胜任力模型构建与应用
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
京移动通信有限责任公司
A公司（电信设备制造商）胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目 标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨： 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
京移动通信有限责任公司
主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
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胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
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跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角！！
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胜任特质的层次
• 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解）
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在 困难面前坚忍不拔。
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型（Job Competency Model）是指根据组织对岗位要求的定义，通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力，建立岗位胜任力模型，以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质，从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。
以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤：
1. 确定岗位的关键要素：对于每个岗位，首先要明确该岗位的关键要素，即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。
2. 识别胜任力要素：基于岗位的关键要素，进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。
可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。
3. 制定评估指标：根据识别出的胜任力要素，制定明确的评估指标，用以衡量员工在每个要素上的绩效。
评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。
4. 构建胜任力模型框架：根据识别出的胜任力要素和评估指标，构建岗位胜任力模型的框架，将要素和指标组织成层次结构，形成完整的模型。
5. 验证和修正：通过与现实工作情况进行对比，验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。
根据反馈和实际应用中的问题，及时修正和调整模型。
6. 应用和推广：将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中，指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。
同时，推广模型的应用，提高组织的绩效管理水平。
需要注意的是，岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行，不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。
因此，搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
胜任力模型构建及应用
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
胜任力模型应用方案
胜任力模型应用方案引言胜任力是指员工完成工作所需的技能、知识和能力。
在现代企业中，为了提高员工的绩效和组织的竞争力，很多企业开始关注和应用胜任力模型。
本文将介绍胜任力模型的概念，并提出一种应用胜任力模型的方案。
胜任力模型的概念胜任力模型是根据特定工作的要求和组织的价值观制定的一种衡量员工能力的框架。
它旨在帮助企业识别、评估和培养员工的胜任力，以便提高组织的绩效和员工的职业发展。
胜任力模型通常包括以下几个要素：1.技术能力：员工在特定领域的专业技能和知识。
2.人际关系能力：员工与他人合作、沟通和建立良好关系的能力。
3.解决问题能力：员工理解问题、分析情况并提出解决方案的能力。
4.创新能力：员工提出新的想法和创造性解决问题的能力。
5.领导能力：员工在管理和指导他人方面的能力。
6.自我管理能力：员工自我激励、自我反思和自我管理的能力。
胜任力模型应用方案为了有效应用胜任力模型，以下是一种可行的方案：步骤一：确定组织的核心价值观首先，组织需要明确自己的核心价值观和战略目标。
这是制定胜任力模型的基础，它将指导我们选择合适的胜任力要素和指标。
步骤二：识别关键岗位和工作要求根据组织的核心价值观和战略目标，识别关键岗位和工作要求。
