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《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产部运行情况汇报
生产部运行情况汇报
尊敬的领导：
根据最新的统计数据显示，我们生产部在上个季度取得了令人鼓舞的成绩。
在各位领导的正确领导和全体员工的共同努力下，我们的生产工作取得了显著的进展。
现将生产部运行情况进行汇报如下：
首先，我们生产部在生产效率方面取得了显著的提升。
通过不断优化生产流程，我们成功地提高了生产效率，实现了生产能力的提升。
在上个季度，我们的生产线平均日产量比去年同期提高了15%，这为公司的整体生产和销售工作提供了有力的支持。
其次，我们生产部在质量管理方面取得了显著的成绩。
我们始终把质量放在首位，严格执行各项质量管理制度，加强了对生产过程的监控和管理。
在上个季度，我们的产品合格率达到了98%，质量稳定可靠，受到了客户的一致好评。
另外，我们生产部在安全生产方面也取得了显著的进展。
我们加强了安全生产教育和培训，提高了员工的安全意识和技能水平。
在上个季度，我们没有发生任何重大安全事故，各项安全指标均保持在良好水平，确保了生产过程的安全稳定。
最后，我们生产部在成本控制方面也取得了显著的成绩。
我们加强了对生产成本的监控和管理，不断优化生产成本结构，降低了生产成本。
在上个季度，我们的生产成本比去年同期降低了10%，为公司的盈利能力提供了有力支持。
总的来看，我们生产部在上个季度取得了令人满意的成绩，但也要清醒地认识到存在的问题和不足。
在今后的工作中，我们将进一步加强生产管理，优化生产工艺，提高生产效率和质量，确保安全生产，降低生产成本，为公司的可持续发展做出更大的贡献。
谨此汇报，请领导审阅。
生产运营部生产计划执行情况报告
生产运营部生产计划执行情况报告尊敬的领导：本报告旨在汇报生产运营部对于生产计划执行情况的详细情况，以便您对我们的工作有一个全面的了解，并提供必要的指导和支持。
以下是我们对过去一个月生产计划执行情况的总结和分析。
1. 生产计划概述生产计划是根据市场需求和公司销售目标制定的，旨在实现最优的生产效益和客户满意度。
我们的生产计划包括每日、每周和每月的生产目标，以及所需的物料准备和生产资源调配安排。
2. 生产计划执行情况在过去一个月，我们全面执行了生产计划，并取得了以下成果：（1）生产目标达成情况：我们实现了预定的生产目标，总产量达到了X件，比预期目标超出X%。
（2）生产质量控制：我们严格按照质量控制标准进行生产，并实施了一系列质检措施，以确保产品质量满足客户需求。
（3）物料供应保障：我们与供应商保持紧密合作，确保物料的及时供应和质量可靠。
（4）设备运行状况：我们充分利用现有设备，保持其正常运行状态，及时进行维修和保养，确保生产过程顺利进行。
3. 遇到的问题及解决措施在生产计划执行的过程中，我们也遇到了一些挑战，但我们采取了相应的措施来解决这些问题：（1）设备故障：部分设备发生故障导致生产受阻，我们立即调度维修人员进行修复，并加强设备维护工作，以减少这种情况的发生。
（2）人员安排：由于一些员工请假或调离岗位，我们对生产人员进行了合理的调配，确保生产线的连续运转。
（3）物料短缺：我们与供应商保持密切的合作关系，及时沟通物料需求，并协调解决供应链中出现的问题。
4. 下阶段计划根据过去一个月的总结和分析，我们对下阶段的生产计划执行提出了以下建议：（1）进一步加强设备维护工作，提高生产线的稳定性和效率。
（2）加强对生产人员的培训和技能提升，以适应市场变化和生产需求的不断变化。
（3）与供应商建立更紧密的合作关系，确保物料的可靠供应。
（4）加强生产过程的质量控制，严格执行质量标准，减少次品率。
5. 结束语生产运营部在过去一个月内认真执行生产计划，取得了令人满意的成果。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产运作管理范文
生产运作管理范文一、生产规划生产规划是指根据市场需求和企业资源情况，确定生产目标和计划，并将其转化为具体的生产任务。
首先，要进行市场调研，了解市场需求及竞争对手情况，从而确定企业的市场定位和发展方向。
其次，要进行生产能力分析，了解企业资源状况，包括设备、人员、资金等，从而确定企业的生产规模和布局。
最后，要制定生产计划，包括生产时间、数量、流程、物料等，确保生产任务的顺利完成。
二、生产组织生产组织是指根据生产规划，合理配置企业资源，建立有效的生产组织结构，以提高生产效率和质量。
首先，要根据生产规模和产品种类，确定生产线和车间的布局，确保生产流程的连贯性和顺序性。
其次，要合理设计作业岗位，明确岗位职责和工作流程，提高员工的生产能力和质量意识。
最后，要建立健全的生产管理体系，包括生产计划、物料管理、质量管理、维护管理等，确保生产的正常进行。
三、生产领导生产领导是指通过有效的领导和激励措施，使生产团队充满活力，提高生产效率和质量。
首先，要建立科学的人员激励制度，包括薪资、福利、晋升等，激发员工的积极性和创造性。
其次，要进行培训和技能提升，提高员工的专业水平和综合素质，从而提高生产效率和质量。
最后，要建立团队合作机制，加强沟通和协调，营造良好的工作氛围，提高生产效率和质量。
四、生产控制生产控制是指通过监控和调整生产过程，保证生产任务的顺利完成。
首先，要进行生产进度控制，明确生产进度和目标，及时调整生产计划和资源配置，确保按时完成生产任务。
其次，要进行质量控制，制定标准化的生产工艺和质量检测方法，建立质量管理体系，从源头上杜绝质量问题，确保产品的质量稳定。
最后，要进行成本控制，加强对物料、设备、能源等资源的使用和管理，降低生产成本，提高企业的竞争力。
