深入调查也到此结束。
任务一 供应商开发
核心术语 供应商调查•供应商开发
适用情景 当需要了解供应商的有关情况时，查看此技能。
技能描述 供应商开发的首要工作，就是要了解供应商、了解资源 市场。供应商调查，在不同的阶段有不同的要求，其目的就是要了 解有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为了解资源 市场以及选择企业的正式供应商做准备。
三.供应商评估的流程
◆ 第一步：对供应商的质量保证体系进行初步调查。主要包括 其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。
◆ 第二步：对供应商的生产、开发等综合能力进行深一步的 调查评估。主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开 发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采 购、储运管理能力等项目的综合调查评估。
二.选择供应商应遵循的原则
◆系统全面性原则 ◆简明科学性原则 ◆稳定可比性原则 ◆灵活可操作性原则 ◆门当户对原则 ◆半数比例原则 ◆供应源数量控制原则 ◆供应链战略原则 ◆学习更新原则 ◆全面了解原则
三.选择供应商的标准
选择供应商的标准
①合适的商品质量 ②较低的成本 ③及时交货 ④整体服务水平好
二.供应商评估的量化指标
◆ 对供应商的评估方法，一般先就价格、品质、交货、 协调等主要评估指标进行配分，比如价格占40%， 品质占30%，交货占20%，协调占10%。
◆得分在85分---100分的可视为A级供应商，即优秀供 应商；得分在75分---84分的可视为B级供应商，即 合格供应商；得分在60分---74分的可视为C级供应 商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是 D级供应商，即不合格供应商，应予淘汰出局。
学习目标
1.掌握对供应商进行调查与开发的方法 ； 2.熟悉供应商管理的指标体系 ； 3.掌握各种采购价格的形成： 4.掌握采购成本的控制方法。
核心能力
1.通过价格控制成本； 2.以共赢观念指导供应商的选择与管理。
麦当劳与物流供应商阿尔法
有数据显示，如果一家企业要是将1/4的质量管理精力花在 对供应商的管理上，那么商品质量通常可以提高50%。