圣元奶粉收购兼并案例
企业兼并收购案例汇编
企业兼并收购案例汇编1. 简介企业兼并收购是指一个企业通过购买或收购其他企业的股份或资产，以扩大市场份额、提高竞争力或实现战略目标的行为。
本篇文章将给出几个成功的企业兼并收购案例，以便读者更好地了解这一商业活动的运作和效果。
2. 腾讯收购Supercell腾讯集团是中国最大的互联网公司之一，而Supercell是一家位于芬兰的手机游戏开发商，其知名游戏包括《部落冲突》和《皇室战争》。
腾讯在2016年以84亿美元的价格收购了Supercell的84%股份。
通过这次收购，腾讯在全球移动游戏市场上取得了巨大的优势地位，并扩大了其海外市场份额。
3. 赛诺菲收购吉利德科学赛诺菲是法国一家跨国制药公司，而吉利德科学则是美国一家专注于抗病毒药物研发的公司。
在2011年，赛诺菲以112亿美元的价格收购了吉利德科学。
这次收购使赛诺菲在抗病毒药物市场上获得了重要的技术和研发实力，并且进一步加强了其全球市场地位。
4. 美国航空与美国西北航空公司合并在2008年，美国航空和美国西北航空公司宣布合并，成为当时世界上最大的航空公司之一。
通过合并，两家公司共同利用了各自的航空网络和资源，提高了运营效率，并获得了更大的市场份额。
这一合并不仅使两家公司在竞争激烈的航空业中更具竞争力，还带来了更好的服务和更广泛的航班网络。
5. 中国化工收购先正达中国化工集团公司是中国最大的化工企业之一，而先正达则是瑞士一家全球领先的化学品公司。
在2017年，中国化工以438亿美元的价格成功收购了先正达。
通过这次收购，中国化工进一步巩固了其在全球化学品行业中的领导地位，并且加强了研发和创新能力。
6. 总结以上是几个成功的企业兼并收购案例，这些兼并收购不仅在商业层面上取得了巨大的成功，也为这些企业带来了许多的机遇和挑战。
企业兼并收购是一项复杂而重要的商业活动，需要公司在市场分析、财务评估、风险管理等方面做出准确的决策。
希望以上案例能够给读者提供一些有益的启示，以更好地理解和应对企业兼并收购的挑战。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
圣元奶粉不断发展壮大的办法
圣元奶粉不断发展壮大的方法位居前十的圣元奶粉国际集团SynutraInternationalInc.,前身是创建于1998年经过16年的发展历练,目前主要从事营养奶粉、米粉等母婴食品的研发、生产、营销和相关服务,近年来更是通过并购、法国建厂等创新变革,一举成为本土乳企的明星品牌,并开始在国际市场上一显身手.回顾圣元奶粉发展的路程,是什么带领这个企业一步步走向了今天的辉煌呢众所周知,中国乳制品安全问题大多出在原奶这一源头.目前中国乳制品以通过向散户收购奶源的方式占到70%以上.面对消费者对国内奶源的不信任,很多商家干脆采取进口奶源作为生产原料.正是看到进口奶源保鲜度低和营养均衡性也很低等等的弊端,圣元奶粉多年来一直从源头抓起,建造全产业链.日前,在洋奶粉品牌大举进攻、本土乳企竞争激烈的行业背景下,圣元奶粉16年来,以“不变”应万变,始终以做“专业”的婴幼儿奶粉品牌为发展的目标.据了解,圣元奶粉旗下的优博系列产品在奶粉营养成分专业数据评测结果中,曾名列前三甲之一,在国内消费者心目中,圣元奶粉的专业形象可以说极具代表性.先从圣元奶粉的专业化团队说起吧据悉,从团队创立之初,圣元奶粉的大部分工作人员就都是医学背景出身,而圣元奶粉的办公地点和产品生产车间,卫生标准多年来都始终按照制药企业的标准来规范管理,无论是生产流程和卫生检测标准,都是业内出了名的高标准.随着品牌的逐步发展,在这16年间,圣元奶粉以自己的企业魅力和优厚待遇吸引了越来越多的全球专业精英,并与美国儿科学会、中国营养学会等建立了长期合作机制,每一个新产品在研发前都要经过众多中外顶级儿科营养专家对婴幼儿、孕妇和哺乳母亲的实际情况进行调研,而已经问世的产品也在不断进行改变、升级.在原材料价格和人力资源成本的逐渐高涨的今天,圣元奶粉依然坚定不移地选择坚持“专业”的投入,这无疑是难能可贵的.虽然核心理念不变,但是发展战略却一直在革新,圣元奶粉能用短短16年的时间,从一个名不见经传的小乳品企业发展成为如今家喻户晓的国内奶粉知名品牌,创新,是这个企业最善于运用的武器.圣元奶粉的一步步发展,离不开每一个发展里程碑的飞跃.2005年4月,圣元奶粉成功在美国OTC证券市场上市,2007年4月份成功转板纳斯达克,成为国内首家在美国上市的本土乳企,大胆的创想成为了现实,圣元奶粉第一次走在了同业的前头.2012年9月17日,圣元奶粉与法国索迪亚集团正式签署建厂协议,宣布一期计划投资9000万欧元在法国布列塔尼半岛建设一座设计年产能达10万吨的全新现代化婴儿奶粉工厂,这在奶源稀缺等当时,无疑是为整个行业解答了发展困惑,创新地开辟了“整合全球优质资源”的模式,其后,多家本土乳企开始紧跟圣元奶粉脚步.2013年11月,圣元奶粉在上海宣布,公司已经与育婴博士签订协议,将对其进行并购重组.