综上所述，生产运作管理是企业生产活动的重要环节，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
通过科学的生产规划、生产组织、生产领导和生产控制，可以提高企业的生产效率和质量，实现可持续发展。
生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
单位生产运行工作总结报告
单位生产运行工作总结报告
近期，本单位生产运行工作取得了一定的成绩，现就此进行总结报告，以便更好地指导未来的工作。
一、生产情况。
本期生产总体稳定，各生产线运行正常，未出现重大故障和事故。
生产任务完成率达到了预期目标，产品质量得到了有效控制，符合相关标准要求。
二、设备运行。
设备运行情况良好，设备维护保养工作得到了有效落实。
通过加强设备管理，提高了设备利用率，降低了设备故障率，为生产提供了良好的保障。
三、人员管理。
人员管理方面，全体员工积极配合，认真履行岗位职责，工作态度端正，遵守生产纪律。
通过培训和交流，员工的技能水平得到了提升，为生产的顺利进行提供了有力支持。
四、安全生产。
安全生产工作是单位生产运行的重中之重。
在本期工作中，我们加强了安全教育和培训，强化了安全意识，严格执行各项安全制度和规定，有效预防了事故的发生，确保了生产安全。
五、存在问题。
在生产运行过程中，也暴露出一些问题，如设备老化、人员疲劳等，需要进一步加强管理和改进。
同时，也需要加强与相关部门的沟通和协作，共同推动生产工作的持续发展。
六、未来展望。
在未来的工作中，我们将进一步加强设备维护保养，提高设备的稳定性和可靠性；加强员工培训，提高员工的技能水平和工作效率；加强安全管理，落实安全生产责任，确保生产过程的安全稳定。
总之，本期生产运行工作取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足。
希望全体员工能够共同努力，不断改进和提高，为单位生产运行工作的持续发展贡献自己的力量。
让我们携手并进，共同创造更加美好的明天！。
生产流程分析
生产流程分析在现代工业生产中，生产流程的设计和管理对于企业的运作至关重要。
通过对生产流程进行分析，可以找出潜在的问题和优化的空间，从而提高生产效率和产品质量。
本文将以一个家具制造企业的生产流程为例，进行分析和讨论。
1. 切割和加工家具制造的第一步是对原材料进行切割和加工。
通常使用木材、金属、塑料等材料作为家具的基本成分。
在这个阶段，需要确定每个部件的尺寸和形状，并进行精确的切割和加工。
这一步骤的效率和精度直接影响到后续工序的顺利进行。
2. 组装在切割和加工完成后，各个部件需要进行组装。
在这个阶段，工人需要按照设计图纸将各个部件进行拼接和连接，最终形成家具的整体结构。
组装的质量和速度是评判生产效率的重要指标之一。
3. 表面处理家具的表面处理是提升产品质量和外观的重要环节。
这包括喷漆、打磨、贴膜等多个步骤。
通过精细的表面处理，可以保护家具材料，延长产品寿命，同时提升产品的美观度和卖相。
4. 质量检测质量检测是生产流程中不可或缺的环节。
通过严格的质量检测，可以确保产品符合设计要求和标准，减少不良品率和客户投诉。
在质量检测阶段，可以采用人工检测和设备检测相结合的方式，确保产品质量的可靠性。
5. 包装和出厂最后一个环节是家具的包装和出厂。
包装是产品保护的最后一道屏障，通过合适的包装方式可以避免在运输过程中出现损坏和损失。
出厂则是产品最终交付给客户的环节，出厂的效率和及时性也是企业形象的关键所在。
通过对上述家具生产流程的分析，我们可以发现各个环节之间的关联性和重要性。
优化生产流程，提升效率和质量，是每个制造企业都需要关注的问题。
只有通过不断优化和改进，才能保持在激烈的市场竞争中立于不败之地。
生产运作管理分析
生产运作管理分析1. 引言生产运作管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到生产计划、生产过程、物流管理等多个方面。
合理的生产运作管理能够提高企业的生产效率、降低成本、提升产品质量，对企业的竞争力具有重要的影响。
本文将从以下几个方面对生产运作管理进行分析，包括生产计划管理、生产流程优化、物流管理和质量管理。
2. 生产计划管理生产计划管理是生产运作管理中非常重要的一环。
通过合理的生产计划安排，可以确保生产资源的充分利用和生产任务的顺利完成。
在生产计划管理中，需要考虑以下几个因素：•需求预测：合理的需求预测可以准确判断市场需求，从而合理安排生产计划。
•生产能力评估：评估企业的生产能力，确保生产计划的可行性。
•订单管理：合理管理订单，确保及时满足客户需求。
•生产排程：根据生产能力和订单情况，合理安排生产任务的优先级和时间。
3. 生产流程优化生产流程优化是提高生产效率和降低成本的关键。
通过对生产流程的优化，可以减少不必要的浪费和低效率操作。
以下是一些常见的生产流程优化方法：•价值流分析：通过分析生产流程中的价值活动和非价值活动，找出并消除浪费。
•设备布局优化：合理安排设备布局，减少物料和员工的移动距离，提高生产效率。
•自动化生产：引入自动化设备和系统，减少人力参与，提高生产效率和准确性。
•即时制造：通过即时制造的概念，将生产和供应链紧密结合，实现高效的生产和物流管理。
4. 物流管理物流管理在生产运作管理中起着重要的作用。
合理的物流管理可以确保原材料的及时供应和成品的快速配送。
以下是一些物流管理的关键要素：•供应商管理：选择可靠的供应商，建立长期合作关系，确保原材料的供应稳定。
•仓储管理：合理安排仓储空间，优化仓储流程，减少库存成本。
•运输管理：选择合适的运输方式和运输公司，提高物流效率，减少运输成本。
•订单管理：合理管理订单，确保及时快速完成订单处理和发货。
5. 质量管理质量管理对于提升产品质量和保证用户满意度非常重要。
中联重科生产运作管理案例分析
