项目管理补充知识

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项目管理人员基本知识储备

项目管理人员基本知识储备

项目管理人员基本知识储备
项目管理人员需要具备以下基本知识储备:
1.项目管理知识:熟悉项目管理的基本理论和方法,包括项目生命周期管理、项目计划管理、项目进度管理、项目风险管理、项目质量管理、项目成本管理等。

2.项目管理工具:掌握与项目管理相关的软件工具,如Microsoft Project、Primavera等,了解这些工具的使用方法和技巧,以提高项目管理效率和质量。

3.项目领域知识:具备项目所属领域的专业知识,如建筑工程、IT、金融等,以便更好地理解项目的需求和实施情况。

4.团队管理技巧:掌握团队管理的基本技巧,包括沟通技巧、冲突管理、人员激励等,以便更好地管理项目团队。

5.风险管理知识:掌握风险管理的基本理论和方法,了解风险评估、风险控制等技术,以便更好地应对项目风险。

6.质量管理知识:了解质量管理的基本理论和方法,熟悉质量管理体系的建立和运作,以便确保项目质量。

7.法律知识:了解与项目管理相关的法律法规,如合同法、招投标法等,以便更好地管理项目合同和规避法律风险。

8.财务知识:了解项目财务管理的基本知识,如预算编制、成本控制、资金管理等,以便更好地管理项目财务。

9.沟通技巧:具备有效的沟通技巧,包括口头、书面和倾听能力,以便更好地与项目团队成员、客户和其他相关方进行沟通。

10.领导能力:具备领导能力,能够带领项目团队实现项目目标,并激发团队成员的积极性和创造力。

这些基本知识的储备可以帮助项目管理人员更好地履行职责,提高项目管理的效率和质量。

项目管理常识

项目管理常识

项目管理常识一、项目管理的定义项目管理是指通过科学的方法,对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等进行规划、组织、指导、控制和协调的过程。

其目的是确保项目在预定的时间、成本和质量要求下顺利完成,并达到项目的目标。

二、项目管理的重要性1. 提高项目的成功率:项目管理可以帮助项目团队明确项目目标和需求,并制定合理的计划和策略,从而提高项目的成功概率。

2. 提高项目的效率和质量:项目管理可以帮助团队合理安排资源、优化进度,提高工作效率,同时关注质量管理,确保项目交付的产品或服务符合质量要求。

3. 降低项目的风险:项目管理通过风险管理和问题解决,帮助团队预测和应对项目中可能出现的风险和问题,降低项目失败的风险。

4. 提高团队协作和沟通:项目管理强调团队合作和沟通,通过明确的角色和责任分工,建立高效的沟通机制,促进团队成员之间的协作和有效沟通。

5. 提高客户满意度:项目管理注重客户需求管理和变更控制,确保项目交付的成果符合客户期望,提高客户满意度。

三、项目管理的主要过程1. 项目启动:明确项目目标、范围、约束条件等,制定项目章程和项目管理计划。

2. 项目规划:制定详细的项目计划,包括工作分解结构(WBS)、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。

3. 项目执行:按照项目计划,组织、指导和控制团队成员进行工作,同时进行沟通、风险管理和问题解决。

4. 项目监控:对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制,及时发现并解决问题,确保项目按计划进行。

5. 项目收尾:对项目交付的成果进行验收,总结项目经验教训,进行项目收尾报告,确保项目的顺利结束。

四、项目管理的关键要素1. 项目目标:明确项目的目标和交付成果,确保整个项目团队朝着相同的目标努力。

2. 项目范围:明确项目的范围,界定项目的边界和可交付成果,避免范围蔓延和需求变更。

3. 项目计划:制定详细的项目计划,包括工作分解结构、进度计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。

《项目管理》知识点汇总

《项目管理》知识点汇总

《项目管理》知识点汇总项目管理知识点汇总1. 概述项目管理是一种管理方法,旨在规划、组织、指导和控制项目的整个过程,以将特定目标转化为可接受的结果。

它包括从项目启动到项目结束的各个阶段,涉及项目目标、资源管理、风险管理、沟通和团队协作等方面。

2. 项目生命周期项目生命周期指的是项目从开始到结束的阶段。

通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。

每个阶段都有特定的任务和目标,以确保项目的顺利进行。

3. 项目目标与需求管理项目目标是项目最终要实现的结果,而需求管理是确保项目在满足相关利益相关方的需求基础上进行的过程。

在项目管理中,明确项目目标和需求,能够帮助团队明确方向,制定可行的计划。

4. 范围管理范围管理是确保项目工作的产品、服务和成果能够满足预期目标的过程。

它包括确定项目需要包含哪些工作,以及不应包含哪些工作,确保项目在预定范围内完成。

5. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的过程。

它包括制定项目进度计划、优化资源分配、监控项目进度和处理延期等活动,以确保项目按计划进行。

6. 成本管理成本管理是确保项目在预定的预算内完成的过程。

它包括预算制定、成本估算、成本控制和成本分析等活动,以确保项目的成本控制在合理范围内。

7. 质量管理质量管理是确保项目的产品、服务和成果符合质量要求的过程。

它包括制定质量计划、进行质量控制和质量保证等活动,以确保项目交付的产品具备高质量。

8. 风险管理风险管理是识别、评估、控制和应对项目风险的过程。

它包括风险识别、风险分析、风险应对策略的制定和执行,以最大限度地减少项目风险对项目的不利影响。

9. 沟通和团队协作沟通和团队协作是项目管理中至关重要的一环。

通过有效的沟通和团队协作,可以促进团队成员之间的合作与配合,提高项目的执行效率和质量。

10. 监控和评估项目的监控和评估是对项目进展和结果进行持续监测和评估的过程。

通过监控和评估,可以及时发现问题并采取相应的措施来保证项目的顺利进行。

项目管理知识

项目管理知识

项目管理知识一、项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源,以达到特定目标的过程。

它涉及到各种行业和领域,如建筑、信息技术、医疗保健等。

项目管理的目标是确保项目在预算和时间范围内按照计划完成,并达到预期的质量要求。

二、项目管理生命周期1. 项目启动阶段在这个阶段,需要明确项目的目标和范围,并确定可行性研究。

还需要建立一个初步的项目计划,并确定团队成员和资源需求。

2. 项目规划阶段在这个阶段,需要制定详细的计划和时间表,并确定资源分配。

还需要考虑风险管理和质量控制,以及与利益相关者进行沟通。

3. 项目执行阶段在这个阶段,需要实施计划并监督进展情况。

还需要协调团队成员之间的合作,并解决可能出现的问题。

4. 项目监控与控制阶段在这个阶段,需要监督进展情况并进行必要的调整。

还需要评估风险并采取适当的措施来避免或减轻风险。

5. 项目结束阶段在这个阶段,需要进行项目验收并撰写最终报告。

还需要评估项目的成功和失败,并从中吸取教训以改进未来的项目管理。

三、项目管理中的关键要素1. 项目目标和范围明确项目目标和范围是确保项目成功的关键。

这包括定义项目的可交付成果、确定所需资源以及制定时间表。

2. 团队管理有效的团队管理可以提高工作效率和生产力,并确保团队成员之间的协作和合作。

3. 风险管理风险管理涉及到识别、评估和应对可能影响项目成功的风险。

这包括制定应对计划以及在必要时采取适当措施来减轻风险。

4. 质量控制质量控制是确保产品或服务符合预期标准的过程。

这包括对产品或服务进行测试、检查和验证,并采取必要措施来纠正不符合标准的问题。

5. 沟通管理沟通管理涉及到与利益相关者(如客户、团队成员、供应商等)之间进行有效沟通,以确保所有人都了解项目目标和进展情况。

6. 时间管理时间管理涉及到制定详细的时间表,并监督项目进展情况以确保项目在预算和时间范围内按计划完成。

四、项目管理工具和技术1. 甘特图甘特图是一种流程图,用于显示项目的时间表和任务进度。

项目管理复习资料完整版

项目管理复习资料完整版

项目管理复习资料完整版第一讲:项目的定义:某一主体(个人或组织)为了完成特定的目标,在一定的资源约束下,有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。