而这一举动也吹响了国内乳粉企业掀起整合并购的号角,圣元奶粉在雄厚了自身实力的前提下,也对行业规范化整顿提供了借鉴模式.2014年1月,随着圣法国工厂建厂奠基仪式在布列塔尼省卡莱工业园区的圆满举行,圣元奶粉宣布正式进军国际市场,开创了发展历程的最高峰.随着16年不断演变和发展,如今的圣元奶粉已经有了同业竞争者无法企及的优势,圣元奶粉奶粉依托其上市公司的国际资源优势,在欧洲乳制品监管体系的强大背景支撑下,对产业链的卫生把控上再度提升,将生产出符合欧盟和中国的双重标准的世界级高端奶粉.相信未来的某一天,圣元奶粉旗下的产品将面对全球市场输出,这不仅是圣元奶粉的大事迹,也是本土乳企未来发展模式的借鉴,更是所有民族企业的希望.。
揭秘圣元国际扭亏为盈背后的战略博弈
观。 第二， 硅谷的教育体系鼓励大家畅所 欲言，在这个过程中创新的思维被催生、 培养，直至开发出创新型的产品和服务。 第三， 非常重视对知识产权的保护， 美国 已经建立起一套完整的保护知识产权的 法律体系，这也为硅谷 企业的技术创新 提供了良好的法律保障。美国硅谷的创 新模式虽然在中国不可能完全被复制与 照搬，但对于创新的管理方法却是值得 中国企业参考和借鉴的。 ■ （摘自 《销售与市场》 ）
Finance & Accounting
财富文摘
东回报等方面实现了全面的超越。 而以医 药为代表的许多企业投入了巨额研发资 金， 结果却不尽如人意。 创新其实也需要进行系统化的管理， 不仅只有技术 公司面对创新管理问题， 其他公司也面对着创新管理的问题。优 秀企业的创新管理虽然没有定式，但是 有两点需要管理 者考虑 ：一是开放性。 企业对于发 展战略、技术趋向等要始终 保持长远的眼光和接纳的心态，柯达就 是前车之鉴， 往日的辉煌只能为保守导致 的失 败 徒添几抹悲情。二是连贯性。对 企业有益的创新来自于继承和发扬， 继承 的是企业自身的能力建设， 发扬的是开拓 进取精神。这种连贯性既表现在纵向的 企业战略对于业务部门的指导和支持上， 也表现在纵向的不同业务单元之间的互 补和配合上。 因此，从某种程度上说，创新的管 理决定着企业是否能够具有持续的竞争 优势。创新的管理首先要制定创新战略， 企业要能够突破 原有的管理思维，有勇 气对企业多年遗留的管理漏洞提出质疑 并改进。 确保制定了明确的创新战略， 并 要保证整个企业内通过各种途径充分沟 通。 其次要营造创新文化， 企业文化对于 企业的创新发挥着举足轻重的作用， 保持 成功所需的企业文化十分困难，需要 使 这种企业文化具有连贯性，需要持之以 恒， 需要获得企业自上而下的支持。 最后 需要打造创新团队，人才是创新的保障， 要坚持自主培养与人才引进相结合的方 式。 在团队管理方面， 要使技术团队和高 级管理人员之间紧密合作， 使技术负责人 在高级管理人员面前具有足够的话语权。 与创新的资金投入相比，战略的匹 配度和一套能对创新提供支持的企业文 化，才是创新企业最为关键的成功因素。 美国硅谷一直以来以其在全球创新型产 业中的领导地位而闻名， 它的创新氛围有 三个比较明显的特点 ：第一，硅谷的整 个文化是多元的和开放的，对于创新失 败的容忍度造就了硅谷独特的创新价值 70 财务与会计・理财版・2012 11
好孩子并购案例分析
好孩子并购案例分析好孩子是中国一家知名的母婴产品品牌，专注于婴幼儿食品、奶粉和护肤品等领域。
该公司近年来一直积极寻求并购机会来扩大市场份额和提高竞争力。
本文将结合实际案例，对好孩子的一次并购案例进行分析，并探讨其对好孩子的影响。
好孩子于2024年成功并购了竞争对手小野松子公司，这次并购被视为好孩子拓展市场和实现快速扩张的重要一步。
小野松子公司是一家在婴幼儿食品领域具有较高知名度和影响力的公司，其产品质量和品牌认同度都很高。
通过收购小野松子公司，好孩子一方面可以吸收其市场份额和客户资源，另一方面可以通过整合两家公司的产品线，提升公司整体的竞争力。
首先，通过并购得到小野松子公司的市场份额和客户资源，可以帮助好孩子迅速扩张市场份额。
在婴幼儿食品领域，市场竞争异常激烈，好孩子通过并购可以迅速扩大自己的市场份额，有效抑制竞争对手的发展。
此外，小野松子公司在一些地区和渠道上有一定的优势，好孩子可以通过这些资源迅速进入并开发新的市场。
其次，好孩子通过并购可以实现产品线的整合，提升公司整体的竞争力。
小野松子公司的产品线和好孩子有一定的重叠，但也有一些不同之处。
通过并购，好孩子可以整合两个品牌的产品线，提供更多种类丰富的产品给消费者。
同时，好孩子可以借鉴小野松子公司的产品特点和技术，提升自己的产品质量和研发能力，进一步增强竞争力。
此外，好孩子的并购还带来了一些挑战和风险。
首先，整合两家公司的文化和团队可能会面临一定的难度。
好孩子需要花费一定的时间和资源来整合两个公司的运营和管理体系，确保公司能够有机地协同工作。