关键岗位通常是决定组织绩效的重要职位，其成功与否直接影响组织的发展。
步骤三：制定胜任力模型根据关键岗位和工作要求，制定相应的胜任力模型。
根据每个岗位的特定需求，确定所需的胜任力要素和指标。
例如，销售岗位可能需要注重人际关系能力和创新能力，而技术岗位可能需要强调技术能力和解决问题能力。
步骤四：评估和培养员工通过评估员工的胜任力，组织可以了解每个员工的优势和发展需求。
根据评估结果，制定个性化的培养计划，帮助员工提升其胜任力。
评估方法可以包括面试、观察、360度反馈和能力测试等。
关键是根据胜任力模型中的指标进行评估，评估结果可以提供给员工作为参考，同时也可以作为组织决策的依据。
步骤五：持续改进和监测胜任力模型的应用是一个持续改进的过程。
从零开始学 胜任力模型建模与应用
胜任力模型是一种用来评估个体能力和潜力的工具。
胜任力模型建模与应用是指基于这一模型，通过对个体的能力、行为和潜力进行分析和评估，从而为个体的职业发展和组织的人力资源管理提供支持和指导。
本文将从零开始介绍胜任力模型的基本概念及其建模方法，并探讨其在实际应用中的价值和挑战。
一、胜任力模型的基本概念胜任力模型是指基于对工作任务和职位要求的分析，将具体的能力和行为划分为不同的维度，并将其用于评估个体在特定工作角色下的表现和潜力。
胜任力模型通常包括技术能力、人际关系能力、问题解决能力、领导能力等多个维度，不同的岗位和职位可能对应不同的胜任力模型。
通过对个体在这些维度上的表现进行评估，可以更准确地了解个体的能力和发展潜力。
二、胜任力模型的建模方法1. 确定目标：在进行胜任力模型建模时，首先需要明确目标。
这包括确定建模的目的和范围，以及需要评估的具体胜任力维度和要素。
2. 收集数据：在确定了建模目标之后，需要收集与胜任力相关的数据。
这包括个体的履历、工作表现、能力测试结果等。
3. 分析数据：收集完数据之后，需要对数据进行分析和处理，以确定个体在不同胜任力维度上的表现和潜力。
4. 建立模型：基于对数据的分析，可以建立胜任力模型。
这包括确定不同胜任力维度的权重和关联关系，以及制定评估和预测方法。
5. 验证和调整：建立胜任力模型之后，需要对模型进行验证和调整。
这包括与实际表现进行比较，以及根据反馈信息对模型进行调整和优化。
三、胜任力模型的应用胜任力模型在实际应用中具有广泛的价值。
它可以用于个体的职业发展规划和管理。
通过对个体在不同胜任力维度上的评估，可以为个体提供个性化的职业发展建议和培训支持，从而帮助其提升竞争力和实现职业目标。
胜任力模型也可以用于组织的人力资源管理和人才选拔。
通过对候选人和员工的胜任力进行评估，可以更准确地匹配岗位需求，减少人才流失和提升绩效。
然而，胜任力模型的应用也面临一些挑战。
建立和维护胜任力模型需要大量的数据和资源投入，尤其是对于大型组织而言。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
教师胜任力模型的构建与评估研究
教师胜任力模型的构建与评估研究引言教师是教育事业中的重要组成部分，他们承担着培养学生综合素质和发展潜能的重要责任。
随着教育改革的不断深化，教师胜任力的提升变得越来越重要。
本文将探讨教师胜任力模型的构建与评估研究。
一、教师胜任力的定义与特征教师胜任力是指教师在教学实践中所应具备的知识、技能和态度等方面的能力。
教师胜任力的特征包括学科知识与专业素养、教学设计与组织能力、教学方法与技巧、教育理论与研究能力以及自我发展与反思能力等。
二、教师胜任力模型的构建1.模型构建的理论基础教师胜任力模型的构建需要借鉴相关的教育理论和心理学理论，如建构主义理论、认知心理学理论和行为主义理论等，以及教学实践中的经验。
2.模型构建的内容要素教师胜任力模型的内容要素应包括学科知识与能力、教学策略与方法、课程设计与评价、班级管理与指导、个人发展与反思等方面的要素。
三、教师胜任力模型的评估方法1.自我评估法教师可以通过反思自身的教学实践和专业发展，评估自己的胜任力水平。
这种方法能够帮助教师检视自己的教育实践，并找出改进的方向。
2.同行评估法教师可以通过同行的观察和评估，获得他人对自己教学能力的反馈。
这种方法能够提供客观的评价，促进教师的成长和改进。
3.学生评估法学生是教师教学工作的直接受益者，他们的评估意见对教师胜任力的评估具有重要意义。
教师可以通过课程评价问卷和学生访谈等方式，收集学生对自己教学的评估意见。
四、教师胜任力模型的实证研究教师胜任力模型的实证研究可以通过量表调查、案例研究和观察等方法进行。
通过对不同教育阶段和学科领域的教师进行调查和观察，可以了解教师胜任力的现状、差异以及影响因素。
五、教师胜任力模型评估的意义和作用教师胜任力模型评估的意义在于帮助教师了解自己的教学能力，发现自身存在的问题并及时进行调整和改进。
对于学校管理者而言，可以通过评估结果，为教师的教育培训提供有针对性的支持与指导。
六、教师胜任力模型评估的局限性和挑战教师胜任力模型评估过程中存在评价方式的主观性和难以量化的问题。
胜任力模型构建与应用
关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建 立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
管理
培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵 意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色 之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 “告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有 不同。
