全面预算管理培训教材精编PPT
合集下载
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理培训(PPT 16页)
计划与预算
业务进程汇报
组织层面
个人目标 设定
员工发展 个人表现评估
奖惩系统
–衡量位于重要战略地位的部门 和个人目标的完成情况，提供 制定奖惩决策的基本原则的流 程
5
预算的概念
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、
• 各部门的预算必 须与其他部门相 互配合，明确相 互之间的权责关 系
• 以各部门的各 种计划为基础 ，包括各部门 的工作计划、 采购计划、业 务发展计划、 专项计划等
• 预算是工作计 划的量化体现 ，同时也促进 工作计划目标 明确并且相互 衔接
• 各部门在充分协商 的基础上，编制预 算并认可公司正式 下发的整体预算， 负责本部门的预算 执行和控制
F 财务部汇总数 据，编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
C 部门业务总结、 明年业绩预期与粗
预算
E 各部门编制详 细的计划与预算
时间分配
2周
3周
2周
2周
11
年度计划制定步骤
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
服务计划
库存计划
研发计划 生产/供应计划
全面预算管理介绍
原理与意义
内容
计划与预算管理中常见的问题 计划与预算管理的目的 预算的概念和作用 计划及预算管理体系框架 计划及预算编制的观念和步骤 预算执行监控
1
国内企业计划与预算管理的普遍现状
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理培训课件(PPT65页)
预算管理的基础
责任中心划分 投资中心 战略层 预算总目标
利润中心 经营层 预算的关键
市场占有率 投资报酬率
………… 财务指标 非财务指标
成本中心 作业层
（费用中心）
预算的基础
生产成本 部门费用 税费支出
思
路
决
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
定
出
路
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
财务费用
子公司及总公 司财务部
分别按现有资金结构及利率编制
管理费用及固定 性经营费用预算
子公司、总公 司各职能部门、
总公司
各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算
定
出
路
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
预算编制： 经济责任的博奕
思
路
决
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
定
出
路
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
预算编制过程
– 由上而下 – 由下而上 – 基层组织的预算支持上一级组织的目标 – 通常超过一次循环 – 首先确定企业在未来的经营策略 – 再完成具体的预算编制
思
路
决
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
定
出
路
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
预算管理： 需要认识的概念
思
路
决
全 面 预 算 管 理培训 课件(P PT65页 )
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖ 作业根底预算有利于降低本钱，消除无效本钱；能 够促进企业的不断改进。
四、预算编制的原那么
❖ 1、生命周期观念
❖
生命周期内的总收入
❖
减：生命周期的总本钱
❖
研发
❖
生产
❖
营销
❖
分销
❖
顾客效劳
❖
生命周期内的经营利润
❖ 生命周期预算的优点
❖ 完全本钱信息；收回早期有关本钱；确定决 策的影响。
❖ 2、目标一致性原那么：
功能之四——鼓励
❖ 目标明确，奖惩清楚：根据清晰明确的预算 目标，职员能知道组织对他们的希望和要求， 从而具备自我鼓励和约束。
❖ 充分参与，鼓励下属追求目标实现。
二、预算管理的开展历史 第一次世界大战后—第二次世界大战至70 年代末—80年代至今
四、全面预算管理的内容 1、全面预算的编制 2、全面预算的执行和控制 3、全面预算的考评
❖ 零基预算的优点是：不受已有费用工程和开 支水平的限制；能够调动各方面降低费用的 积极性，有助于企业的开展。其缺点：是工 作量大；重点不突出；编制时间较长。
3.滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制 预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执 行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永 远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算管理培训内容
主讲 王秀荷
主要内容
❖ 1、全面预算概述 ❖ 2、全面预算编制 ❖ 3、全面预算的执行和控制 ❖ 4、预算差异分析 ❖ 5、预算的考评和鼓励 ❖ 6、经济危机下预算设计的思考
全面预算管理概述
本资料来源
一、 全面预算管理重要性
❖ 〔一〕、概念：预算是方案的数量 说明；企业全部经济活动的正式方 案用数量形式反映出来即全面预算。
四、预算编制的原那么
❖ 1、生命周期观念
❖
生命周期内的总收入
❖
减：生命周期的总本钱
❖
研发
❖
生产
❖
营销
❖
分销
❖
顾客效劳
❖
生命周期内的经营利润
❖ 生命周期预算的优点
❖ 完全本钱信息；收回早期有关本钱；确定决 策的影响。
❖ 2、目标一致性原那么：
功能之四——鼓励
❖ 目标明确，奖惩清楚：根据清晰明确的预算 目标，职员能知道组织对他们的希望和要求， 从而具备自我鼓励和约束。
❖ 充分参与，鼓励下属追求目标实现。
二、预算管理的开展历史 第一次世界大战后—第二次世界大战至70 年代末—80年代至今
四、全面预算管理的内容 1、全面预算的编制 2、全面预算的执行和控制 3、全面预算的考评
❖ 零基预算的优点是：不受已有费用工程和开 支水平的限制；能够调动各方面降低费用的 积极性，有助于企业的开展。其缺点：是工 作量大；重点不突出；编制时间较长。
3.滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制 预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执 行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永 远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算管理培训内容
主讲 王秀荷
主要内容
❖ 1、全面预算概述 ❖ 2、全面预算编制 ❖ 3、全面预算的执行和控制 ❖ 4、预算差异分析 ❖ 5、预算的考评和鼓励 ❖ 6、经济危机下预算设计的思考
全面预算管理概述
本资料来源
一、 全面预算管理重要性
❖ 〔一〕、概念：预算是方案的数量 说明；企业全部经济活动的正式方 案用数量形式反映出来即全面预算。
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
23
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
优化资源配置
加强对下属单位 的管控