其次，好孩子需要处理好与小野松子公司的员工和客户的关系。
并购过程中可能导致一些员工和客户的流失，因此好孩子需要通过有效的沟通和管理，将负面影响降到最低。
综上所述，好孩子的一次并购案例对于公司的发展具有重要意义。
通过并购，好孩子可以迅速扩张市场份额，提升自身的竞争力。
然而，好孩子在并购过程中也面临着一些挑战和风险，需要做好相应的准备和规划。
乳业兼并重组案例分析(docx 65页)
【第十五届厚德杯案例分析大赛】“乳业兼并重组”----------案例分析【D I O】分析团队“乳业兼并重组”案例分析------------DIO团队名称：DIO（NO.25）团队口号：用自己的努力完成梦想团队成员：周远川、陈贻圣、吴凯葛俊、樊祥荣目录前言5Part1 中国乳业的历史、现状及未来发展潜力61.1中国乳业的起源于发展61.1.1中国乳业的起源61.1.2中国乳业的发展71.2中国乳业基本状况分析81.2.1中国整个乳业市场81.2.2中国主要乳制品企业111.2.3中国乳业的市场潜力13Part2 乳企兼并重组对中小型乳企发展的影响分析15--------以双峰、妙恋为诠释对象2.1乳业的宏观环境分析（PESTE）152.1.1政治环境分析152.1.2经济环境分析162.1.3社会环境分析182.1.4科技环境分析192.1.5自然环境分析192.2典型中小乳企五力分析202.2.1双峰乳制品企业202.2.2妙恋乳制品企业212.2.3双峰、妙恋波特五力分析222.3中小乳企的SWOT分析232.3.1优势分析232.3.2劣势分析242.3.3机会分析242.3.4威胁分析252.4乳企之间的兼并重组252.5兼并重组对中小乳企的影响分析262.5.1对中小乳企的竞争力的影响262.5.2对中小乳企的市场环境影响262.5.3对中小乳企的发展前景影响27Part3 中国乳业发挥市场力量兼并重组的格局分析283.1乳业的“外部力量”概述283.1.1中国乳业的政策力量283.1.2中国乳业国际环境的力量283.1.3中国当下的经济力量293.2乳业的“市场力量”概述303.1.1乳业发展的资金力量303.1.2乳业的供应方力量303.1.3乳业消费者的力量313.2乳业兼并重组发挥市场力量的分析313.2.1重拾消费者对中国乳业的信心313.2.2提高企业自身资本实力323.2.3形成自身强大竞争力323.3乳业兼并重组的格局研判333.4.1乳企市场占有率集中度提高333.4.2大中小型乳企比例设想及原因343.4.3兼并重组后的乳企最佳竞争与合作关系35Part4 当前的乳业兼并重组与化解危机的关系分析36 4.1乳制品行业危机渊源364.1.1乳企自身问题形成的危机364.1.2行业问题所形成的危机374.1.3政府问题所形成的危机374.1.4自然环境条件形成的危机374.1.5国际环境形成的危机384.2乳企受危机的影响分析 394.2.1对品牌形象的影响394.2.2对营销成果的影响404.2.3对乳企发展与扩张的影响414.3兼并重组给乳业带来的影响414.3.1乳业兼并重组的各项举动414.3.2兼并重组给整个乳业带来的影响424.4兼并重组与危机化解的关系分析434.4.1兼并重组与乳业发展的关系434.4.2乳业发展与危机化解的关系444.4.3兼并重组与危机化解的关系45Part5伊利等乳制品行业的渠道调查及分析465.1我们的调查问卷465.2对有关人士的调查采访 505.1.1电话采访505.1.2邮件采访515.1.3当面采访53Part6 中国乳业发展------多路径选择536.1中小乳企的生存途径选择536.1.1发挥自身特色546.1.2转型升级，企业做强556.1.3与其他中小企业进行战略联盟566.1.4依靠大企业，兼并重组576.2乳业的对策与建议576.2.1强化乳业品牌的力量586.2.2强化乳企的资本运作596.2.3强化乳业的奶源质量596.2.4强化资源的配置整合60后记62参考文献资料63前言蒙牛、光明两家企业日前同时宣布将引入外资，与海外资本合作。
食品饮料行业成功的并购案例
食品饮料行业成功的并购案例
食品饮料行业有很多成功的并购案例，以下是一些著名的案例：
1. 可口可乐收购美汁源：2005年，可口可乐公司以170亿美元的价格收购了美汁源公司，这是一家生产果汁、茶和矿泉水等产品的公司。
通过这次收购，可口可乐加强了其非碳酸饮料业务，并进一步扩大了其市场份额。
2. 百威英博收购啤酒制造商SABMiller：2016年，啤酒制造商百威英博以700亿美元的价格收购了啤酒制造商SABMiller。
这次收购使百威英博成为全球最大的啤酒制造商之一，并进一步巩固了其在全球市场的地位。
3. 欧莱雅收购美即面膜：2014年，欧莱雅公司以10亿欧元的价格收购了美即面膜。
这是一家专业生产面膜产品的公司。
通过这次收购，欧莱雅进一步扩大了其化妆品业务，并获得了美即面膜在面膜市场的领先地位。
