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一、供应源决策
1、供应源决策内容 • 供应源决策是评估、选择供应商的过程 • 供应源决策涉及以下内容： – 确定由哪些供应商供应产品或服务 – 怎样分析供应商 – 怎样评价供应商 – 怎样选择供应商 – 采用一个还是多个供应商 – 怎样创建新的供应源 – 本地供应好还是外地供应好 – …… • 供应源决策是不确定性条件下的决策问题
4、供应商规模
大型供应商 – 稳定性强，资源也多，可降低采购商的业务风险 – 技术和质量上较强，总成本也可能较低 – 一般需求越大供应商就应该越大 小供应商 – 响应速度快，柔性较好 – 可能更忠诚，服务更好 – 通常需求较小，就选择较小的供应商 中型供应商介于二者之间
四、供应商关系管理 ——从文化说起
– 供应商网络型：将在价格、质量、售后服务、 综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络， 某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。
– SCM型：采供双方关系密切、信息共享、交付及 时。
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供应商关系分类
短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型
针对采购商（按相互重要程度） —商业型（相互无伙伴关系）
供应商管理PPT
案例：沃尔玛的供应商选择
供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要 服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系 上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标 准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉， 产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二 是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任， 所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他 们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保 障。”
重点商业型（供应商对于采购商很重要） —优先型（采购商对于供应商重要） —伙伴型（相互都很重要） 管理策略：见书P207
重点供应商和普通供应商 – 按照20-80原则将供应商分类，约占80%
采购价值的20%的供应商商为重点供应商， 其余约80%为普通供应商。
– 对于重点供应商投入重点精力进行管理 与改进
供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年 代后期的日本汽车工业，80年代中后期 得到了发展。
•供应商作为伙伴和作为对手的对比
3、供应商细分
• 公开竞价型、供应商网络型和SCM型
– 公开竞价型：通过公开竞价选择供应商，适合 于供大于求的市场中，对产品质量和价格有较 大的选择余地，采购商处于有利地位。
案例：书P206和书P197比 较
案例：
某公司制定了年度供应商实地考察计划，要求 每季度对所有100多家供应商进行实地考察， 一年的工作量就是400多次拜访……
采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。有 些采购员要求加工资，有些想跳槽，如果你是 采购员，有没有两全其美的办法呢？
供应商分类管理
普通型：为数众多，交易次数少，金额较小
1、供应商评价框架
为什么要进行供应商评价： – 筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商； – 减少供应商数量，集中资源优化总成本； – 让优选的供应商参与和集成到产品开发阶段以
降低成本、实施标准化，实现高质量，减少提 前期； – 改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管 理思路发展； – 提升供应商的服务品质； – ……
还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原 则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生 意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大， 关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信 赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那 还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅 仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商 采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大 的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”
即就直接向制造商购买，还是从分销商（批 发商或零售商）处购买进行决策。 从制造商处采购： – 避免中间环节，价格可能较低 – 直接与制造商接触，易于交流与沟通 从分销商处采购： – 品种多 – 交付及时 – 地理位置通常较近 该决策也需要综合考虑
3、外源还是本地源
选择本地源： – 更迅速的交货，更低的运输成本 – 沟通更方便，便于双方人员之间的了解 – 供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系 – 实施JIT系统的要求 – 支持当地团体 选择外源： – 本地源无法满足需求 – 可获得更好的供应 – 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种 普遍做法
案例：海尔利用全球化网络，集中购买， 利用规模优势降低采购成本，精简供应商 队伍。由原来的2336家降至840家，国际 化供应商比例达到71%。
二、供应商的评价与选择
1、供应商评价框架 2、供应商评价标准 3、为不同类别的采购项目选择评价标准 4、供应商积极性评价 5、识别潜在供应商 6、筛选供应商 7、供应商调查 8、评定供应商 9、供应商评定的后续工作
核心型：交易数额较大，经常合作
优先性：只要遇到采购产品属于该供应商产品 类型，优先考虑此供应商。
供应商类 型 优先性
核心型
普通型
总计
数量
20 30 50 100家
考察频率
每季度 半年 每年
每年考察 工作量 80次
60次
50次
190次
思考
将来的趋势是减少还是增加？ 参考书P202 理由是什么？他有什么弱点，怎么克服？
1、传统的采购商与供应商关系
是简单的买卖关系，“零和”竞争关系； 采购商通常向若干供应商订货，通过竞争获得
低价，保证供应的连续性； 采购方通过分配采购数量，来控制供应商； 买卖双方保持一种短期合同关系。
2、供应商合作伙伴
双方高层次的合作关系，是在相互信任 的基础上，双方为共同目标而建立起来 的一种长期的合作关系。
2、供应源决策过程
该过程从提出采购申请开始。
三、有关供应源的其它决策问题
1、单一供应源与多供应源决策 选择单一供应源的原因
选择多供应源
对不同物资采取不同渠道方式
参考：无论企业大小，统一产品最好发展3家供应商， 根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行 采购活动。
2、制造商还是分销商