供应商评价与选择步骤介绍PPT(32张)
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供应商的评估和管理PPT幻灯片
30%
1.1 人员水平
25%
1.2 CAD/CAM 20%
1.3 模型制作
10%
1.4 程序化
20%
1.5 技术服务
25%
2 质量能力
2.1 质量体系 2.2 质量历史 2.3 质量记录 2.4 质量改进
30%
25% 25% 25% 25%
3 财务能力
3.1 价格水平 3.2 财务状况 3.3 付款条件 3.4 成本构成
75
15%
12%
80
16%
80
16%
80
32%
90
18%
79%
B
23%
80 20%
90 18%
80
8%
80 16%
60 15%
26%
80 20% 100 25%
80 20% 80 20%
15%
50 20% 90 18% 50 10% 60 12%
10%
60 12% 70 14% 60 24% 90 18%
企业人数
1- 29 30 - 100 100 - 250 250 - 500 500 - 1000 1000 - 2000 2000 - 4000 4000 - 8000 > 8000
评估人日数
2- 4 5-7 8 10 12 15 18 21 酌情增加
供应商评估与管理
2020/10/3
评估期间主要工作
供应商能力评估
产品开发与生产工艺认可 初始样件验审 供应商产品质量保证 供货水平跟踪和测量
供应商评估与管理
2020/10/3
供应商能力评估
供应商质量能力 供应商财务状况 供应商成本分析 供应商的生产技术 供应商的物流组织 供应商的管理风险 供应商的人力资源状况
供应商评估与选择.pptx
採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
供应商选择与评估概述PPT154页课件
同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
《供应商选择与评估》PPT课件
• 结构和方法的欠缺 – 浪费时间和精力“重造车轮”
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
供应商的选择与评价方法
应收账款周转天数 销售净利润率 资产回报率 权益回报率 负债权益比率 流动负债权益比率 利润偿付能力比率
解释
合格供应商清单
序号 供应商名称 采购类别及项 联系电话 目
联系人 备注
1 艾格
女装
010-67994557 张经理
2 only
女装
010-********
李经理
3 阿依莲 女装
010-********
13 使用或依据的标准：a.国际标准名称、编号
d.企业标准名称、编号
e.其他：
b.国家标准名称、编号
c.行业标准名称、编号
14 工艺文件：齐备□ 有一部分√ 没有□
15 检验机构及检验设备：
16 测试设备校准情况：有计量室√ 全部委托外部计量机构□
17 主要客户（公司/行业）：阿依莲专卖店，各大商城
强调物超所值。
供应商进度表
进度日期
序 号
内容
w wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk
k1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
寻找新供应 商的资料
→
2
联系、初步 会谈
→
3 初步访厂
→
4
报价
→
5
工厂审核及 整改
→
6 制作样品
→
7 评估样品
→
8 小批量生产
→
9 中批量生产
阿依莲简介
▪ 阿依莲，一个代表都市时尚品位的女装品牌，凭着良好的市 场表现已成为中国休闲服装行业的后起之秀。阿依莲，一个 代表都市时尚品位的女装品牌，以其独特的设计风格，简洁 流畅的线条，亮丽素雅的色彩，配以精致的剪裁、优雅及时 尚的款式，融汇东西方文化之精华，演绎现代都市时尚女性 典雅与自信，深受全国各地年轻消费者所喜爱。 专业的设 计群体，熟练的把握服装的最新动向，使阿依莲的设计既紧 随潮流的步伐，有不失阿依莲独特的时尚品位。他们的货品 款式新颖繁多，价格适中，适合不同场合穿着的都市现代女 性。阿依莲适合于广大初中，高中生以及30岁以下的女性朋 友。目标市场：始终面对大众消费市场。价格定位：以大众消费层位，
解释
合格供应商清单
序号 供应商名称 采购类别及项 联系电话 目
联系人 备注
1 艾格
女装
010-67994557 张经理
2 only
女装
010-********
李经理
3 阿依莲 女装
010-********
13 使用或依据的标准：a.国际标准名称、编号
d.企业标准名称、编号
e.其他：
b.国家标准名称、编号
c.行业标准名称、编号
14 工艺文件：齐备□ 有一部分√ 没有□
15 检验机构及检验设备：
16 测试设备校准情况：有计量室√ 全部委托外部计量机构□
17 主要客户（公司/行业）：阿依莲专卖店，各大商城
强调物超所值。
供应商进度表
进度日期
序 号
内容
w wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk
k1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
寻找新供应 商的资料
→
2
联系、初步 会谈
→
3 初步访厂
→
4
报价
→
5
工厂审核及 整改
→
6 制作样品
→
7 评估样品
→
8 小批量生产
→
9 中批量生产
阿依莲简介