项目的特征:总体性,一次性,物别性,组织的开放性和临时性。

项目质量:质量是反映实体(产出物和工作过程)满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。

主要为功能的实现程度和寿命长度。

项目成本:项目所消耗的资源的货币体现。

项目时间(周期):项目从开始到结束所经历的时间段。

这个时间段也被定义为项目的生命周期,它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。

P=f(C,T,S)Performance:绩效,所完成工作的质量。

Cot:成本,项目工作的成本,与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。

Time:时间,项目必须满足的进度要求。

Scope:范围,要执行的任务的幅度。

时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量,三者是相互制约的。

如果其中一个或两个变量发生变化,那么其他的变量也会随之变化。

项目资源需求度:项目在各个阶段对各种资源的需求程度。

项目风险度:项目的成功概率和不确定程度。

项目干系人影响力:项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度;项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低-高-低的状态;项目面临风险程度随时间推移下降;项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。

第二讲:项目管理的概念:项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源,以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的,对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。

项目管理的特征:(1)普遍性(2)创新性(3)独特性(4)复杂性(5)目的性项目生命周期:项目从开始到结束可以划分为若干阶段,这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。

项目生命周期一般划分为四个阶段:1、启动阶段(或定义阶段)2、规划阶段(或计划阶段)3、实施阶段(或执行阶段)4、收尾阶段(或交付阶段)项目管理过程:为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动,需要开展一系列有关项目计划、决策、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动。

项目管理学-知识点

项目管理学-知识点

项目管理知识点1、项目时间管理:是指在项目的进展中,对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程,以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。

知识点2、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理,资源均衡法不是项目质量控制的方法。

知识点3、风险识别应最先解决的是影响程度高,发生概率较大的风。

知识点4、项目的计划信息是项目风险识别的依据。

知识点5、与其他项目阶段相比较,项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多。

知识点6、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目,应采用矩阵型。

知识点7、项目沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道,轮式不是非正式沟通渠道的形式。

知识点8、属于项目实施与控制阶段的工作是:(1)项目控制标准的制定。

(2)项目实施工作的开展。

(3)项目实施中的指挥、调度与协调。

(4)项目实施工作的绩效试题与报告。

(5)项目实施中的纠偏行动。

知识点9、综合性是项目集成管理的特征。

P153知识点10、项目评估与论证的主要工作内容是项目建议书和项目可行性研究。

知识点11、在现代项目管理中决定项目成败的关键角色是项目经理。

知识点12、项目:是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。

知识点13、对于外部项目而言,项目工作说明书是由客户。

知识点14、项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠。

知识点15、项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间。

知识点16、项目质量管理的内容主要包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。

P81知识点17、项目团队建设的输出主要是绩效提高和对绩效评定的输入P149知识点18、项目信息传递的方式中,意见向上级反映,即自下而上的沟通是上行沟通。

知识点19、项目经理在项目型组织中权利最大。

知识点20、由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。

知识点21、项目范围:是以项目的实施动机为基础,确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。

知识点22、项目经理在项目型组织中权利最大。

项目管理的关键知识点

项目管理的关键知识点

项目管理的关键知识点项目管理是一种以目标为导向的组织管理方法,通过规划、协调和控制资源,以达到特定的成果。

在项目管理中,有一些关键的知识点对于项目的成功实施至关重要。

本文将介绍几个关键的项目管理知识点。

一、项目目标与范围定义项目目标的明确定义是项目管理的第一步。

项目经理需要与项目干系人一起确定项目的目标,并确保项目的定义清晰明确。

此外,项目的范围也需要明确定义,即确定项目要完成的工作和交付的成果。

项目范围定义的不清晰会导致项目范围的蔓延和目标的不明确,从而给项目管理带来困难。

二、项目时间和进度管理项目时间和进度管理是项目管理中一个至关重要的方面。

项目经理需要制定详细的项目计划,明确项目各个阶段的时间节点和里程碑。

同时,项目经理还需要制定项目的工作分解结构(WBS),将项目划分为更小的任务,以便更好地管理项目的进度。

通过有效地监控和控制项目的时间和进度,项目经理可以确保项目按时交付。

三、项目成本管理项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键。

项目经理需要准确估计项目所需的人力、物力和资金资源,并制定项目的预算。

同时,项目经理需要进行成本控制,监视项目的实际成本,并采取必要的措施,以保持项目在预算范围内并优化资源利用。

四、风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。

项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的分析和评估,并制定相应的风险管理计划。

在项目执行的过程中,项目经理需要不断监测和控制项目风险,并及时采取相应的措施来降低风险对项目的影响。

五、沟通与利益相关者管理沟通与利益相关者管理对于项目的成功至关重要。

项目经理需要与项目团队成员、干系人和利益相关者进行及时、有效的沟通,确保项目目标的理解和共识。

同时,项目经理还需要管理项目干系人的期望,并确保他们的需求得到满足。

六、团队管理团队管理是项目管理中的关键要素。

项目经理需要招募、管理和发展项目团队成员,确保团队高效协作。

良好的团队管理有助于提高项目的绩效和效率,并确保项目团队的稳定性和凝聚力。

项目管理的10大领域知识

项目管理的10大领域知识

项目管理的10大领域知识一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心,包括项目目标的制定、项目范围的确定、项目计划的制定和执行以及项目成果的验收等。

在项目整体管理中,项目经理需要协调各个方面的资源,确保项目能够按时、按质、按量地完成。

二、项目范围管理项目范围管理是为了确保项目的工作内容和成果能够满足客户的需求和期望。

在项目范围管理中,项目经理需要制定项目工作的边界,明确项目的目标和可交付成果,并对变更进行控制,以确保项目不偏离原定的目标。

三、项目时间管理项目时间管理是为了保证项目能够在规定的时间内完成。

在项目时间管理中,项目经理需要制定项目计划,确定项目的关键路径和里程碑,进行工期控制,并及时处理项目进度延迟和风险。

四、项目成本管理项目成本管理是为了控制项目的成本,确保项目能够在预算范围内完成。

在项目成本管理中,项目经理需要制定项目的预算,进行成本估算和控制,并进行成本效益分析,以确保项目的经济效益。

五、项目质量管理项目质量管理是为了确保项目交付的成果符合预期质量要求。

在项目质量管理中,项目经理需要制定质量管理计划,进行质量控制和质量保证,并进行质量评审和改进,以提高项目的质量水平。

六、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了确保项目能够拥有合适的人员,并能够有效地管理和利用人力资源。