4. 瑞士食品巨头雀巢收购美国咖啡连锁店星巴克的部分股权：2018年，瑞士食品巨头雀巢公司以72亿美元的价格收购了美国咖啡连锁店星巴克的部分股权。
这次收购使雀巢成为星巴克最大的单一股东，并为其带来了巨大的利润增长。
以上案例只是食品饮料行业成功并购的一部分，通过这些案例可以看出，食品饮料行业的并购往往是为了扩大市场份额、获取品牌资源、扩大产品线、提高技术实力等战略目标。
国内企业并购案例
国内企业并购案例
中国佳沃集团收购新西兰蒂拜尼奶粉企业
国内企业佳沃集团作为中国最大的奶牛养殖商和奶粉生产商之一，于2013年成功收购了新西兰蒂拜尼奶粉企业。
佳沃集团是一家专注于农业领域的企业，主要经营奶牛养殖、奶粉生产、牧草种植等业务。
由于国内市场对高品质奶粉的需求日益增长，佳沃集团希望通过海外并购来获得更好的产品质量和供应链优势。
蒂拜尼奶粉企业是新西兰最大的奶粉生产商之一，其产品以优质的牧草为原料，质量上乘，深受消费者喜爱。
佳沃集团看中了该企业在奶粉生产领域的技术实力和品牌知名度，认为其与佳沃集团在奶粉业务上有很好的互补性。
在并购交易中，佳沃集团以现金方式收购了蒂拜尼奶粉企业的全部股权。
收购后，佳沃集团将蒂拜尼奶粉企业纳入旗下，保持原有的生产体系和品牌形象，同时注入更多投资和技术支持，进一步提升产品质量和市场竞争力。
并购后，佳沃集团通过整合双方资源和优势，取得了显著的业务增长和市场份额提升。
其奶粉产品在国内市场得到了更多消费者的认可和关注，并成为爆款产品，销售额大幅增长。
此外，佳沃集团还利用蒂拜尼奶粉企业的国际市场渠道，将其产品推向海外市场，扩大了品牌的影响力和市场份额。
目前，
佳沃集团的奶粉产品已经进入了澳大利亚、新加坡、马来西亚等国家和地区的市场，取得了良好的销售业绩。
这个并购案例的成功，充分展示了中国企业在国际并购领域的实力和潜力。
通过并购，佳沃集团在技术、品牌和市场方面都取得了巨大的提升，为其在奶粉行业中的领先地位提供了强大支持。
同时，这也是中国企业走出去、国际化发展的一个典范。
三元并购三鹿案例
挑战一：奶源的整合
众所周知，三鹿的倒下很大程度上是在奶源控制 上出了问题，在2008年众多乳企和“三聚氰胺” 有染的情况下，三元能够出淤泥而不染，和自身 奶源来自大型养殖场有很大的关系，三元的技术 人员能全程介入奶农的养殖、产奶和收奶的流程， 所以做到了原料质量的绝对保证。但是，在接下 来扩大生产和销售规模的过程中，奶源将面临短 缺的可能，三元如何整合零散的收奶点和奶农就 是一个巨大的挑战，原有的三元模式如果不创新， 将很容易出事，也很难有所作为。
挑战三：销售渠道的整合
三鹿原有的经销网络还算健全，覆盖了大部分高 收入城市和乡镇市场，但是在出事之后很多三鹿 的经销商信心已经归零，如何重整经销商和销售 人员的旗鼓，是三元急需思考的问题，在这方面 要有很好的激励机制和合作模式，否则一切发展 前景实属空谈。对于没有全国性品牌运作经验的 三元来说，这又是一块烫手的山芋。
1.高估三鹿优质资产 三元的优势并不在于奶粉，而是巴氏奶，而 三鹿留下的资产则是在奶粉上占优势。三 元用自己的非优势去并购一些优势资产， 这种合力难以显现出来。“一个企业去并 购另一个企业，本身风险就很大，因为考 验的是企业的整合能力。如果整合能力跟 不上的话，一加一大于二的效应肯定发挥 不出来，而且所谓的资产就会成为负担、 包袱。
2.体制成为绊脚石？
三元未能取得原先预定 的目标，问题主要出在 三元集团的体制上面， 使得它很难在短时间内 有一个质的飞跃。 三 元在北京是一个国企色 彩比较浓厚的公司，它 上面还有一个母公司， 整个集团对它管得比较 死。 从三元历来发展来看可 以说是谨慎有余，冲劲 不足。内部的风险意识、 抓机遇的能力相对比较 欠缺一些。因为是从农 场管理局转变而来，所 以在体制问题上，计划 经济模式对三元的影响 比较重，比如决策制定 过程特别漫长，需要层 层审批等。
横向兼并和纵向兼并的例子
横向兼并和纵向兼并的例子
横向兼并和纵向兼并是企业扩张和发展的两种常见方式，以下是一些例子：
- 横向兼并：
- 伊利子公司金港控股通过收购和认购新股的方式，以62.45亿港元的总价获得澳优乳业34.33%的股权，成为澳优乳业单一最大股东。
- 春华资本收购美赞臣中国业务完成交割。
- 飞鹤收购羊奶粉品牌小羊妙可全部股权。
- 蒙牛收购贝拉米、妙可蓝多、东南亚冰淇淋品牌艾雪。
- 三元联手复星拿下法国健康食品品牌St Hubert，增持八喜冰淇淋母公司艾莱发喜。
- 新乳业收购一只酸奶牛。
- 纵向兼并：
- 新乳业出资7.09亿元成为现代牧业第二大股东后，又相继收购福州澳牛55%股权和夏进乳业母公司寰美乳业100%股权。
国际经济合作课程论文-光明集团跨国并购案例分析及经验启示--以并购Synlait
光明集团跨国并购案例分析及经验启示——以并购Synlait Milk为例一、引言跨国并购是企业迅速扩张、实现自身发展的重要途径。