▪ 阿依莲，一个代表都市时尚品位的女装品牌，凭着良好的市 场表现已成为中国休闲服装行业的后起之秀。阿依莲，一个 代表都市时尚品位的女装品牌，以其独特的设计风格，简洁 流畅的线条，亮丽素雅的色彩，配以精致的剪裁、优雅及时 尚的款式，融汇东西方文化之精华，演绎现代都市时尚女性 典雅与自信，深受全国各地年轻消费者所喜爱。 专业的设 计群体，熟练的把握服装的最新动向，使阿依莲的设计既紧 随潮流的步伐，有不失阿依莲独特的时尚品位。他们的货品 款式新颖繁多，价格适中，适合不同场合穿着的都市现代女 性。阿依莲适合于广大初中，高中生以及30岁以下的女性朋 友。目标市场：始终面对大众消费市场。价格定位：以大众消费层位，
供应商的评价和选择步骤(ppt 32页)
解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好
解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好
解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
工的培训和发展机会 • 管理人员对战略资源的了解
全体员工能力
• 员工支持和保证及持续完善 质量的程度
• 劳动力的全面技术和能力 （特别是教育和培训）
• 员工和管理人员的关系状况 • 劳动力的弹性 • 员工道德 • 劳动力的人事变动率 • 员工为提高供应商的业绩做
贡献的机会和意愿
• 直接人工成本 • 间接人工成本 • 物料成本 • 制造或工业运营成本 • 总的制造费用成本
来谈判 • 真正有兴趣共同解决问题 • 高级管理层保证这一过程是
其战略关系的一部分
• 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新
•愿意保证买方需求的独家 能力
•关心、理解买家的难处 •特殊的客户
限制供应商的范围
财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息
确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息
选择供应商
采购人 •新产品开发小组
原材料专项（Commodity）小组
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
潜在供应商的信息搜索
基于成 本，配
高
送方式，
技术和
服务需
要的现
存供应 能力
低
低到中等程度
低到中等程度
的信息搜索
的信息搜索
I II
III IV
较大的信息搜索
低到中等程度 的信息搜索
高
低
采购需求的战略重要性/技术复杂性
供应商来源
现存的供应商
短期：快 短期：失去机会
销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索
供应商评价和选择步骤
确定关键的资源需求
确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 确定供应商评价和选择的方法
选择供应商
确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的评价
确定资源战略
•单点的与多点的供应源 •短期的与长期的采购合同 •是否选择能提供产品设计支持 的供应商 •发展亲密工作联系的采购与传 统的采购方式
支持不良财务状况供应商发展壮大??
主要财务比率
流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债
运营比率 存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 获利能力比率 销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益 负债比率 负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息
供应商资源战略，策略和技术
• 超越对手的重要竞争优势 • 跨越多层供应商的垂直信息体系 • 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 • 减少在途库存，降低成本 • 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 • 完善产品开发设计
更长 期 的关系
• 供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证
• 资源投入不向别的方向发展 • 愿意并早期的参加产品设计 • 对双方合作的贡献 • 出现问题时，是否愿意坐下
初期供应商评价和选择调查
第一步
确定主要供应商评价类型
第二步
为每一评价类型赋予权重
开始
第三步
确定子项目并赋予权重
调查
第四步 第五步 第六步 第七步
确定类型和子项目的评分系统
直接评价供应商
审核评价结果并做出选择决定
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
供应商评价标准
•供应商的管理能力 •全体员工能力 •成本结构 •全面质量绩效，体系和理念 •工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 •符合环境规章 •财务能力和稳定性 •生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 •信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） •供应商资源战略，策略和技术 •更长期的潜在关系