落实战略目标 和年度计划目标
加强协调与沟通
加强过程监控 提供决策支持
为考核及激励 奠定基础
全面预算管理体系
Page 6
全面预算管理培训教材(PPT32页)
全面预算管理培训教材(PPT32页)
目录
Page 7
全面预算管理培训教材(PPT32页)
安永企业管理咨询简介
预算管理实务
全面预算管理培训教材(PPT32页)
全面预算管理培训教材(PPT32页)
案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► 通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：
–年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成 –业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标 –业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总 体目标的实现产生怎样的影响
► 战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取 的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年 投产”）
► 战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。
Page 9
全面预算管理培训教材(PPT32页)
全面预算管理培训教材(PPT32页)
案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
管理层再次修改 假设和预算数字
案例研究: 财富50强高科技公 司
….今后: 新的自上而下的方式
多次向 总部提
交
业务目标 开始
高级管理层设 定总
体预期
目的: 一次完 成汇总计划和 预算的提交
部门经理 准备详细 的预算 开始
Page 8
全面预算管理培训教材(PPT32页)
部门经理 修改详细
的预算
部门经理再 次修改详细
► 在每一年，每个战略业务单元都要展开 一次战略研讨会，确立一个3－5年的长 期计划目标 ，这一目标应有明确的衡量 标准。(例如“到200X年成为世界第三大 半导体产品供应商”）
德州仪器公司（TI）总部位于美国 德克 萨斯州，是全球三大芯片生产 商之一， 财富500强企业，2007年 销售收入达到 138亿美元，全球员 工超过30000人。
► 在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：
–针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况 –排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符 –建立完成近期目标的行动计划 –将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20 行）
► 对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了
的预算
所需要的时间
业务经理进 行总体目标 分解 目标 确认
部门经理基于目标完成 计划和预 算的编制
所需要的时间
全面预算管理培训教材(PPT32页)
案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► TI首先通过一个被称为TI Best的流程建 立长期业务目标，这个目标并不一定需 要有一个期限。（例如“成为世界上数 字信号处理产品领域的领导者”）
国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：
► 将战术行动与战略规划相联系
► 将运营计划与财务目标相联系
► 确认／修订企业目标以使业务人员能够接受
► 确定存在潜在问题的领域
► 分配有限的资源
► 培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的 财务意义
► 促使业务经理明确企业整体的目标以及对其 的期望
► 建立业务运行的基线 ► 从业务经理方面获得财务方面的承诺 ► 建立财务控制的基础和监控的目标 ► 建立准确预测收入的机制 ► 建立业绩考核和激励机制的基础 ► 确定对董事会（股东）的承诺
价
值
Page 3
因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活动 之一
CFO关注点: 以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域? 调查结果1)
►
和董事会的战略合作
►
年度预算和预测
► 风险管理
►
业务管理报告
►
法定和内部报告
►
收购和处理
►
资产管理 总帐
►
处理
►
固定资产管理
►
应收和应付管理
►
市场投资管理
全面预算管理培训教材(PPT32页)
全面预算管理培训
安永(中国)企业咨询 2010年8月26日
全面预算管理培训教材(PPT32页)
目录
PaHale Waihona Puke e 2安永企业管理咨询简介
预算管理实务
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控 必不可少的管理工具
►
差旅和费用管理
►
其他
1) Source: The Economist Intelligence Unit
20% 20% 18% 13% 7% 1%
0%
20%
63% 59% 56% 51% 46% 38% 34%
40%
60%
80%
100%
Page 4
建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理 的目的
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
全面预算管理培训教材(PPT32页)
趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式
目标设定是流程重组的有机组成部分
以前： 传统的自下而上的路径 …..
不断的反复
管理层审阅
管理层修订 假设和预算数字
管理层再次审阅 高级管理层 审核
注：先进预算研究组（“Advanced Budgeting Study Group）是 Consortium for Advanced Manufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。
Page 5
全面预算管理培训教材(PPT32页)
对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要 集中在以下六个方面
全面预算管理组织
绩效 考核
战略 规划
集团KPI
计划预 算调整
目标
计划预 算编制
计划预 算分析 与控制
信息技术工具
全面预算管理体系向上承接企业发展战略， 横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运 营管理体系中发挥着重要的作用。
财务资产
人力资源
信息技术
企
科技研究
业
电网 建设 生产 运行
电网 调 电力
度
营销
–最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展 目标相吻合的结果 –战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与 长期 目标有很大偏离 –当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度 计划更能够准确地反映现实情况
Page 10