中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。
为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。
在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。
这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。
主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。
其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。
生产运作流程分析
面、水 肉、菜
3.1生产运作流程的基本概念★ ★
面包是如何生产出来的？
3.1生产运作流程的基本概念★ ★
面包制作流程示意图
3.1生产运作流程的基本概念★ ★
生产运作流程就是指能够将一定输入转 换为一定输出的一组相互关联的活动 （任务）。
生产运作流程是指生产运作过程中必须 要经过的环节。
方向转换的行为或活动。
4.指令信息 5.库存是指处于停滞或储藏状态的流动单位。
3.4 流程的度量★
3.4 流程的度量★
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
❖ 所谓流程时间（Flow time）是指加工服务对象从进入系统 （如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。
❖ 在制品（Work in Process, WIP）库存是处于流程中的物 料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期 望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在 制品。
3.3生产运作流程的构成要素★ ★
3.3生产运作流程的构成要素★ ★
1.资源 2.流动单位 3.任务 4.指令信息 5.库存
3.3生产运作流程的构成要素★ ★
1.资源是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所
需的人力、物料、设备、能源等资源要素。
2.流动单位 3.任务是指运用一定的资源把投入的流动单位向产出
是 1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，...; 批量是1
还是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，...； 批量是2
还是100A,100B,100C
批量是100
❖ 另外一种情况是，虽然一个流程只做一种产品，但由于制作
工艺特点和设备容量有限，一次最多只能做的数量也成为批
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
生产运作中的问题与解决方案
生产运作中的问题与解决方案生产运作是企业核心业务之一，是保持企业正常运转和提高产品质量的关键环节。
然而，在生产过程中难免会遇到各种问题。
本文将探讨一些常见的生产运作问题，并提出相应的解决方案。
问题一：生产过程中的物料短缺物料短缺是生产过程中常见的问题之一，它可能会导致生产线停工，进而影响整个供应链。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立物料采购预测模型：通过分析历史数据和市场需求变化趋势，建立物料采购预测模型，准确预测物料需求，避免物料短缺发生。
2.与供应商建立合作关系：与主要供应商建立长期合作关系，建立稳定供应链，确保及时供应物料。
3.设立备货区：为常用物料设立备货区，及时补充库存，避免因物料短缺而停工。
4.优化库存管理：通过物料管控系统监控库存情况，合理规划和管理库存，避免物料过多积压或过早缺货。
问题二：生产计划与实际产能不匹配生产计划与实际产能不匹配是导致生产延误和交货延期的主要原因之一。
为了解决这个问题，企业可以考虑以下解决方案：1.优化生产排程：根据生产设备的运行状况和人力资源情况，合理安排生产排程，确保生产计划与实际产能相匹配。
2.提高设备利用率：通过提升设备效率和减少设备故障时间，提高设备利用率，提升产能水平。
3.加强人力资源管理：合理安排员工工作时间和休假，及时培训和调配员工，提高工作效率，确保生产计划的顺利执行。
4.灵活调整生产计划：当实际产能无法满足生产计划时，及时与客户进行沟通，调整交货时间，避免交货延期。
问题三：质量问题的处理与改进质量问题是生产过程中不可避免的挑战之一，如果不加以处理和改进，将会对企业声誉和产品质量造成严重影响。
以下是一些处理和改进质量问题的方法：1.建立质量管理体系：建立标准化的质量管理体系，制定详细的质量控制标准和流程，确保产品符合质量要求。
2.持续监控与检测：建立完善的质量监测和检测机制，对生产过程中的关键环节进行监控和检测，及时发现和解决质量问题。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
企业生产运作管理分析报告
XX 企业生产运作管理XXX分析报告一、主要内容1、企业概述企业所属行业、基本生产情况、产品或服务情况等。
2、生产运作管理现状分析详细分析企业的具体做法、优势与不足、不足问题原因分析。
可以是如下某一方面或某些方面（不要面面俱到）：企业生产运作过程的组织；企业生产计划、车间生产作业计划的编制；企业的生产能力与生产计划控制；企业生产运作过程管理方面，如生产现场管理、全面质量管理、设备管理等；企业的生产管理创新方面。