在项目人力资源管理中,项目经理需要进行人员招聘和配置,进行团队建设和管理,并进行绩效评估和激励,以提高团队的工作效能。

七、项目沟通管理项目沟通管理是为了确保项目各方之间的沟通畅通,信息准确传递。

在项目沟通管理中,项目经理需要制定沟通计划,进行沟通的策划和执行,并进行沟通效果评估,以提高项目的沟通效能。

八、项目风险管理项目风险管理是为了识别、评估和应对项目的风险,以降低项目的不确定性和风险。

在项目风险管理中,项目经理需要进行风险识别和评估,制定风险应对计划,并进行风险监控和控制,以提高项目的成功率。

九、项目采购管理项目采购管理是为了确保项目能够获得所需的资源和服务。

项目管理培训内容

项目管理培训内容

项目管理培训内容项目管理是现代企业管理中非常重要的一环。

它涉及各种技能和知识,包括计划、组织、控制和监督各种项目活动。

为了提高团队成员的项目管理能力,培训是必不可少的。

本文将介绍一些常见的项目管理培训内容。

一、项目管理基础知识1.项目管理概述项目管理的定义和基本原理,项目管理在企业中的重要性。

2.项目生命周期项目从规划、启动、执行、监控到收尾的不同阶段和活动。

3.项目范围管理制定项目目标和范围,明确项目的需求和可交付成果。

4.项目时间管理制定项目工期计划,安排项目活动的开始和结束时间,确保项目按时完成。

5.项目成本管理制定项目预算,控制项目成本,确保项目在预算范围内完成。

6.项目质量管理明确项目质量标准,制定质量控制计划,评估和监控项目的质量。

7.项目沟通管理建立项目沟通渠道,与相关方保持有效的沟通和合作。

二、项目团队管理1.项目组建和角色分工确定项目团队的成员和各自的职责,建立高效的团队结构。

2.团队合作与协调培养团队成员之间的相互合作和沟通能力,提高团队协作效率。

3.领导力与决策培养项目经理的领导力和决策能力,处理项目中的各种问题和冲突。

4.团队激励与奖惩激励团队成员更好地完成项目任务,认可和奖励优秀绩效。

三、项目风险管理1.风险识别与评估识别项目中可能出现的各种风险,评估其潜在影响和可能性。

2.风险规避与应对制定风险规避和应对策略,减少或消除项目风险对项目目标的不利影响。

3.风险监控与控制定期监控和评估项目风险,及时采取控制措施,确保项目顺利进行。

四、项目验收与总结1.项目交付与验收制定项目交付计划,确保项目符合预期目标并得到相关方的认可。

2.项目绩效评估评估项目的绩效,对项目的成功和失败进行总结和分析。

3.项目经验总结总结项目管理过程中的经验教训,为未来项目提供参考和借鉴。

通过上述的项目管理培训内容,团队成员可以全面提升自身的项目管理能力,更好地应对各类项目挑战和问题。

项目管理的专业知识和技能将成为他们在职场中不可或缺的竞争优势。

项目管理知识点

项目管理知识点

项目管理知识点项目管理是指通过科学的方法,运用各种工具和技术,以及有效的沟通和协调,对项目的规划、组织、实施和控制,从而达到项目目标的过程。

在项目管理中,有一些重要的知识点需要掌握。

本文将介绍几个主要的项目管理知识点,包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目风险管理和项目沟通管理。

一、项目范围管理项目范围管理是指识别项目的具体目标和可交付成果,以及定义如何实现这些目标和成果的过程。

它包括项目需求收集、范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等阶段。

其中,项目需求收集是指通过与相关方沟通,明确项目要求和期望;范围规划是指制定项目范围管理计划,明确项目工作的范围和边界;范围定义是指明确项目可交付成果的具体内容和要求;范围确认是指与相关方共同确认项目交付的成果;范围控制是指监督项目的范围,确保项目交付的成果符合预期。

二、项目时间管理项目时间管理是指制定项目进度计划,安排项目工作的顺序和持续时间,以及控制项目进度的过程。

它包括项目进度规划、进度定义、进度排列、进度控制等阶段。

其中,项目进度规划是指制定项目进度管理计划,明确项目工作的时间安排;进度定义是指确定项目工作的具体时间表和工期;进度排列是指安排项目工作的顺序和依赖关系;进度控制是指监督项目进展,及时纠正偏差,确保项目按时完成。

三、项目成本管理项目成本管理是指估计项目的费用和资源需求,制定项目预算,以及控制项目成本的过程。

它包括成本估算、成本预算、成本控制等阶段。

其中,成本估算是指通过对项目工作的详细分解和评估,估计项目所需的资源和费用;成本预算是指制定项目的经费预算,确保项目资金的合理配置;成本控制是指监督项目的费用支出,确保项目在预算范围内进行。

四、项目风险管理项目风险管理是指识别、分析和应对项目风险的过程,以最大限度地提高项目成功的可能性。

它包括风险识别、风险分析、风险应对等阶段。

其中,风险识别是指通过前期调研和经验总结,识别可能影响项目目标实现的不确定因素;风险分析是指对项目风险进行定性和定量分析,评估其对项目的影响程度和发生概率;风险应对是指制定相应的对策和计划,控制和处理项目风险。

项目管理基础培训资料

项目管理基础培训资料

项目管理基础培训资料一、项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、管理和控制来实现特定目标的临时性活动。

对于现代组织而言,项目管理已经成为提高工作效率、优化资源利用以及增加竞争力的重要手段。

二、项目管理的重要性1. 提高工作效率:通过项目管理,能够合理规划项目流程,明确目标,减少工作中的浪费和重复劳动,提高工作效率。

2. 优化资源利用:项目管理能够合理分配资源,使得资源得到最优化的利用,避免资源浪费和资源冲突。

3. 提升竞争力:有效的项目管理可以使组织更好地适应市场变化,提高业绩和产品质量,从而增强竞争力。

4. 降低风险:项目管理能够对项目风险进行评估和管理,及时采取措施应对潜在风险,降低项目失败的风险。

三、项目管理的五大过程组1. 启动过程组:确定项目的背景、目标、范围和相关利益方,制定项目章程,明确项目启动的必要条件。

2. 规划过程组:明确项目目标、范围、工作分解结构(WBS)和资源分配计划,编制详细的项目计划。

3. 执行过程组:根据项目计划执行各项工作,有效组织资源,协调项目成员之间的合作,确保项目按时交付。

4. 监控过程组:通过监测和测量项目进展情况,对比计划,及时发现问题并采取纠正措施,确保项目保持在可控范围内。

5. 收尾过程组:结束项目时,对项目成果进行总结和评估,整理并归档项目文档,为后续项目提供经验教训。

四、项目管理的关键技能1. 沟通技巧:项目经理需要能够与各方利益相关方进行良好的沟通,确保信息的准确传递和理解。

2. 领导能力:项目经理需要具备良好的领导能力,能够激励团队成员,协调各方合作,推动项目进展。

3. 时间管理:项目经理需要能够合理安排时间,制定明确的时间计划,并能够及时应对计划的变化和紧急情况。

4. 风险管理:项目经理需要对项目风险有一定的认识,并能够采取相应的风险管理措施,降低风险对项目的影响。

5. 团队管理:项目经理需要能够有效管理项目团队,合理分配资源,激励团队成员,解决团队内部冲突。

项目管理知识点

项目管理知识点

知识点一:项目与项目的特点一、项目的定义项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性事业。

项目是具有明确的开始和结束时间,必须在规定的成本、质量和范围等限制条件完成的一次性事业。

二、项目的特点:1.有明确的开始和结束时间:我们做项目是要在规定的时间以前结束它,而不是无限期地运行下去;2.有明确的目标:每个项目都有在一定限制条件下的目标,即我们要完成什么样的项目产品;3.需要消耗一定的人财物资源:每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源;4.独特的一次性事业:每个项目都是独一无二的,没有完全相同的两个项目。

5.逐渐细化(P r o g r e s s i v e E l a b o r a t i o n)是项目除临时性和独特性之外的又一大特点。

例如:化工厂建设项目,要从主流程设计开始,到分流程设计,到工程设计,再到制造与施工图设计,而且在设备生产和施工过程中可能还需要小的修改,然后最终的结果要反映在最终的竣工图纸中。

例如:经济开发项目的目标,最初是:“改善X地区最低收入居民的生活质量”,而后被细化为:“向X地区500名低收入居民提供食品和水”。

还可以再细化。

知识点二:项目管理定义一、项目管理的定义“项目管理-p r o j e c t m a n a g e m e n t是指对“项目”的管理活动。

即有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动。

二、项目管理综合定义项目管理是由独特的管理哲学,一整套工作价值观和信念,以及一系列计划和控制技术所组成的有机整体及其应用,以便在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业,来满足各项目关系人对项目的期望。

三、上述定义的几个重要方面:1.作为一种独特的管理哲学,项目管理与传统的组织(企业)管理有本质上的区别;2.项目管理有一整套在长期发展过程中形成的,有利于项目工作顺利进行的工作价值观和工作信念;3.作为一系列的技术,项目管理是用于项目计划和控制的工具组合;4.项目管理的微观目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业;5.项目管理的宏观目的是要满足各项目关系人对项目的期望,即项目关系人在项目上的利益追求。