在过去的一个世纪里，全球经历了五次跨国并购的浪潮。
当前，随着经济全球化的发展及国际市场的进一步开放，跨国并购已经成为跨国公司实施其国际化战略的主要手段。
以强化市场地位、获得资源、提高效率、寻求战略性资产等为目的的跨国并购已成为全球竞争最激烈化的高度体现，越来越多的跨国公司把并购方式作为进入全球其他市场、扩大竞争优势的一种主要战略。
由于经济发展程度的制约，我国在跨国并购方面起步相对较晚，20世纪80年代，中国企业才逐渐开始海外并购。
近年来，我国企业在内外部因素的共同作用下掀起了海外并购的巨大浪潮，其并购的规模和数额均创下了历史新高。
然而，不可否认，中国并购在整体上还处于起步阶段，缺乏成功经验的指导，在并购的过程中存在很多问题，结果导致失败的案例层出不穷。
2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，高达12%，相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。
例如，“光明”作为新中国第一民族食品品牌，在7次海外并购中，有3次成功。
其中，光明集团成功并购Synlait Milk，是中国乳制品企业首次实现海外并购，标志着中国乳业向高端市场发展迈出了第一步，这对其他中国企业跨国并购非常具有借鉴意义。
因此，本文将对光明集团并购Synlait Milk成功的原因进行深入剖析，总结经验教训，对我国企业的跨国并购提出有价值的建议，以提高我国企业海外并购的成功率。
二、跨国并购的概述跨国并购（Cross-border Mergers &Acquisitions）的概念是由企业并购概念引申扩展而来的。
但是，跨国并购涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动，因而它的内涵及其经济发展的影响也与一般的企业并购完全不同。
从经济发展的企业进程上看，跨国并购又是在企业国内并购的基础上发展起来的，是企业内并购在世界经济一体化过程中的跨国延伸。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例
1. 酒鬼酒收购法国马爹利集团：酒鬼酒是中国白酒行业的领军企业之一，于2013年成功收购了法国马爹利集团。
这笔交易使得酒鬼酒成为全球最大的白酒生产商之一，进一步巩固了中国在全球酒业市场的地位。
2. 宝能集团收购荷兰银行ING：宝能集团是中国一家综合性投资集团，于2011年收购了荷兰银行ING的一部分业务。
这次并购让宝能集团进一步扩大了其在全球金融市场的影响力，并且在国际资本市场上赢得了良好声誉。
3. 海航集团收购希尔顿酒店集团：2016年，中国海航集团完成了对全球知名酒店集团希尔顿的收购。
这次并购使得海航集团成为全球最大的酒店运营商之一，并在全球酒店行业有着重要的话语权。
4. 美的集团收购德国库卡机器人公司：2016年，中国家电巨头美的集团成功收购了德国工业机器人制造商库卡。
这笔交易使得美的集团成为全球机器人制造业的重要参与者，并且加速了中国在工业机器人领域的发展。
5. 蒙牛乳业收购澳大利亚贝拉米公司：蒙牛乳业是中国乳制品行业的领军企业，2015年收购了澳大利亚贝拉米公司的一部分业务。
这次并购让蒙牛乳业进一步拓展了其在海外市场的业务，并且提升了其在全球乳制品行业的品牌知名度。
这些案例体现了中国企业在跨国并购方面的积极性和实力，同时也加速了中国企
业的全球化发展。
2017年企业危机公关经典案例分析——圣元乳业致死门
2012年企业危机公关经典案例分析——圣元乳业致死门2012年企业危机公关经典案例分析——圣元乳业“致死门在市场竞争中，危机总是和企业如影相随，在意想不到的时候给予企业致命一击……随着人们生活水平的提高和食品安全意识的加强，食品质量问题日益被消费者所关注，乳品行业由于其行业的特殊性，本身就具有高风险性，尤其在历经整个行业集体倒在三聚氰胺事件之后，乳品行业的每一次质量安全事件都会拨动着消费者脆弱的神经，引发行业的震动，乳品的质量问题对于消费者而言是谈虎色变，对于媒体而言是一个不得不被关注和放大的话题，很多时候往往事情在结果还没有彻底调查清楚地情况下，很多媒体的就开始了口诛笔伐，将涉案企业推上舆论的顶峰，而当事件真相得以还原危机过后，无辜的企业以成为舆论的牺牲品，2010年身陷“激素门”事件的圣元乳业是典型的例子，而90年代的三株事件、2008年康师傅“水源门”事件则是间接地证明。
2012年1月11日，媒体报到江西都昌县一龙凤胎一死一伤，疑因食用圣元优博所造成，消息一出，一石激起千层浪，将刚走出“激素门”的圣元乳业再次推向了舆论的风口浪尖，如何澄清事实，还原事件的本相，对于圣元乳业来讲这又将是一个不可回避的也无法回避的问题……最终，事情的结果如圣元所愿，圣元乳业得以沉冤昭雪，成功化解了此次危机，但是透过圣元乳业的此次危机事件处置过程的解读，也可以给我们很多企业很多的提示。
