管理角色错位及其防范

聿芸南宁事．委党核学捂２００６年第６期管理角色错位及其防范王继宁［摘要］现代人面临多种角色的转换和同时扮演不同角色是十分正常的社会现象和管理现象。

管理角色错位是管理学之大忌，其常见情形有多种。

防范管理角色错位必须研究管理角色的功能和行为，以准确定位角色结构，完善角色行为。

［关键词］管理角色错位防范［中图分类号］Ｃ９３［文献标识码］Ａ［文章编号］１００９—４２４５（２００６）０６—００３９—０３角色错位是角色定位的反动。

角色定位简言之就是社会分工以及与这种分工相联系的社会责任。

正如自然界存在“生物链”一样，现代社会需要严密科学的分工，做到各尽其能，各司其职，从而才能有条不紊地发展，恰如人体的各部分器官，该负责什么就负责什么，造血的造血，消化的消化，呼吸的呼吸，不能有半点含糊，各种功能混乱之时，就是生命终结之日。

一、现代人的角色问题现代人的角色问题，以及多种角色的转换和同时扮演不同角色的处理与协调问题，是现代社会中一个容易使人困扰的问题。

因为每一个人都决不是一种社会角色或管理角色，也可以说是多种面孔，这是十分正常的社会现象和管理现象。

一个人在学生面前是教师的角色，在领导面前是下属的角色，在老同学面前是同学的角色，在朋友面前是朋友的角色，在父母面前是ＪＬ（女）的角色，在妻子（丈夫）面前是丈夫（妻子）的角色，在孩子面前是爸爸（妈妈）或许叔叔（阿姨）的角色，等等。

这是讲，一个人在不同的时问、空间条件下，会处于不同的社会角色或管理角色的位置上。

有时候，我们在某种场合下，会同时具有多种管理角色。

例如，下班回到家中，面对父母、妻子（丈夫）和孩子，我们就同时具有又是ＪＬ（媳或女），又是丈夫（妻子），又是父（母）亲的多重身份，或多重管理角色。

管理角色本身，必定存在于一个社会系统之中，其涵义的内在本质和外在延续都是社会的。

正因为如此，不认真研究和思考管理角色的时间、空间特征，不注意收稿日期：２００６—１１＿０５摆布管理角色随着时间、空间坐标的变化而适宜地切换，不注意协调不同管理角色在同一场景下的微妙联系，势必引发社会系统的混乱、动荡，以至破坏。

这在管理学的理论和实践中都是很忌讳的。

就是说，管理角色的错位，乃是管理学的一大忌讳。

二、角色错位的常见情形（一）条件变了。

角色不变我们必须明白，在不同的时间和空间条件下，或者说在不同的情势和场景下，人们常常需要变换角色。

忽略了这一点，便会产生矛盾和困扰，便会破坏你所在系统的有序状态和稳定。

曾有这样一个真实的故事：一位女干部下班回家，因为干家务的事情同丈夫发生了口角，并且迅速升级。

于是引发了这位妻子的下述一句话：我在工厂里大小也是个党支部书记，也管那么多人，怎么在家里就应该受你的气？我们不去评论那位女人说这句话的时候，有什么可以让人理解的“气氛背景”，也不去推断丈夫听了这句话之后会有什么反应，以及夫妻二人口角的后果如何，我们这里只评论她说的这句话。

这位女人犯了一个管理上的错误，她发生了管理角色的错位。

你在工厂里是一个中国共产党的基层支部书记，在那里也许有几百个职工归你管，看你的脸色行事，你也许在工厂里在领导者的位置上养尊处优，但回到家里就不同了：你在家里，在丈夫面前就不再是那个“党支部书记”高高在上了，而是妻子。

妻子的角色要求体贴丈夫，要求善良，要求平等协商，在关心对方的同时求得对方的关爱回馈。

显然，这位女人把管理角色给搞错位了，３９２００６年第６期聿芸南宁事妻党校学捂她不明白时问、空间条件一变，管理角色应随着变化：古人有话叫做：“事异时移，变法宜矣。

”我们完全可以模仿地说：“事异时移，变色宜矣。

”（二）多重角色不能兼顾要知道，在同一时间、空间条件下，我们常常需要协调同时存在的多种身份，或多重管理角色。

你今天特别兴奋（也许是提了职称或职务，也许是长了工资，也许是受了表扬，也许是有了一项技术发明。

也许是帮助别人解决了什么难题等），回到家中特别想同亲爱的娇妻亲热亲热。

但是且慢。

因为你的１０岁的孩子已放学在家中，旁边还有老父亲在等你归来。

此时此刻，你就扮演了三重管理角色：又是丈夫，又是父亲，又是儿子。

而且也请你注意，你的妻子此时也是三重角色：妻子，母亲和儿媳。

所以，你如果一进家门就不顾一切地同娇妻亲热，这在我们中国现实家庭系统中就犯了忌讳：它会在ｔＪ，ＪＬ子的心灵上造成不良影响，它会影响你在父亲心目中的美好形象（没有修养），它也会由于忽视父与子的存在而使他们伤心和不满。

这就是不注意协调同时存在的多种角色的关系。

对同时扮演的多种管理角色的协调思路，一般总是从共性开始，从共性到个性；并且把个性问题排出个急缓重轻的顺序，先办急的和重要的，再办缓的和不很重要的；如果急迫的同重要的不一致，可先办急迫的，或者说，先办那些如果拖延就不能办或办不好的事情。