项目管理知识点汇总

项目管理知识点汇总
四、项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理的方法; 项目管理是一种目标管理的方法; 项目管理是一种借调外部资源解决问题的方法; 项目管理是一种面向成果的方法; 项目管理是一种基于团队工作的方法; 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。
五、项目管理的主要内容
四个生命阶段 概念阶段; 开发阶段; 实施阶段; 收尾阶段。 五个基本过程 启动过程; 计划过程; 执行过程; 控制过程; 结束过程。 九大职能领域
任命项目经理
确定项目目标
方法\工具:目标的识别
项目目标
成果性目标 约束性目标
规划阶段
各种规划和计划, 包括 --范围规划 --进度计划 --资源计划 --费用计划 --质量计划
规划阶段通用的工具--工作分解结构图
(l)WBS图的层次 按对象分解 按过程分解
按对象分解:
信息网络工程
结构化布线
设备调试 1400
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
零件 运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试 建筑 物
1323
进度计划—过程
第一步:项目描述 第二步:项目分解 第三步:工作描述 第四步:工作责任分配表制定 第五步:工作先后关系确定 第六步:绘制网络图 第七步:工作时间估计 第八步:进度安排
六. 现代项目管理
特征:项目管理范围的扩大, 与其他学科的交叉渗透和相 互促进

项目管理知识点

项目管理知识点

项目管理知识点项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源,以实现项目目标的过程。

在项目管理中,有许多重要的知识点需要掌握。

本文将介绍一些常见的项目管理知识点,包括项目启动、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理和团队管理。