事件回放2012年1月10日前死者去世后，家属找家家福超市和圣元奶粉经销商，事件开启。
2012年1月10日死者家属将江健尸体摆放在超市门前停尸问责，圣元江西分公司主动向当地工商和公安部门报案，事件升级。
2012年1月11日圣元营养食品有限公司、客服部人员、生产总监表态积极配合相关部门调查，公司统一向外界发布信息。
2012年1月12日圣元发布《20111112BI1批次出厂检验报告》，所有检验项目检测结果均为“合格”，国际董事长兼CEO张亮表示，非常同情遭受了这一悲剧的家庭，与此同时，坚信这是与圣元产品无关的孤立事件，已决定不召回其任何产品。
全球奶粉品牌并购历史
全球奶粉品牌并购历史
以下是一些全球奶粉品牌并购的历史事件：
1. 2001年，荷兰大生物化学公司（FrieslandCampina）成立，由荷兰合作乳品公司和菲仕兰乳制品公司合并而成。
2. 2006年，法国达能集团（Danone）收购了中国的一个奶粉品牌——红星股份有限公司。
3. 2007年，美国商品巨头霍尼巴公司（Hormel Foods）以9.75亿美元收购了明治乳业（Mead Johnson Nutrition）。
4. 2013年，中国乳企蒙牛乳业以66.64亿港元收购了兰州黄河乳业，成为中国最大的奶粉生产商之一。
5. 2014年，法国达能集团以124亿美元收购了美国百事乐（PBM）公司。
6. 2015年，英国达能集团（FrieslandCampina）以50亿欧元收购了澳大利亚的乳制品公司屈臣氏（SHV）。
7. 2016年，中国贝因美集团以36.4亿美元收购了荷兰乳制品公司福慧达（FrieslandCampina）。
8. 2017年，法国达能集团以128亿美元收购了美国Baby Formula网站Me & My Luv（numnum）。
9. 2018年，欧盟委员会批准了中国乐视乳业以8.3亿欧元收购法国乳品公司皮钦巴达。
10. 2019年，荷兰乳品公司皮钦巴达以26亿美元收购了美国乳品公司Red Diamond Foods。
2014乳业并购事例不断,圣元奶粉再次吹响途径扩展号角
2014乳业并购事例不断，圣元奶粉再次吹响途径扩展号角【前语】自2013年6月，蒙牛乳业斥资110亿港元收买婴幼儿配方乳粉品牌雅士利以来，我国乳业便敞开了大规模并购浪潮。
2014年，国内婴幼儿配方乳粉职业吞并重组更是事例不断。
据不完全统计，现在国内婴幼儿配方乳粉职业已有8起并购案，触及蒙牛、伊利、圣元、光亮等多家商场比例靠前的本乡龙头品牌，且每起并购金额简直都过亿！而在这些乳企并购事例中，无一例外地牵涉“奶源”和“途径”两方面的问题——如伊利出资11亿元在新西兰建厂，协作内容触及奶源；而圣元世界在法国布列塔尼大区投入约合7亿人民币的海外建厂，为的也是其优质、安稳的进口奶源供应；飞鹤收买吉林艾蓓特，是为了假势其奶源优势及婴童途径；而圣元先后收买抚育博士及迪唯恩，也被业内人士认为是在母婴途径上扩展上最成功的并购事例……由此可见，奶源和途径正成为乳业商场最受重视的两个要害点。
继奶源把控之后，圣元再次吹响2014途径扩展号角作为并购事例中最典型的代表，圣元世界近年来在进口奶源和途径扩展上作的尽力商场皆众所周知。
在把控职业生命线的奶源问题上，圣元世界在2014年头便成功启动了法国海外工厂的奠基仪式，现在该工厂正在紧锣密鼓地建成中，估计本年下半年投入使用后，将大大安稳圣元世界的奶源供应，为其商场扩展供给最底子的质料保证。
而在途径扩展方面，圣元在上一年11月就宣告收买上海一家本乡母婴品牌——抚育博士Youthbase，打响了途径扩展的榜首枪。
圣元借抚育博士本来具有的母婴专卖店途径，使得其婴幼儿配方奶粉产品在2014年榜首季度就收成了销量满堂红。
2014年5月，圣元世界更是新闻不断，先是开幕培育母婴出售人才的育博商学院，接着又宣告并购闻名广州本乡奶粉品牌——迪唯恩，担任其新品牌出售作业的海南国健凭仗其全国5000多家经销商的途径优势，协助圣元提升了在海南、长江流等区域的商场扩展速度，这一特别“并购”方法的成功效应一时引发了乳业“途径革新”的热潮。
食品配料在华投资收购 案例
食品配料在华投资收购案例
1. 广药集团收购娃哈哈的部分饮料业务：
广药集团是中国知名的医药企业，而娃哈哈是中国著名的食品公司。
2013年，广药集团通过收购娃哈哈的饮料业务进一步扩大了在食品行业的业务范围，提升了企业的市场影响力。
2. 通用食品收购中国乳企雅士利：
通用食品是全球领先的食品公司之一，而雅士利是中国乳制品企业。
2014年，通用食品收购了雅士利，进一步拓展了在中国市场的规模和渠道。
3. 阿里巴巴收购饿了么：
阿里巴巴是中国知名的电商巨头，而饿了么是中国领先的在线外卖平台。
2018年，阿里巴巴宣布收购饿了么，进一步扩大了在餐饮外卖领域的影响力。