3、解决方案根据分析，制定有针对性的、切实可行的、有较高的实用价值的解决（改进）方案或提出思路，最好能得到企业方面的认可。
二、要求1、深入了解和接触企业，分析企业生产运作管理中的问题，找准原因，制定切实可行的解决方案（分析）报告。
2、不少于4000字。
适当配图和表。
分值比例为：15：45：403、若打印请用A4纸，按照如下规范格式，内容字体为宋体5号字，最底层标题5号黑体字，以此往上类推；行间距为19磅；评分标准要列在最后一页；需提交电子稿（班级-学号-姓名命名，如物流122-63-刘佳）。
提倡手写（手写用16K纸）。
标识符如下所示：1.1.11.1.11.1.1.11.2附录：A、封面样式2013－2014学年第二学期生产运作管理课程期末大型作业（黑体小4）题目（黑体3号）系（院）别：（宋体小3号）专业：（宋体小3号）班级：（宋体小3号）学号：（宋体小3号）姓名：（宋体小3号）成绩：（宋体小3号）B、评分标准注：如能得到企业方面的认可并有真实评价，将给予10－30分的加分，但总分不超过100分。
C、示例3.大喜来的生产运作管理现状鉴于对生产运作管理知识的了解，也基于对“大喜来”生产运作管理方面的接触和认识，我主要从企业生产运作的过程组织、生产运作计划的编制二个方面对大喜来的生产运作管理现状进行分析论述。
3.１大喜来的生产运作计划生产运作计划工作主要包括市场研究和综合计划，主生产计划、生产作业计划、作业分配（日常派工）和能力核算。
企业生产运作分析
目录
1. 生产与运作管理概述 2. 新产品研发与工艺选择 3. 生产与运作系统的布局 4. 工作研究与作业测定
生产与运作管理系统 顾客或用户的参与过程（并行工程）
投入
人力 资金 物料 信息
1
3
5
2
4
产出
最终产品 服务
废弃物
目标
信息反馈与管理提升过程（顾客要求/技术/过程与方法/标准）
品质管理 工艺计划 生产计划与控制
方法研究 方法研究 有计划的维修、保养
价值分析 工人培训 改善劳动条件
价值分析 培训工人、业绩考核
不高
低廉
低廉
一般需 数月
开始时收效慢，但效果 立即见效
会迅速增加
有限度 有限度
有限度
但常常较高 但常常较高
方法研究 方法研究 作业测定、调查现有
价值分析 通过消除不 做法，找出无效时间
产品研发的动力模式-静态模式
类型
模式
途经
技术推动型 将研究成果推向市场 （顾客导向型） 概念发展和潜在需求
基础理论研究-概念与设想形成-可行性筛 选-商业分析-产品研发-市场
市场导向型 将市场需求带入研究 市场调查-研究开发-生产-市场
产品研发的动力模式-动态模式
新产品研发一般流程
新产品设计管理
新产品研发的一般原则
从满足顾客需要出发 充分发挥本企业的优势 与本企业中长期发展战略规划目标协调一致 将技术上的先进性、经济上的合理性与实现的可能性以及适用性相结合 提高通用化、标准化、系列化水平 便于使用与制造
新产品研发的方式
-按组织划分 独立研发 委托研发 联合研发
-按技术划分 独立研制 技术引进 自行研制与技术引进相结合
生产运营情况汇报材料
生产运营情况汇报材料
尊敬的领导：
根据公司要求，我对生产运营情况进行了汇报，以下是汇报材料：
一、生产情况。
1. 本月生产总量为XXX吨，较上月略有增长。
其中，A产品产量XXX吨，B 产品产量XXX吨，C产品产量XXX吨。
2. 生产线运行稳定，设备运转正常，未发生较大故障，保障了生产进度。
3. 生产过程中出现了一些原材料短缺的情况，我们已采取措施加强采购管理，以确保后续生产不受影响。
二、质量情况。
1. 本月产品合格率为XX%，与上月持平。
各产品质量指标均在合格范围内，未发生质量事故。
2. 我们加强了对生产工艺的管理和控制，严格执行质量管理制度，提高了产品质量稳定性。
三、运营情况。
1. 本月销售额为XXX万元，较上月有所增长。
市场需求稳定，订单量较大，销售情况良好。
2. 物流配送及时，未出现交货延迟或损坏情况，客户满意度较高。
3. 成本控制方面，我们加强了对生产成本的管理，降低了部分生产环节的成本支出，提高了企业盈利能力。
四、存在的问题及对策。
1. 原材料短缺问题需要进一步解决，加强与供应商的沟通，建立稳定的原材料供应渠道。
2. 部分生产环节仍存在浪费现象，我们将加强生产管理，优化工艺流程，降低生产成本。
3. 需要加强对员工的培训和管理，提高员工技能水平，确保生产安全和质量稳定。
以上就是本月生产运营情况的汇报材料，希望领导能够审阅并提出宝贵意见，谢谢！。
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生产运作分析一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。
因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。
从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。
这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。
一、流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：1、我们现在何处（现状）？2、应在何处（改进的目标）？3、如何到达该处（改进的方法）？在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。
在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。
因此，需要找出问题比较突出的流程。
例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。
确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。