一、项目启动项目启动是项目管理的第一阶段,它包括确定项目目标、制定项目计划和确定项目团队等。

在项目启动阶段,项目经理需要与相关利益相关者沟通,明确项目的目标和范围,并制定项目计划。

项目启动是项目管理中至关重要的一步,它为项目的后续阶段奠定了基础。

二、范围管理范围管理是指明确项目的目标和交付物,并确保项目按照计划完成。

范围管理包括项目需求收集、范围规划、范围定义、范围验证和范围控制等。

范围管理的目标是确保项目交付物符合客户的需求,并在项目范围内完成。

三、时间管理时间管理是指制定项目时间计划,安排资源和活动,并监控项目进度。

时间管理包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间、制定进度控制方法等。

时间管理的目标是确保项目按照计划完成,并及时应对项目进度偏差。

四、成本管理成本管理是指制定项目预算,监控和控制项目成本。

成本管理包括制定项目成本估算、制定项目预算、监控和控制项目成本等。

成本管理的目标是确保项目在预算范围内完成,并合理利用项目资源。

五、质量管理质量管理是指制定项目质量计划,保证项目交付物符合质量要求。

质量管理包括制定质量计划、执行质量保证和质量控制等。

质量管理的目标是确保项目交付物符合客户的质量要求,并持续改进项目质量。

六、风险管理风险管理是指识别、评估和应对项目风险,以最大程度地降低项目风险对项目目标的影响。

风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。

风险管理的目标是及时发现和应对项目风险,并确保项目目标的实现。

七、沟通管理沟通管理是指制定项目沟通计划,确保项目信息的传递和共享。

沟通管理包括制定沟通计划、沟通实施和沟通监控等。

沟通管理的目标是确保项目团队和利益相关者之间的有效沟通,并及时解决沟通问题。

工程项目管理_复习知识点

工程项目管理_复习知识点

精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1, 工程项目管理概论 项目: 是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称. 项目的特征: ①单件性; ②一次性; ③具有一定的约束条件; ④具有生命周期. 工程项目: 由以(建筑物为代表的房屋建筑工程)和以(公路桥梁等为代表的土木工程)共同构成,也称为建设工程. 工程项目的特征(点): ①有特定的对象; ②有时间限制; ③有资金限制和经济要求; ④管理的复杂性和系统性; ⑤特殊的组织和法律条件(法律包括 <<建筑法>>,<<合同法>>,<<招投标法>>,<<环境保护法>>,<<质量管理条例>>). “项目管理”一词的含义: ①一种管理活动; ②一种管理学科.项目管理: 是以项目经理负责制为基础的目标管理, 就是以项目为对象系统管理方法,通过一个临时专门的柔性组织,对项目进行高效计划,组织,指导和控制,以(实现项目全过程动态管理)和(项目目标的综合协调和优化).1, 实现项目全过程的动态管理: 是指在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果.2, 项目目标的综合协调和优化: 是指项目管理应综合协调好时间,费用,功能等约束性目标,在相对较短的时间内成功达到一个特定的成功性目标.项目管理的日常活动: 是围绕项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项基本任务展开的.项目管理的作用: 项目管理贯穿于项目的整个寿命周期,它是种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率计划,组织,指导和控制的手段,并在时间,费用,技术效果上达到预定目标.项目管理与作业管理的区别: 一般的作业管理只须对效率和质量进行考核,并注重将当前的执行情况与前期进行比较.在典型的项目环境中,尽管一般的管理办法也适用,但管理结构应以任务定义为基础来建立,以便进行时间,费用,人力的预算控制,对技术,风险进行管理. 在项目管理中,项目管理者并不对资源的调配负责,而是通过各职能部门调配并使用资源,但最后决定什么样的资源,取决于业务领导.项目管理主要任务: 项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项项目管理的三维管理: ①时间维; ②知识维; ③保障维.项目管理的9个领域: 范围管理; 时间管理; 费用管理; 质量管理; 人力资源管理; 沟通管理; 风险管理; 采购管理; 综合管理.项目管理的主要内容: 两个层次(企业,项目); 四个阶段(概念,规划,实施,收尾); 五个过程(动,计划,执行,控制,结束); 九个领域; 四十二个要素.工程项目管理工程项目管理的对象: 是建设工程.工程项目管理内涵: 是自项目开始至项目完成,通过和项目控制,以使项目的费用标准进度目标和质量目标得以实现. 工程项目管理的核心任务: 项目的目标控制.工程项目管理可分为: 业主方项目管理; 设计方的项目管理; 施工方的项目管理; 供货方的项目管理; 建设项目总承包方的项目管理.工程项目管理的3大目标: 投资目标; 质量目标; 进度目标(他们是对立统一的关系)工程项目管理的目的: 保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价.工程项目管理的主要任务: 安全管理; 投资控制; 进度控制; 质量控制; 合同管理; 信息管理; 组织和协调.(其中安全管理为最重要的任务).现代建设项目管理的根本目标: 是要管理好建设项目的生命周期,并且在生成建设项目产出物的过程中,通过开展项目管理去保障项目目标的实现.建设项目全生命周期: 是一个建设项目的建设周期,指包括整个项目的建造,使用以及最终清理阶段(建设项目全生命周期可划分: 建造阶段,运营阶段和清理阶段).建设项目全生命周期=建设项目生命周期+建设项目产品的生命周期项目产品的生命周期包括: 投入期; 成长期; 成熟期; 衰退期建设项目生命周期可划分为: ①概念阶段; ②开发阶段; ③实施阶段; ④完工于交付运营阶段.项目策划项目策划: 是把建设意图转换成定义明确,系统清晰,目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动.项目策划的作用: 可以明确项目的发展纲要,构建项目的系统框架,并为项目的决策提供依据,为项目的实施提供指导,精品文档就在这里 -------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------为项目的运营奠定基础.工程项目策划的类型: ① 按策划的阶段不同可分为: 项目发展阶段的策划; 项目实施阶段的策划; 项目运营阶段的策划. ② 按策划的对象不同可分为: 新建项目的策划; 改建项目的策划; 迁建项目的策划; 扩建项目的策划; 恢复项目的策划.③ 按策划范围不同可分为: 项目构思策划; 项目融资策划; 项目的组织策划; 项目的目标控制策划; 项目的采购策划.项目策划的内容:①建设前期的发展策划;(包括: 项目的构思策划; 项目融资策划)( 项目构思策划的过程: 构思的产生; 项目定位; 项目目标系统设计; 项目定义并提出项目建议书)②项目实施阶段的组织策划,目标控制策划,采购策划;③项目建成后的运营策划.项目策划的目的: 将项目构思策划所形成的建设意图变成可操作性的运行方案.项目实施策划包括: 项目的组织策划; 项目的目标控制; 项目的采购策划.项目的构思方法: 一般机会研究; 特定机会研究.(机会研究的方法: 要素分析法).项目构思的选择: ①要考察项目的构思是否具有现实性; ②要考察项目是否符合法律法规的要求; ③要考察项目的背景环境条件,并结合自身的能力,来选择最佳的构思.项目的定位: 是指在项目构思的基础上确定项目的性质.地位和影响力.(目的: 明确项目建设的基本方针)项目的目标系统设计: 是工程项目前期策划的重要内容,也是工程项目实施的依据.工程项目的目标系统分类: ①按性质不同: 工程建设投资目标; 工程建设质量目标; 工程建设进度目标. ②按层次不同: 总目标; 子目标.工程项目的目标系统设计的步骤: ①情况分析; ②问题定义; ③目标系统的建立; ④目标要素的提出.情况分析: 是指以项目构思为依据对工程项目系统内部条件和外部环境进行调查并作出综合分析与评价.情况分析的作用: ①可以进一步研究和评价项目的构思; ②可以对上层系统的目标和问题进行定义; ③确定项目的边界条件状况; ④为目标设计,项目定义,可行性研究及详细设计和计划提供信息; ⑤可以对不确定因素进行分析,提出措施.情况分析的方法: 调查表;现场观察法;专家咨询法;ABC 分类法;决策表;价值分析法;敏感性分析法;企业比较法;趋势分析法;回归分析法.目标因素的3大类: ①反映工程项目解决问题程度的目标因素; ②工程项目本身的目标因素; ③与工程项目相关的其他目标因素.目标因素的确定过程中注意的问题:①要建立在情况分析和问题定义的基础上; ②要反映客观实际; ③目标因素需要一定的弹性; ④目标因素是动态变化的具有一定的时效性.目标系统建立工程项目的目标分类:① 按控制内容不同: 投资目标; 工期目标; 质量目标.② 按重要性不同: 强制性目标; 期望性目标.(强制性目标: 法律法规和规范标准规定的工程项目必须满足的目标; 期望性目标: 应尽可能满足的可以进行优化的目标).③ 按目标实现的时间不同: 长期目标; 短期目标.④ 按层次的不同: 总目标; 子目标; 操作性目标.目标系统建立应注意的问题: ①理清目标层次结构; ②分清目标主次关系; ③重视目标系统优化; ④协调内外目标关系.工程项目定义工程项目定义: 指以工程项目的目标体系为依据,在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质用途和建设内容进行的描述.项目定义包含的内容: ①项目名称,范围,构成定界; ②拟解决的问题及意义; ③项目的目标系统说明; ④项目的精品文档就在这里 -------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------边界条件分析; ⑤关于项目环境和有重大影响的因素描述; ⑥解决问题的方案和实施过程的建议; ⑦项目总投资,运营费用的说明. 项目定义的作用: 对项目构思目标系统设计工作的总结和深化,也是项目建议书的前导. 项目定义的审核内容: ①项目范围与拟解决问题的一致性; ②项目目标系统的合理性; ③项目环境和各影响因素分析的客观性; ④解决问题方案和实施过程建议的可操作性.可行性研究可行性研究的内容: ①建设项目有无必要; ②需要多长时间建; ③需要的人力物力资源;④资金能否筹到; ⑤经济上是否合理,投资回收期和利多少; ⑥项目对环境及生态的影响;⑦对经济发展和人文发展的影响.工程项目管理规划: 是施工企业为获得工程项目的施工权对项目进行的前期策划,对各项工作进行的综合的,完整的,全面的总体计划.(包括: “项目管理规划大纲”; 项目管理实施规划).“项目管理规划大纲”内容: 项目概况;项目实施条件分析;项目投标活动及签定施工合同的策略;项目管理目标;项目组织结构;质量目标和施工方案;工期目标和施工进度计划;成本目标;风险预测和安全目标;现场管理和施工图;投标和签订施工合同;文明施工及环境保护.“项目管理实施规划”内容: 工程概况;施工部署;施工方案;施工进度计划;资源供应计划;施工准备工作计划;施工平面图;技术组织措施计划;风险管理;信息管理;技术经济分析.工程项目管理体制分标策划: 是决定将整个项目任务分为多少个标段发包,以及如何划分标段.分标策划的重要性: ①通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现; ②它决定了与业主签约的承包商数量,确定了项目的组织结构和管理模式; ③分标和合同是实施项目的手段.