协助与服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达 出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个 人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努 力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
• 分析式思 考 • 概念式思 考 • 技术/专业/ 管理的专 业知识
• • • •
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结 果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或 甚至没有人曾经做过的事物（创新）。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发 展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从 已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质 精确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预 期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免 问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解， 并通过各种方式获取所需要的信息。
胜任力模型构建与应用
目
录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析） 3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业） 4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设） 5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强， 难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强 缺乏进取心，容易满足现状
团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或 互相竞争。
团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导 他人的意思。
认知
分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的 含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各 个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。
胜任力的缘起
行 为
能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 能有效地域不同文化和背景的人 打交道 对自己的行为和错误勇于承担责 任 他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
胜任力驱动人职匹配
人才发展
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交 官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
胜任力模型的应用有哪些
很多企业构建了关键岗位或某一职位序列的胜任力模型，那么构建出来的胜任力模型可以运用于 哪些方面呢？
我来分享一下胜任力模型具体的用途：
人才盘点：
可以有效的盘点员工在知识、技能和 态度等方面的现状，为后续应用做好 基础
HR规划：
通过人力资源的需求规划与盘点后人 员现状的分析，制定更加明确的人力 资源需求和供给规划
薪酬管理
可以根据员工胜任能力的高、中、低 等级，调整员工薪资，激励员工
员工发展规划:
可以为员工明确发展路径，帮助员工 逐步解决自身职业发展的不足。
比如:行政文员小张未来2-3年的职业 规划是行政主管，这时，他可以基于 行政主管的胜任力模型进行具体能力 的自我测评，并基于测评结果制定能 力提升计划。
胜任力模型的应用有哪些？
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式 提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任 力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度 是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
招聘与选拔：
通过胜任力模型的分级标准来设计面 试题目，深入了解应聘者的素质，提 高招聘精准率。
比如：招聘一名销售经理，其中销售 经理的胜任力模型包括一个“营销策 划能力”，且要求的等级为高级，这 时我们可以基于这个标准进行应聘人 员的筛选。
培训与开发：
可以更加有效的挖掘员工的培训需求， 从而设计针对性的培训内容和方式。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