4. 荷兰联合利华收购可口可乐的果汁业务：
联合利华是全球知名的消费品公司，而可口可乐是全球领先的饮料公司。
2013年，联合利华收购了可口可乐的果汁业务，增强了在饮料行业的竞争力。
5. 跨国食品公司美赞臣收购中国企业合生元：
美赞臣是全球领先的婴幼儿配方奶粉公司，而合生元是中国知名的婴幼儿配方奶粉企业。
2008年，美赞臣收购了合生元，进一步扩大了在中国市场的份额和品牌影响力。
这些案例体现了食品配料在华投资收购的趋势，通过收购并整
合优势资源，企业能够实现市场份额的扩大、品牌影响力的增强，以及进一步拓展业务范围。
圣元奶粉危机公关案例分析
二)11月19日，北京巨能公司在北京数码大厦3楼会议室召开新 闻发布会，表明态度。
该公司总裁李成凤及总工程师刘志革出席并主持会议。在新 闻发布会上，巨能公司承认针对此次事件,巨能公司承认“巨 能钙确实含有双氧水，巨能钙在生产过程中由于工艺要求， 需要添加双氧水进行消毒，受到技术限制最终产品中会带有 一些双氧水成分”，并向全国媒体和消费者发表了一封公开 信，全文如下： 最近《河南商报》以“消费者当心，巨能钙有毒”耸人听闻 的宣传对我公司的产品巨能钙进行恶意炒作。该报仅以一两 项检测出部分巨能钙中含有微量双氧水的结果就进行推断演 绎，把一个经过国家卫生部严格审查、筛选出的保健品定性 为有毒产品，既不符合卫生部指定机构做出的巨能钙“实际 无毒”的事实，更缺乏科学依据。巨能公司将本着对全国消 费者健康负责的态度，要求国家权威部门和有关专家再次就 巨能钙“有毒无毒”进行评价。
四)中央电视台经济信息联播11月23日播出了巨能公司负责人 当着记者面大吃巨能钙的节目，以下是节目内容：
今天，我们要来特别关注最近闹得沸沸扬扬的“巨能钙”风波。自从 有媒体报道说在部分“巨能钙”当中检测出了双氧水成分之后，全国各 地的市场都纷纷做出了反应。我们的记者了解到：河南、天津、北京市 场，都已经停止了巨能钙的销售。 巨能钙含有双氧水的消息传出之后，它的生产厂家巨能公司一直否 认自己的产品有问题。巨能公司的负责人一方面在新浪网站向消费者进 行解释，一方面当着记者的面大吃“巨能钙”，同时，他们还宣布要起 诉有关的媒体。 11月23日下午，一位知情人王先生向媒体报料称称巨能钙涉嫌用工 业双氧水代替食用级双氧水。王先生透露，1996年巨能钙公司刚成立时， 其食用级双氧水的原料来自于天津东方化工厂，当时食用级双氧水的市 场价格为3800元/吨。1997年下半年，食用级双氧水价格涨到6000元/吨。 此时，巨能钙公司考虑到生产成本，选择了河北沧州大化集团有限公司 生产的工业双氧水，因其浓度跟食用级双氧水浓度差不多，但价格相对 很低。
圣元崛起：中小企业成长启示录
圣元崛起：中小企业成长启示录在当今的中国市场上，原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越趋于理性和挑剔，行业竞争越来越趋于白热化，企业的营销费用也越来越高涨不下。
身处于这样错综复杂、水深火热的市场环境中，已经在市场上功成名就身居榜首的品牌还可以凭借其雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名（甚至前5名）开外的大量中小型企业就苦不堪言了，各项经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，很多企业甚至濒临亏损和覆灭边缘。
面临这种困境，中小企业到底该何去何从？如何在行业巨头的笼罩下能够坚强地生存和谋求发展？以下，笔者从圣元公司的3年发展轨迹中，给读者分享一个这类企业成功崛起的案例。
背景青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）是一家专门生产配方奶粉的民营企业，成立于1998年底，原公司总部位于山东青岛，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有近30多个单品。
市场遍及中国26个省，采用厂家－经销商－终端的典型渠道模式。
经过创业初期几年的全国市场覆盖成长后，2002、2003年圣元进入到一个平台期，面临着增长乏力、连年亏损的困境，2003年当年，圣元更是处在年度亏损2000多万的窘境。
在同期的市场上，行业主要的领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌，圣元的行业排名仅为第9名，身处于激烈竞争的漩涡中。
此时的圣元，内部发展思路模糊，找不到市场的增长点；外部又面临着与各路竞争对手的争斗。
更让人忧虑的是：销售人员经过几年打拼后，心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。
此时的圣元董事长忧心忡忡，急于要挣脱瓶颈、跳离平台期、重新焕发发展活力。