分标策划的依据: ①工程方面: 工程类型,规模,特点,技术复杂程度等. ②业主管理方面: 业主的目标和实施战略,业主的管理水平,能力,工期要求等. ③承包商选择方面: 拟选择的承包商的能力,资信,企业规模等.分标方式:①分阶段分专业工程平行分包: (适用于规模大,分期建设的工程)(优点:充分利用各承包商之间的竞争,有利于保证工程质量,有利于降低工程造价; 缺点:对业主项目管理要求较高)②总包(统包): (适用于业主管理水平低,专业人员数量不够,而对总承包商了解的工程);( 优点:业主只需要用总包合同约束总承包商,充分利用总承包商的专业齐全等长处;业主的管理成本低; 缺点: 对业主,必须承担由于总承包商的管理水平,施工水平所带来的巨大风险).③上诉两者之间的形式;④CM 模式: 是业主把项目管理的内容通过合同的方式委托给一家项目管理公司(CM 单位)由其对工程进行全过程的管理(我国不适用)工程项目管理组织形式: ①建设单位自管方式; ②工程指挥部管理方式; ③总包(统包)方式; ④工程代建管理方式; ⑤三角管理方式.(工程项目的政府监督具有 权威性; 强制性; 综合性的特点.)对项目的监督管理我国对项目的监督管理包括: 项目决策阶段 和 实施阶段的监督管理.( 实施阶段监督管理由建设主管部门负责). 对项目的监督管理步骤: ①建立工程项目建设程序; ②工程项目决策阶段监督管理; ③工程项目实施过程的监督管理; ④施工图审查程序; ⑤施工图审查管理.工程项目建设程序: 是指一项工程项目到设想,提出到决策,经过设计,施工直到投产使用的过程中应该遵循的内在规律和组织制度.现行的工程项目建设程序 和 计划体制下的建设程序的 区别: ①前者在项目决策阶段增加了咨询评估制度; ②实行了监理制度; ③实行工程项目招投标制.施工图审查: 是指国务院建设行政主管部门和省,自治区,直辖市人民政府建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构,根据国家法律,法规,技术标准和规范,对施工图进行结构安全和强制性标准,规范执行情况等进行的独立审查. 施工图审查的主要内容: ①建筑物的稳定性和安全性检查; ②是否符合消防,节能,环保,抗震,卫生和人防等强制性标准规范; ③施工图是否达到规定深度要求; ④是否危害公众利益.施工图审查的程序:①建设单位向建设银行行政主管部门报送施工图,并做书面登录. ②建设行政主管部门委托审查机构进行审查,发出精品文档就在这里 -------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------委托审查通知书. ③审查机构完成审查,向建设行政主管部门提交技术性审查报告. ④审查结束,建设行政主管部门发施工图审查批准书. ⑤存档备查. 工程质量监督机构的主要任务: ①根据政府主管部门的委托,受理项目的质量监督; ②制定质量监督工作方案; ③检查建设工程实体质量; ④检查施工现场工程各方主体的质量行为; ⑤监督工程质量验收; ⑥向委托部门报送质量监督报告; ⑦对预制建筑构件和商品混凝土的质量进行监督; ⑧受委托部门委托按规定收取质量监督费; ⑨政府部门委托的其他工作.工程质量监督的基本程序: 业主在领取施工许可证或开工报告前,按照国家的规定办理工程质量监督手续,提交勘察设计资料等有关文件;监督部门在接到文件后确定监督员,提出监督计划,并通知业主,勘察,设计单位,按监督计划依法实施监督检查.工程质量检测机构: 是指对建设工程,建筑构件,制品及现场所用的有关建筑材料,设备质量进行检测的法定单位. 建设工程的最低保修期:①基础设施工程房屋建筑工程的地基基础和主体结构工程为设计文件规定的该工程得合理使用年限; ②防水为5年; ③供热冷系统为2个采暖期; ④电气管线 给排水管道,设备安装和装修工程为2 年.工程监理建设工程监理: 是指针对建设工程项目,具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权,依据国家批准的工程建设文件.有关的法律法规规章和标准规范.建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动.(行为主体是:具有相应资质的工程监理企业).建设工程监理工作主要内容: 协助建设单位进行可行性研究,优选设计方案,设计单位,施工单位.审查建设文件,控制工程质量,进度,工期,监督管理合同的履行,协助各方的工作关系.建设工程监理的性质: ①服务性; ②科学性; ③独立性; ④公正性.监理作用: ①提高建设工程投资决策的科学化; ②规范参与工程建设各方的建设行为; ③保证建设工程质量和使用安全; ④提高建设工程质量的投资效益和社会效益.工程监理企业: 是指取得工程监理企业资质证书并从事建设工程监理工作的经济组织,是监理工程师的执业机构,公司制监理企业具有法人资格.工程监理企业可分为: 公司制工程监理企业; 合伙工程监理企业; 个人独资工程监理企业; 中外合作经营工程监理企业; 中外合资经营工程监理企业.工程监理企业的资质等级标准: ①甲级: 25人100万元; ②乙级: 15人50万元; ③丙级: 5人10万元. (工程监理企业的资质 包括:主项资质 和 增项资质).监理工程师: 是指在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格,取得<<监理工程师执业资格证书>>,并经注册取得<<监理工程师注册证书>>,出事建设工程监理的专业人员(是岗位职务).项目监理机构: 是指工程监理企业派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构.总监理工程师: 是由工程监理企业法定代表人书面授权,全面负责委托监理合同的履行,主持项目监理机构工作的监理工程师(3年经验).总监理工程师代表: 是经工程监理企业法定代表人同意, 总监理工程师授权,代表总监理工程师行使部分职责和权利的监理工程师.专业监理工程师: 是根据项目监理岗位职责分工和总监理工程师指令,负责实施某一专业或某方面的监理工作,具有相应监理文件签发权的监理工程师.监理员: 是经过监理业务培训,具有某类工程相关知识,从事具体监理工作的人员.监理工程师的素质: ①复合型的知识结构和丰富的工程建设经验; ②良好的品德和职业道德; ③健康体魄,充沛精力.监理大纲: 是建设单位监理招标过程中,工程监理企业为承揽监理业务而编制的监方案性文件,是工程监理企业投标书的核心内容.监理大纲的作用: ①承揽监理业务; ②编写监理规划的直接依据;监理大纲的内容: ①工程监理企业拟派监理人员,并对人员资格介绍; ②拟采用的监理方案; ③计划提供给建设单位的监理阶段性文件.监理规划: 是工程监理企业接受建设单位委托并签订委托监理合同之后,由项目监理工程师主持根据委托监理合同在监理大纲的基础上结合项目的具体情况广泛收集工程信息和资料的情况下制定的指导整个项目监理机构的指导性文精品文档就在这里 -------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------件.监理实施细则: 是项目监理机构根据监理规划,针对工程项目中某一专业方面监理工作编写的操作性文件. 监理实施细则的内容: 专业工程的特点,监理工作的流程,监理工作的控制要点及目标值,监工作的方法及措施. 2, 工程项目管理组织组织包含三个方面的意思: ①目标是组织存在的前提; ②组织以分工协作为特点; ③组织具有一定层次的权力和责任制度.工程项目组织: 是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的,从事工程项目具体工作的组织.组织构成因素: 管理层次; 管理跨度; 管理部门; 管理职能.管理层次: 是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级怪次的数量.管理跨度: 是指一个主管直接管理下属人员人数量.管理部门: 按照类别对通过专业细的工作进行分组.管理职能: 组织机构设计确定的各个部门的职能,要在纵向使指令传递,信息反馈及时,在横向使各个部门相互联系,协调一致.组织结构: 是指在组织内部构成和各部分间所确定的较稳定的相互关系和联系的方式.组织结构设计基本6项基本原则: ①工作专业化与协调作统一; ②才职相称; ③命令链④管理跨度与管理层次相统一; ⑤集权与分权相统一; ⑥正规化.命令链: 是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线.组织机构活动基本原理: ①要数有用性原理; ②动态相关性原理; ③主观能动性原理; ④规律效应性原理. 组织机构设置遵循的原则: ①目的性原则; ②精干高效原则; ③业务系统化管理原则; ④弹性和流动性原则. 组织结构模式:①直线式项目组织: 指权利系统自上而下形成直线控制,权责发明.用于独立的项目和单个中小型项目. (优点: 保证单头领导;具有独立的项目组织的优点;信息流通快,决策迅速,项目容易控制;项目任务分配明确,责权关系清楚. 缺点: 当项目较多较大,企业资源不能合理使用;项目经理责任较大;权利争执使单位间合作困难;企业各项目间缺乏信息交流,项目间的协调,企业的计划和控制困难;如果企业化分工太细,会造成多级分包,造成组织层次增加).②职能式项目组织: 是一种传统组织结构模式,组织系统是以职能为划分部门的基础,把管理的职能授权给不同的管理部门. (优点:各部门工作针对性强,发挥人员的专业才能.如果各部门能协调好,则对整个项目的完成事半功倍. 缺点:项目信息传递途径不畅;指令相互矛盾;部门间的协调困难;项目经理的控制能力被弱化).③矩阵式项目组织: 是一种把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构,使其既发挥职能部门的纵向优势,又能发挥项目组织横向优势. (优点:有部门控制式和工作对式组织优点;能用少的力量实现多个项目管理的高效率;有利于人才培养. 缺点:1,由于人员来自职能部门,但还是受职能部门控制,凝聚在项目上的力量减小;2,管理人员如果身兼多职的管理多个项目,难确定项目的优先顺序;3,双重领导;4,对管理水平,领导者素质要求较高).矩阵式项目组织的特征: 1,项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门相同; 2,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势; 3,专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的; 4,矩阵中的每个成员部门,接受原部门负责人和项目经理双重领导; 5,项目经理可使用借来的成员; 6,项目经理没有人员包袱.矩阵式项目组织的适用范围: 1,用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业; 2,用于大型复杂的施工项目.人力资源管理的主要任务: ①组织和人力资源规划; ②人员的招聘和选择; ③管理项目成员的工作; ④项目团队建设.项目经理项目经理: 是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量,安全,进度,成本的责任保证体系,全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位,是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人.项目经理的地位: ①是项目实施阶段的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,责任是项目经理责任制的核心; ②项目经理必须是项目的权力主体; ③项目经理还是项目利益的主体.建造师: 是以专业技术为依托,以工程项目管理为主业的执业注册人员,近期以施工管理为主.建造师是懂管理,懂技术,懂经济,懂法规,综合素质较高的复合型人员,既要有理论水平,也要有丰富的实践经验和较强的组织能力.。