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跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。 • 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 各跨国公司胜任特质模型在研究方法和一般性结构上对国内企业 建立胜任特质模型有一定的参考作用，但在具体特质内容方面首 先要考虑企业的业务、组织特性，以及中国独有的社会、经济环 境和管理文化。 • 不同层级的职位所强调的重点不同
对企业高层职位，更强调其作为领导者的特性和从事经营工作的要 求； 对企业中层职位，更强调管理操作与执行； 而知识技能往往不纳入到胜任力模型。
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著名跨国公司的胜任特质模型评述
• 共同特征
以典型行为体现特质； 来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构； 基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层 次，具有统一适用性； 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。
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跨国公司胜任力研究的借鉴意义
心理学视角！！
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胜任特质的层次
• • • • • • 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解） 技能： 即将事情做好的能力（如计划能力） 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象（如以企业领导、 主人的形象展现自己） 自我概念：即对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教 练） 个性特质：典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之 以恒等等） 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的 事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己）
教师胜任力模型
02
教师胜任力模型概述
胜任力模型定义
胜任力
指个体具备的、能够使其在特定工作 岗位上获得优秀表现的能力、特质或 行为。
胜任力模型
指一组个体胜任力构成的集合，能够 使个体在特定工作岗位上获得优秀表 现。
课程设计
能够根据学生需求和学科要求 ，合理规划课程内容和进度。
教学方法
掌握多种教学方法，如讲解、 讨论、实验等，并能根据实际 情况灵活运用。
课堂管理
具备良好的课堂管理能力，能 够有效地维护课堂秩序和激发 学生的学习兴趣。
评估与反馈
能够定期评估学生的学习进度 和成果，提供及时、具体的反
馈和建议。
学科知识
教师胜任力模型
• 引言 • 教师胜任力模型概述 • 教师胜任力模型的构成要素 • 教师胜任力模型的构建方法 • 教师胜任力模型的应用 • 教师胜任力模型的发展趋势与展望
01
引言
背景介绍
随着教育改革的深入推进，教师 胜任力成为教育领域关注的焦点。
教师胜任力是指教师在教育教学 工作中所具备的各项专业能力， 是衡量教师综合素质的重要标准。
05
教师胜任力模型的应用
教师招聘与选拔
确定选拔标准
根据教师胜任力模型，明确所需教师的各项能力要求，制定选拔 标准。
筛选简历与面试
依据标准筛选简历，并在面试过程中重点考察应聘者的教学能力、 沟通能力、团队合作等关键素质。
试讲与评估
要求应聘者进行现场教学试讲，对其教学水平、课堂管理能力等进 行评估。
教师胜任力模型的重要性
提高教师队伍素质
教师胜任力模型为教师招聘、选 拔、培训等提供了明确的标准和 依据，有助于提高教师队伍的整 体素质。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
隆平高科胜任力模型的构建及其应用
前沿论丛管理实务P .88 人力资源管理隆平高科胜任力模型的构建及其应用周丹 袁隆平农业高科技股份有限公司摘要：隆平高科胜任力模型工作小组经过大量访谈、调研、数据分析、提炼、反馈、模拟试行等环节，构建了隆平高科胜任力模型和岗位任职资格体系，并结合工作实际编制了实操工作手册。
本文介绍了隆平高科胜任力模型的构建过程及其在人才选、用、育、留等人力资源管理实务中的综合应用。
关键词：胜任力模型 隆平高科 任职资格 模型应用袁隆平农业高科技股份有限公司(简称隆平高科)是一家以光大袁隆平伟大事业，用科技改造农业，造福世界人民的农业高新技术企业。
公司以杂交水稻种业为核心，以玉米、杂交辣椒等蔬菜、棉花、油菜、小麦等种业为主营业务方向，涵盖农业技术推广和服务、农资流通、农产品深加工等相关领域。
目前，公司在全国种业企业核心骨干企业中排名第一，杂交水稻市场份额全球第一，杂交辣椒种子销售数量全球第一，是杂交玉米业务的后起之秀，是拥有具有完整的以市场为导向、与产业紧密结合的商业化育种体系的种子企业，也是第一个在海外设立种业科研基地的中国种子企业。
2011年5月，国务院召开了建国以来第一次全国现代农作物种业工作会议，将中国种业推上了一个快速发展的通道。
隆平高科能否抓住这个千载难逢的历史性机遇，跻身世界种业强手之林，面临的挑战前所未有。