2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。
3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。
为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。
4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。
如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。
5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。
如果仍然存在问题，则重复以上步骤。
二、流程图的运用流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。
它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。
选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。
这一点非常重要，因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门，多个环节，而处于不同部门、不同环节的人员往往对整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得很清楚，或者会有不同的认识和理解。
这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、各个部门互相推诿的原因之一。
通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到整个运作流程的整体，从而统一认识，这将是改进流程的基础。
我们在“生产运作流程的选择设计”一文*中已经给出了食品厂面包制作流程的简单流程图，读者从中可能已经体会到了流程图的有用性和方便性。
这里我们再来详细地介绍更一般的流程图，它可以包含更多的信息。
在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表示流程中所要完成的任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。
但是在有些情况下，我们还需要在流程图中引入另外两种符号：圆形：表示“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。
这几种符号的含义概括在图1中。
*见NOTE01图1 流程图的一般符号图2表示一个汽车维修服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。
我们可以用这个例子进一步讨论流程图的运用问题：1、在有些情况下，尤其是服务运作流程中，需要区分哪些步骤是在顾客在场的情况下完成的。
即一个服务流程可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参与的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分离的“后台”操作过程。
图3表示汽车修理流程中的一个子流程——顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清楚地标明了这两种不同的步骤。
在制造业企业的产品制作流程中，有时也可能需要区分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完成情况，这些都可以用图3所示的方法来表示。
图2 汽车维修服务部的汽车修理流程（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，图3 “前台”、“后台”流程的区分——填写汽车修理单流程图（资料来源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出2、在NOTE01中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。
当一个流程的运作步骤比较复杂、信息流也比较复杂时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。
图2实际上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。
3、流程图可以有不同的详略程度。
在一个绘制好的流程图中，如果想进一步考察流程流动的细节，则可以在此基础上建立更详细的流程图。
这种“图中图”的结构通常比把全部流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。
4、在NOTE01所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产能力、各项任务的完成时间等数据。
在更详细的流程图中，还可以表示各个环节所需的人员数目、质量水平以及所发生的成本（人力、物料、设备成本以及对应的质量成本等）等数据。
通过这些数据，可以很容易地发现流程中存在的问题。
流程图实际上不仅是流程设计和流程分析的工具。
在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。
在现在企业经常谈论的热门话题——BPR （Business Process Reengineering ，业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工具。