如上面的例子。

丈夫可以在一家人团聚的时候，把自己的兴奋传递给大家（妻子、儿子和父亲），让家庭成员分享这种快乐，同时也势必烘托出一种和谐、热烈的家庭亲情气氛。

饭后，安排老人活动（如看电视）之后，就可以了解和帮助孩子进行学习（这件事是不能排在后面的）；之后同孩子聊聊天（也许是全家人一起），让孩子轻松地去睡觉；之后同老父亲一块儿坐一坐，拉拉家常话，或介绍一下外面的新鲜事物；之后，或是安顿老人睡觉，或是找个借口（如“劳累了，想早点休息”等），同妻子进房休息，此时，你想同娇妻亲热的激情可以无遮无拦地一股脑儿地发泄出来。

这就是对多重角色协调的技巧。

（三）“角色空间”越界有些人，由于ｌ生格、经历、人品、能力和观念的作用，他们只会扮演某种或某几种管理角色，他们很有希望会沿着某种角色或某几种角色的方向发展自己，也很有可能试图扮演其他管理角色时（这种管理角色也许对他有重大诱惑力），由于不适应而“砸了锅”。

著名喜剧演员陈佩斯曾和他的喜剧搭档朱时茂合演过一个名为“配角”的小品。

戏中的陈佩斯演反面角色（背叛者）很成功，但他感到反面角色不好看，不如正面角色社会身份高大，于是坚持要演正面角色。

结果，无论他如何抢镜头，无论他如何装腔作势，无论他如何反复演练，终究演不好他极力要追求的“正面角色”，最后却４０在一身“正面角色”的装束下，不知不觉地本性暴露，而进行了“反面角色”的成功演出（你看他说话、仪态、动作包括主动交出手枪的下意识动作的表演），引得台下观众哄堂大笑。

这个例子告诉人们，一个人所要扮演的管理角色的空间是有限的。

我们不要试图去在你自己的“角色空问”之外去寻求发展，而不论在那里有多么耀眼的光环。

这就引出了两个观点：一是人们必须研究和了解自身的长处和优势，在长处和优势的方向上发展才有可能成功（所说的“有可能”，是因为成功发展还涉及到许多其他因素）。

二是一个优秀的管理者，从来不试图去改变自己无力改变的东西，而只试图改变那些需要改变又有能力改变的东西。

例如，年龄是不可改变的，男女性别是不可改变的；但学历、工作能力、健康状况、生活方式等是有可能改变的，如果需要，就要努力去争取，去改变。

三、认真研究管理角色的功能和行为例如，京戏舞台上“跑龙套”的兵卒，你必须明白：你这个角色是干什么用的。

也就是说，你这个角色在整个这台戏里面，或者在这场戏里面，担负什么样的任务，具有什么样的功能。

在此基础上，你还要明白：你这个角色如何扮演。

也就是说，你这个角色的行为是什么，包括用什么道具，如何化妆，说打逗唱怎样做，甚至同锣鼓胡琴如何配合。

只有这样，这个“跑龙套”的舞台角色才会成功。

同样，其他的各种主要角色和次要角色，都应这样地研究与运作。

这就是认真研究管理角色的功能以及行为问题。

实际上，即使是一个不起眼的管理角色，也可视为一个“角色系统”，因为它涉及许多要素（系统元素）（如那“跑龙套”角色系统中的任务、脸谱、服装、动作、说词、武器或仪仗、外部的主角表现和乐观表现等），以及这许多要素之间的内在的有机的联系问题。

于是，有关管理角色的功能与行为之间的关系问题，也是功能，结构和行为之间的关系问题，就涉及系统理论中有关系统的功能、结构和行为之间联系的认识问题。

任何一个系统，其结构与功能的关系的通常提法是：系统结构决定系统功能。

但对于有目的系统来说（管理角色系统就是有目的系统），最经常遇到的问题是：如何建造系统以及如何改变系统，这就是如何确定系统的结构问题。

显而易见的是，人们总是从特定的目的出发，赋予系统具有实现目的的系统功能，并由此确定系统具有什么样的微观结构。

这种过程体现了一种动态逼近的性质，也就是说，当初步确定的系统结构（由功能引发）不能体现系统期望功能时，则须再进行系统结构的调整；如此往复，直到系统的结构与系统功能之间形成了一种良好的对应关系。

研究管理角色的功能以及行为问题，目的是准确地聿芸南宁事妻党校字稼２００６年第６期定位角色结构，完善角色行为，防止角色错位。

就企业而言，要达到此目的必须做好以下工作。

（一）界定各种角色，首先是所有者角色企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如所有者、经营者、劳动者；比如董事长、总裁、ＣＥＯ等高层，人力资源经理、财务经理等职能管理者，门卫、焊接工人、出纳等最基本的工作岗位。

所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责要求他做的。

在一个管理健全的企业，人与人之间、人与企业之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的。

只有使企业的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。

这当中，所有者的定位是关键。

相对于企业的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色．不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。

这一点做到了，其他都容易得多。

（二）建立角色职业生源规划机制从ＣＥＯ开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。

而必须清醒认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。

为此，企业有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。

新员工从进企业开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。

比如，一个技术员，进企业时是助理，尽管他受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技术而在销售，企业就必须辞退他或有将其调往销售角色进行定位的流程和制度。

而如果他适合做技术员，则必须在一开始就有这样的规划：他达到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、高级工程师。

这相当于在每个职位上建立一个金字塔，而且明白无误的告诉员工，如何达到塔顶，成为该职位上不可代替的卓越角色。

这里的“何种条件”仅限于两个方面：角色能力和角色绩效，除此之外的其他因素必须摒弃，如剔除或弱化年龄相关因素，甚至弱化学历、资格认证因素。