运用现代管理工具，加强管理的专业性与科学性，是提升管理、应对挑战行之有效的方法。
胜任力模型是人力资源管理的基础工具，建立具有隆平特色的胜任力模型，并将它有效地运用于人力资源管理实践中，必将为打造卓有成效的团队，支持企业管理升级与持续发展奠定坚实的基础。
隆平高科人才胜任力模型建设小组按照公司战略发展要求，经过大量访谈、调研、数据分析、提炼、反馈、试行等过程，构建了隆平高科胜任力模型。
该模型融炼了隆平高科现有文化体系的精华，提炼出了隆平人在工作实践中的优秀行为表现，同时也汇聚了隆平高科高层领导对隆平团队未来必修必备的素质能力的要求与希望。
岗位胜任力模型构建与应用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
质
客户导向
结果
完成任务 工作业绩
胜任力/素质的提出与发展
u什么能预测工作 绩效呢？ u什么能决定行为 和绩效呢？
戴维·麦克利兰
能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
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• 1、胜任力模型概述。 • 2、胜任力模型构建的方法和工具。 • 3、建模与战略的联系和应用 。
1、胜任力模型概述
• 胜任力，又称任职资格，胜
任素质。
• 是指在特定企业的环境中， 在具体的工作岗位上，作出
优秀业绩需要的知识、技能
•胜任能力模型的重要性：
例子1、
华力有六个委员会: 提名与裁员委员会、战略委员会、
者是决定人们的行为和表现的关键
知识
因素。
• 在通常的评价中，人们一般比较关 注技能和知识，因为这两项是可见
社会角色
的，外在的，是容易被考核的，同
自我概念
时也是容易通过培训改进和发展的。
处于冰山底层的特质和动机等因素 难以被评估和改进，因而是最有选
特质
动机
拔经济价值的。
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
• 胜任力模型包括三要素：
1、胜任特征名称；
2、胜任特征描述；
3 、行为指标登记操作说 明。
例：某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容
胜任特 征名称
理解和满 足客户需 求
指示描述
为客户提供服 务、帮助或与 之协同工作的 意愿，包括理 解和满足内部 客户、外部客 户需要的主动 性和坚持性。
行为等级
水平1 在客户问题出现后作出反 应； 水平2 主动寻求理解客户问题； 水平3 对解决客户问题充分承担 责任； 水平4 超越客户问题超越服务价 值； 水平5 理解客户深层次的需求； 水平6 成为客户忠诚建议者等。
胜任特征评价提供了一 种新的人力资源管理方法， 不仅改变了传统测验在职业 选拔中的应用方法，也影响 了整个人力资源管理模式的 变革和创新。
职位分析
战略规划
人员招聘
变革创新
胜任特 征模型
薪酬管理
图中可见所有的人力资 源工作都是基于胜任特征模 型进行的。职业发展来自绩效管理员工培训
思考：中小企业所需注意的工作
• 1、明确企业战略，并让每一名员工牢记，无论职位高低； • 2、根据战略规划制定需增设部门及岗位； • 3、根据企业战略制定岗位胜任力标准； • 4、进一步完善晋升机制、培训机制； • 5、培养企业需要的人才。
推荐的书：《四维领导力》、《领导者胜任素质》
预算、绩效管理、薪酬委员会等。但 是评价胜任能力的提名与裁员委员会 排名第一。
与行为特征，是组织与员工 例子2、
高绩效的DNA密码。
在北美资料统计，1000家企业的调查 表明：胜任能力模型对企业的回报是
14%。
结论：胜任力模型的建构对企业的发展来说是有正相关性的。
1、胜任力模型概述
胜任力模型的价值
• 胜任能力模型的构建就是
• 是高绩效的基因；
将员工的事后管理变成事
• 使企业文化得到真正执行；
前管理和始终控制。
• 使人力资源管理体系得到改善；
• 统一企业的人才语言。
胜任能力 模型构建
绩效考核
1、胜任力模型概述
• 右图表示胜任特征描述为在水中
漂浮的一座冰山。上层代表表层特
外显的可见的 技能
征；下层代表深层的胜任特征。后
SCD盈利地图是一个企业 长期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的 业绩，环境分析、行业分析、内部核 心能力分析。企业战略的设定需要做 以下假设：1、关于环境的假设，包括 宏观和微观；2、使命的假设；3、核 心能力的假设。
1、战略执行地图
2 、能力素质地图
能力素质地图，根据企业战略来实
3、学习发展地图
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 构建胜任特征模型一般要经过5个步骤：
定义 绩效 标准
确定 效标 样本
建立数 据资料
库
分析 数据 资料
建立数据资料的方法有：
BEI（事件访谈）法、 专家小组讨论法、 360度评价法、问卷调查法、 胜任特征模型数据库专家系统法、 直接观察法等。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
施对人员胜任素质来规划。用企业的
战略来作为依据，不能根据一个部门 的具体业务来制定岗位能力胜任模型， 那仅仅是一个纬度的模型，可操作性
学习发展地图，制定规范化、公平、 公正的培训和晋升机制。
不强。
2、胜任力模型构建的方法和工具
• 胜任特征模型的构建，是人力资 源管理和开发的逻辑起点，是一 系列人力资源管理与开发技术的 基础。 也就是说，企业需要首先 设计出某一职位的任务角色所需 要具备的胜任特征的总和。