2003年12月25日，优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识公司）和圣元公司签订了为期三年的战略合作协议：圣元公司将营销管理外包给优识公司，优识公司空降一个营销顾问团队到圣元，执掌营销的人权和财权，带领圣元公司的营销团队完成三年5亿、7亿、10亿的战略发展目标。
澳优乳业跨国并购海普诺凯案例
Solution I: 不派中方员工干预管理模式， 保持原有的工作与行为不变
Behavior III: 担忧中方将技术移植到中国后， 关闭在荷兰的工厂
Value III: 跨国企业兼并中员工对兼并后前 途的担忧
Solution III: 澳优CEO陈远荣承诺 不关掉工厂。
Behavior IV: 陈远荣提出推出期权激励制度 的来激励员工，遭到海普诺凯反对。
Value I: 管理模式不同（制度
文化差异）
The Onion Model
Solution I: 不改变管理模式
Behavior II:销售副总监理查德担心会有越来越多 的中国雇员，占用了荷兰员工的工作岗位。并且 认为中国员工不会问老板太多的问题，与欧洲已 经习惯的方式完全不同
Value II:工作方式与行为方式 不同
Value III: 对于挽留核心团队的意见不同。荷 兰管理层认为员工可能他们对认股权不感兴 趣，而是对挣钱感兴趣（制度文化差异）
Solution III:期权激励方案得到基本认可。 但是激励对象的选择机制并不明确。
结论
1.陈远荣的荷兰之旅消除了海普诺凯高层的担忧 和顾虑 2. 面对有着上百年历史的欧洲企业海普诺凯，仅 仅八岁的澳优文化较为弱势。陈远荣的“三不” 承诺（一不改变管理模式、二不派驻中方员工、 三不关掉工厂）为以后的管理也带来了隐患。
并购动机
• 1.化解奶源危机,获得国外优质的奶源:
国产牛奶抗生素含量过高；收奶工艺落后使得国产 奶菌落总数严重超标。 • 2.扩大海外市场： 澳优之前的境外市场主要是澳门和香港。收购之后， 可以借助海普诺凯的国际市场来开拓自己的海外市 场。 • 3.企业相互选择： 澳优---需要更大的优质奶源基地和更稳定的产业链 海普诺凯---扩展中国市场
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
圣元奶粉收购兼并案例
【前言】自2013年6月，蒙牛乳业斥资110亿港元收购婴幼儿配方乳粉品牌雅士利以来，中国乳业便开启了大规模并购浪潮。
2014年，国内婴幼儿配方乳粉行业兼并重组更是案例不断。
据不完全统计，目前国内婴幼儿配方乳粉行业已有8起并购案，涉及蒙牛、伊利、圣元、光明等多家市场份额靠前的本土龙头品牌，且每起并购金额几乎都过亿！
而在这些乳企并购案例中，无一例外地牵涉“奶源”和“渠道”两方面的问题——如伊利投资11亿元在新西兰建厂，合作内容涉及奶源；而圣元国际在法国布列塔尼大区投入约合7亿人民币的海外建厂，为的也是其优质、稳定的进口奶源供给；飞鹤收购吉林艾蓓特，是为了借势其奶源优势及婴童渠道；而圣元先后收购育婴博士及迪唯恩，也被业内人士认为是在母婴渠道上扩展上最成功的并购案例……由此可见，奶源和渠道正成为乳业市场最受关注的两个关键点。
继奶源把控之后，圣元再次吹响2014渠道扩展号角
作为并购案例中最典型的代表，圣元国际近年来在进口奶源和渠道扩展上作的努力市场皆有目共睹。
在把控行业生命线的奶源问题上，圣元国际在2014年初便成功启动了法国
海外工厂的奠基仪式，目前该工厂正在紧锣密鼓地建成中，预计今年下半年投入使用后，将大大稳定圣元国际的奶源供给，为其市场扩展提供最根本的原料保障。
而在渠道扩展方面，圣元在去年11月就宣布收购上海一家本土母婴品牌——育婴博士Youthbase，打响了渠道扩展的第一枪。
圣元借育婴博士原本拥有的母婴专卖店渠道，使得其婴幼儿配方奶粉产品在2014年第一季度就收获了销量满堂红。
2014年5月，圣元国际更是新闻不断，先是揭幕培养母婴销售人才的育博商学院，接着又宣布并购知名广州本土奶粉品牌——迪唯恩，负责其新品牌销售工作的海南国健凭借其全国5000多家经销商的渠道优势，帮助圣元提升了在海南、长江流等区域的市场扩展速度，这一特殊“并购”方式的成功效应一时引发了乳业“渠道变革”的热潮。
六大“乳系”已初步形成，圣元国际等形成强劲势力
在并购浪潮来袭之前，国产乳粉品牌一向是“各自为战”的局面，而随着伊利、蒙牛、圣元等龙头乳企品牌先后“吞并”二线乳企品牌，国内乳企的格局已越来越明显，如今的乳业市场已基本形成“伊利系”、“圣元系”、“蒙牛系”、“飞鹤系”、“光明系”以及“合生元系”六大乳系！在面对外资奶粉品牌这股强劲的入倾势头时，这六大乳系为主的国产品牌或将全面打破一、二线市场被进口品牌占据的格局，借助政策的机遇在抢夺三、四线城市的同时，挽回一、二线市场的份额，进而推动高中端国产奶粉产品的诞生。
这样的市场前景对本土乳企而言，无疑是史上最美好的发展时光。