工程项目管理知识点及名词解释和简答题答案

工程项目管理知识点及名词解释和简答题答案

一、名词解释1、工程全寿命期建设工程项目全寿命期是指建设工程项目从开始策划到使用报废为止所经历的各个阶段全过程。

对生产性建设工程项目而言,项目全寿命期包括:项目策划决策阶段(项目策划、可行性研究)、项目建设实施阶段(项目设计、施工及竣工验收)和项目运营维护阶段(运营准备、运营维护)。

2、开工令开工令就是开工日期时,由总监发的下达开工的书面文件。

3、总时差用TFi-j表示,双代号网络图时间计算参数,指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。

用工作的最迟开始时间LSi-j与最早开始时间ESi-j之差表示。

4、EPS Enterprise Project Structure,能反映企业内所有项目的结构分解层次,是企业内所有项目的一种组织形式。

EPS为树状结构,该结构可以根据公司的需要分解为不同的层次,以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求。

5、WBS工作分解结构,是Work Breakdown Structure的英文缩写,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

6、非代理型CM非代理型的CM承包方式,即CM/non-Agency方式。

CM承包商直接与业主签订合同,接受整个工程施工的委托,再与分包商、供应商签订合同。

7、双代号网络计划是以双代号网络图表示的网络计划。

其中双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。

8、自由时差FF。

指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。

用紧后工作的最早开始时间与该工作的最早完成时间之差表示。

9、虚工作是在双代号网络图中,只表示其相邻的前后工作之间相互制约、相互依存的逻辑关系,既不占用时间也不消耗的一种虚拟工作。

四、简答题1、横道图的优缺点及其应用范围(一)优点1.它能够清楚地表达活动的开始时间,结束时间和持续时间,一目了然,易于理解,并能够为各层次的人员(上至战略决策者,下至基层的操作工人)所掌握和运用;2.使用方便,制作简单;3.不仅能够安排工期,而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。

项目管理工程师九大知识点

项目管理工程师九大知识点

项目管理工程师九大知识点项目管理工程师是当今企业中非常重要的角色之一。

他们负责规划、执行和监督各种项目,确保项目按时、高质量地完成。

作为一个项目管理工程师,掌握项目管理领域的核心知识十分重要。

本文将介绍项目管理工程师九大知识点,帮助读者全面了解和运用项目管理技能。

1. 项目整体管理项目整体管理涉及规划、执行和控制项目的所有方面。

项目管理工程师需要制定项目计划、分配资源、进行风险评估,以及监督项目进展。

他们需要协调各个团队成员,确保他们理解项目目标并按计划工作。

2. 项目范围管理项目范围管理是指明确项目目标和可交付成果的过程。

项目管理工程师需要与项目团队合作,定义项目的范围和工作内容。

他们需要确保项目范围符合客户需求,并制定变更控制机制,以便及时处理项目范围的改变和调整。

3. 时间管理时间管理是项目管理中至关重要的一环。

项目管理工程师需要确定项目的关键里程碑和里程碑目标,并制定详细的项目进度计划。

他们需要评估和解决潜在的时间风险,并监督项目进展,确保项目按时完成。

4. 成本管理成本管理涉及项目预算的制定和监控。

项目管理工程师需要协助制定项目预算,并不断跟踪和更新项目成本。

他们需要评估和控制成本风险,并协调与供应商和承包商的合作,确保项目在预算范围内完成。

5. 质量管理质量管理是确保项目交付物符合客户要求和标准的过程。

项目管理工程师需要确定项目的质量要求,并制定相应的质量保证计划。

他们需要开展质量检查和测试,并确保项目团队按质量标准开展工作。

6. 沟通管理沟通管理是项目成功的关键因素之一。

项目管理工程师需要与各个利益相关方保持良好的沟通。

他们需要编制沟通计划,与项目团队和利益相关方进行及时、准确的沟通,并解决沟通中可能出现的问题。

7. 风险管理风险管理是评估和应对项目风险的过程。

项目管理工程师需要识别和评估潜在的项目风险,制定风险应对策略,并监督风险控制的实施。

他们需要保持对项目风险的持续关注,并及时采取措施应对可能的风险事件。

项目管理实用知识分享

项目管理实用知识分享

项目管理实用知识分享项目管理实用知识分享项目管理是指为实现特定目标而规划、组织、协调和控制资源的全过程。

它是管理学的一个重要分支,也是在当前复杂的市场环境下,企业必须完成任务的有力工具。

在项目管理过程中,存在着许多实用的知识和技能,这些知识和技能可以有效地帮助项目团队成员更好地管理项目并取得更好的成果。

本文将介绍一些项目管理实用知识,以供大家参考。

一、项目立项阶段在项目立项阶段,项目团队需要明确项目的目标和可行性,能够根据市场需求制定合理的方案,同时也需要明确项目的实施计划以及风险管理措施。

在这一阶段,项目团队需要掌握一些实用的知识,具体包括:1、PEST分析法:通过对政治、经济、社会、技术等因素的分析,确定项目的可行性及潜在风险,并利用分析结果对项目的决策提供基础。

2、SWOT分析法:通过对项目的内部优劣势和外部机会与挑战的分析,为制定项目方案提供有力的依据。

3、WBS工具:通过制定工作分解结构,将项目目标逐步分解为具体、可量化的任务,以更好地实施项目任务。

二、项目实施阶段在项目实施阶段,项目团队需要执行项目计划,协调各个任务关系,管理资源,保证项目计划按时完成。

此时,项目团队需要了解以下实用的知识:1、关键路径法(CPM):通过确定项目中的关键路径和关键活动,制定计划及有效的资源调配,让项目在规定的时间范围内完成。

2、PDM法(策划要素法):排列工作任务之间的逻辑依存关系(如:先驱时间、延迟时间、浮动时间、耗时),以更好地管理项目进度。

3、EVM (挣值管理):通过估算成本和时间,对项目进度和成本进行跟踪和控制。

通过计算挣值,及时掌握项目的进展情况,预测项目的终点。

三、项目收尾阶段在项目收尾阶段,项目团队应该总结项目的经验和教训,确定项目成果的交付,制定维护计划,以便更好地实现项目目标并提高项目管理经验。

在这一阶段,项目团队需要了解以下实用的知识:1、项目总结方法:通过回顾整个项目的流程和成果,对项目的收益和损失进行总结和反思,为以后的项目管理做好准备。

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项目论证与评估一、项目评价程序与内容二、资金时间价值理论与计算方法三、项目财务评价四、项目国民经济评价五、项目的环境影响评价项目评价程序与内容项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性,经济上的合理性、盈利性,实施上的可行性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

可行性研究的阶段划分阶段工作内容费用误差控制机会研究寻求投资机会,鉴别投资方向占总投资的0.2%-1%±30%初步可行性研究初步判断项目是否有生命力,能否盈利占总投资的0.25%-1.5%±20%详细可行性研究详细技术经济论证,在多方案比较的基础上选择出最优方案占总投资的0.8%-3.0%±10%项目论证的程序明确项目范围和业主目标收集并分析相关资料拟定多种可行的能够相互替代的实施方案多方案分析、比较选择最优方案进一步详细全面地论证编制项目论证报告、环境影响报告和采购方式审批报告编制资金筹措计划和项目实施进度计划资金时间价值理论与计算方法(一)资金的时间价值的涵义(利润&利息)(二)利息与利率1.利息与利率利率=利息/本金2.计算周期:年利率、半年利率、季、月、周利率。

3.单利法: 本金不变设本金为P,利息为I,利率为i,本利和为F,计息期数为nI=P • i • n F=P+I=P(1+i • n)4.复利法:上一期的利息加入到下一期本金中去F= P(1+i) n(三)资金等值的概念(四)现金流量与现金流量图1、现金流量:现金流出、现金流入、净现金流量2、现金流量图:是一个项目在一定的计算周期内资金流动状况的图解方法。

(五)复利等值计算的基本公式常用符号:i—年利率(百分数或小数);n—计算周期(年);P—现值;F—终值;A—年金(定期等额收入或支出,在各期期末发生)1、一次支付终值公式:F= P(1+i) n或F=P•(F/P,i ,n )例:某企业利用外资购置设备,贷款1000万美元,年利率8%,五年末一次还本付息,计算第五年末应还的本利总额是多少?解:F=1000×(F/P,8%,5)=1000×1.469=1469(万美元)某企业第五年末应还的本利总额为1469万美元。