在教材*第六章的“工作研究”部分，还可以看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。
三、流程分析和改进的其它工具*《生产与运作管理》，刘丽文著，清华大学出版社，1998顾客层 管理层技工层图4 汽车修理的信息流程图 （资料来源：R.W. Schmenner 著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出在流程分析中，通过上述的流程图等工具可以使我们回答“现在何处”（现状）以及“应在何处”（目标）的问题。
接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，首先必须搞清楚造成现状的原因。
如果这个问题明白了，就比较容易得出如何实现目标的结论。
为此，我们需要进一步用到一些方法和工具。
在企业的流程改进实践中，有很多具体的方法可以应用。
其中一些典型的方法和工具如下。
1、五个为什么（5WHY）：我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。
在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下６个问题：·要做什么（What）？·应该什么时候做(When)？·应该由谁做(Who)？·应该在什么地方做(Where)？·需要做多长时间(How long)？·如何做(How)？而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）：·为什么要做？·为什么在这个时间和这个地点做？·为什么应该由此人来做？·为什么需要这么长时间？·为什么用这种方法做？如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。
因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。
我们把这种方法称为“５ＷＨＹ”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题原因的方法。
这种方法实际上在企业管理的实践中运用得很多，例如在进行工作研究（见第六章的“工作研究”部分）和质量改进活动中。
2、VA／NVA分析如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：·增值活动（Value Added, V A）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。
例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。
·非增值活动（Non Value Added, NV A）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。
例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。
·浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。
例如，等待搬运，重复性的检查。
不言而喻，在流程分析和改进中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。
这种方法可以用来帮助找出改进的重点。
对流程所做的这种分析还可以用图5所示的V A／NV A图来表示，它可以清楚地表示出增值活动在一个流程的全部活动中所占的比重，从而在此基础上制定切实可行的改进目标，例如，“在3个月内将“浪费”去除70％”，“将增值活动所占的时间比重提高到70％”等；改进后的结果也仍然可以用这种方法进行评价。
时间图5V A／NV A图3、因果图和相关图如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些原因。
在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。
因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种（其具体含义和用法见教材*第十四章“质量管理”），在质量管理中运用得很普遍。
但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。
通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。
4、“四巧”（ECRS）技术“四巧”技术起源于工作研究方法，其具体内容见本书第六章“工作研究”部分（表6.10）。
在流程分析中，如果运用上述的5WHY、V A/NV A分析以及因果图、相关图等方法找到了流程中问题所在，接下来的任务就是要设法改进。
而四巧技术则提供了一种建立改进思路的方法，例如，如果将表6.10所描述的思考方法运用于流程分析，可以提出类似于这样的问题：·现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？·在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？·如果一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环*同前节的顺序有没有可能重排？是否可以将串行环节变为并行？·有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？顺着这样的思路一步一步地思考，就有可能得到流程改进的新方案。