2.一次支付现值公式:也可表示为: P=F•(P/F,i ,n)[例]某公司在十年前购买一部设备,现在把该设备以100万美元卖出去,若现在的年利率为10%,问此100万美元,相当十年前多少钱?解:P=F×(P/F,10%,10)=100×0.3856=38.56(万美元)此架飞机卖出去所得的100万美元,相当于购进年的38.56万美元。

3、等额分付终值公式若在n年内,每年末投资,则n年末的本利和应为各期投资本金与复利之和。

如下图所示:[例]某机场从国外租来一部设备,每年支付一次租金,每次支付1000美元,年利率为8%,租期五年,试计算五年机场为租赁此设备共付多少资金?解:F=1000×(F/A,8%,5)=1000×5.8665=5866.5(美元)此机场为租赁此设备,到第5年末共支付租金5866.5美元。

4、等额分付偿债基金公式(资金存储公式)它被用来计算:为在若干年后得到一笔将来为F的资金,从现在起每年必须储存若干等额资金A。

已知F, i , n ,求A,可表示为:(A/F, i , n)[例]某铁路部门计划在2011年开始修建一个设施,估计需用资金10000万人民币,若从2007年开始每年需等额储存多少资金(年利率按10%计算)?解:A =10000×(A/F,10%,4)=10000×0.21547=2154.7(万人民币)从20077年开始该铁路部门每年必须储存2154.7万人民币,到2011年开始时才能积累10000万人民币,修建这一设施。

5、等额分付资本回收公式已知P, i和n ,求A。

可表示为:(A/P ,i , n )资本回收的含义可用下图表示:[例]某航空公司2012年初投资3993万人民币购置一部设备,要求在5年内等额回收投资,每年应等额回收多少(年利率为8%)?解:A =3993×(A/P,8%,5)=3993×0.25046=1000(万人民币)每年应回收投资1000万人民币。

6、等额分付现值公式已知:A,i ,n ,求P。

可表示为:(P/A,i ,n )。

它用公式计算可表示为:它是用来计算今后若干年每年末支付等额A所形成系列现值,其含义如下图所示:[例]某项工程投资收益率8%,在5年内每年末得1000万元人民币的收益,试求当年初的投资为多少?解:P =1000×(P/A,8%,5)=1000×3.9926=3992.6(万人民币)当初的投资为3992.6万人民币。

练习题1、年利率为8%,现在存入1000元,存期6年,复利计算,求其6年后的本利和。

2、年利率为10%,每年年末存入银行500元,连续存8年,求其终值是多少?3、如果某人想从明年开始的10年中,每年年末从银行提取800元,若按10%年利率计算复利,此人现在必须存入银行多少钱?4、某企业兴建一工业项目,第一年投资1000万元,第二年投资1000万元,第三年投资750万元,投资均在年初发生,其中第二年和第三年的投资使用银行贷款,年利率为12%,该项目从第三年起开始获利并偿还贷款,10年内每年年末获净收益800万元,银行贷款分5年等额偿还,问每年应偿还银行多少万元?项目财务评价(一)项目财务评价基本数据的预测1、项目总投资预测项目总投资额=固定资产投资+固定资产投资贷款利息+流动资金2、项目总成本费用预测总成本费用=外购成本+外购燃料和动力+职工工资+职工福利费+固定资产折旧+修理费+租赁费+摊销费+财务费+税金+其他费用3、销售收入和税金的预测销售收入=产品销售量ⅹ产品销售价格4、利润的预测利润总额=产品销售收入—总成本费用—销售税金及附加税后利润=利润总额—所得税(二)项目财务评价程序1.估算和分析项目的财务数据2.编制和分析财务基本报表3.计算财务评价指标4.不确定性分析5.提出财务评价结论(三)项目财务评价方法✓项目财务盈利能力分析✓项目清偿能力分析✓财务外汇平衡分析项目财务盈利能力分析绝对值评价方法1、净现值法(NPV——Net Present Value)(1)计算公式和评价准则计算公式:评价准则:对单方案,NPV≥0,可行;多方案比选时,NPV越大的方案相对越优。

例:一台新机器,初始投资为10000元,寿命期为6年,期末残值为0,该机器在前3年每年净收益为2500元,后三年每年净收益为3500元.已知基准折现率为10%,求净现值。

注:(P/A,10%,3)=2.487 (P/F,10%,3)=0.7513净现值指标的不足之处:a. 必须先确定一个符合经济现实的基准收益率,而基准收益率的确定往往是比较复杂;b. 在互斥方案评价时,净现值必须慎重考虑互斥方案的寿命,如果互斥方案寿命不等,必须构造一个相同的研究期,才能进行各个方案之间的比选;c. 净现值不能反映项目投资中单位投资的使用效率,不能直接说明在项目运营期间各年的经营成果。

2、净年值法净年值(NAV——Net Annual Value)计算公式:NAV=NPV•(A/P,i0,n)评价准则:对单方案,NAV≥0,可行;多方案比选时,NAV越大的方案相对越优。

说明:NAV与NPV的评价是等效的,但在处理某些问题时(如寿命期不同的多方案比选),用NAV就简便得多。

3、费用现值和费用年值(1)费用现值(PC——Present Cost)计算公式:式中:CO t—第t年的费用支出,取正号;S—期末(第n年末)回收的残值,取负号。

评价准则:PC越小,方案越优(2)费用年值(AC——Annual Cost)计算公式:AC=PC•(A/P,i0,n)评价准则:AC越小,方案越优相对值评价指标1、投资收益率法投资收益率(R):项目在正常生产年份的净收益与投资总额的比值计算公式:R=Y/K×100%K为总投资,Y为正常年份的利润总额评价准则:R≥R c,可行;反之,不可行。

特点:舍弃了更多的项目寿命期内的经济数据。

2、内部收益率法内部收益率(IRR——Internal Rate of Return):净现值等于零时的收益率原理公式:解出IRR评价准则:IRR≥i c,可行;反之,不可行。

(1)IRR的经济涵义就是使未回收投资余额及其利息恰好在项目计算期末完全收回的一种利率。

(2)IRR的计算步骤(采用“试算法”):①初估IRR的试算初值;②试算,找出i1和i2及其相对应的NPV1和NPV2;③用线性内插法计算IRR的近似值,公式如下:例:某项目现金流量如表所示。

如果本行业要求的基准收益率为12%,试用内部收益率法对项目进行决策。

解:按12%的基准折现率求得净现值为:NPV(12%)=-10000+1500(P/F,12%,1)+2000(P/F,12%,2)+2500(P/F,12%,3)+3000(P/F,12%,4)+3500(P/F,12%,5)+4000(P/F,12%,6)=634(万元)NPV(12%)>0,所以说明IRR >12%,再用14%计算:NPV(14%)=-10000+1500(P/F,14%,1)+2000(P/F,14%,2)+2500(P/F,14%,3)+3000(P/F,14%,4)+3500(P/F,14%,5)+4000(P/F,14%,6)=-42.5(万元)所以,IRR=12%+634/(634+42.5)×(14%-12%)=13.87%由于此项目的内部收益率大于基准收益率,所以可以接受。

3、净现值指数法净现值指数(NPVI)或净现值率(NPVR——Net Present Value Rate)NPVI=NPV/K P评价准则:NPVI越大,方案越优适用于对多个投资方案进行评价比较。

时间性指标评价方法投资回收期法1)静态投资回收期(T p):用项目各年的净收益来回收全部投资所需要的期限原理公式:评价准则:Tp≤T b(基准回收期),可行;反之,不可行。

特点:概念清晰,简便,能反映项目的风险大小,但舍弃了回收期以后的经济数据。

实用公式:2)动态投资回收期原理公式:实用公式:评价准则:T p′≤T c′,可行;反之,不可行。

项目财务盈利能力分析方法小结•最常用的项目评价指标:NPV,IRR,T p•NPV与NAV等价,PC与AC等价•PC与AC分别是NPV与NAV的特例•对于独立项目,NPV、NAV、IRR的评价结论一样•对于互斥方案,NPV或NAV最大准则,PC或PA最小准则是正确的,而IRR 不能保证。

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