红孩子(目录+网站)商业模式
红孩子网站案例分析
二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
“红孩子”的网络营销策略案例
“红孩子”的网络营销策略案例【案例背景】红孩子网站，是Alexa全球排名第一的中文婴幼购物网站，是最大的中文妈妈社区。
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
自成立以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品、家居产品五条产品线，拥有自有品牌——redbaby系列婴幼用品，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州等多家分支机构。
【案例简介】下面介绍一下“红孩子”的主要经营情况：（1）服务理念客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉专业，更感到温暖和贴心。
（2）发展目标以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！（3）特色及优势①质量保证：红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
②专业的客户销售团队：为确保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人同时在线咨询订购产品。
每位坐席代表都经过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考核合格后上岗。
③方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。
每一位配送专员穿着红孩子统一的工作制服并佩戴胸卡，以真诚的心和积极热情的态度为客户提供优质服务。
【案例分析】问题：1．为什么“红孩子”能在短短3年之内创造B2C奇迹，已经成为国内母婴用品零售商巨头，其中奥秘究竟是什么？答：目录式销售+电子商务成功的原因：（1）价格优势：红孩子从一开始就将利润率定在15%，比丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格赢得了用户的欢心。
红孩子网上商店的基本构架与功能
红孩子网上商店模式案例分析基本情况与框架红孩子的商业模式红孩子的经营模式红孩子的技术模式红孩子的管理模式红孩子的资本模式总结与建议1.基本情况红孩子于2004年3月成立，红孩子网站于2004年7月上线，该网站致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品，多以来发展速度迅猛，且形成了遍及全国的五大地区（华北、东北、华中、华南、华东）涉及十大城市（北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州）并将继续增加。
公司正在zhuosh 西北、西南分公司的建设，完成全国布局。
从而形成全国统一采购、统一配货，降低进货成本。
红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商转变成一个面向家庭的购物平台。
2.功能结构主要构架包括：商城、资讯、社区，分期购物等。
（1）网站结构外观红孩子网的网页最上层是促销广告位，给人一目了然的感觉。
其下面是站点切换的选择，包括华东站和华南站。
在右面是商品分类：最上层包括我的购物﹑快速购物通道、目录。
下面是一级栏目包括母婴、化妆、美食、居家、户外运动、数码家电、保健品、全部分类（包括所有商品频道）。
下面是热门分类，提供部分更细的商品分类，热门分类的右边是“限时特价”、“一周新品”、“促销速递”。
站内还是设置了站内搜索，方便用户的浏览。
中间是主要的广告内容。
在右边就是“今日热点”，包括最近的一些新产品、推荐产品以及公司的一些活动，还有本周销售排行榜。
下方则是一级栏目里的具体产品。
（2）栏目设计的特点①分类搜索：将站内商品分门别类的详细列出，用户可以选择自己需要的商品分类，再进行详细查询。
②一周新品：展示最新的商品，方便用户选择。
③限时特价：列出特价商品以供用户选择，为用户省去了不少的时间和精力在这里消费者可以购买到一些价位很低的出清商品。
④促销速递：在这里包括了打折但又不失实用的商品，一目了然，十分便捷。
方便顾客查找，对顾客也有吸引力。
除了基本的分类之外，红孩子网还设置了“商城热点”和“用户体验区”，个性化的栏目设计，方便快捷的商品搜寻为红孩子网赢得了更多的新老客户。
B2F-红孩子
新型电子商务—B2FB2F(Business to Family)中国电子商务模式经过B2B、B2C、C2C及电子政务等不断发展、不断成熟，但随着社区垂直分类门户不断兴起，一种全新的电子商务模式正逐步走上台，这就是B2F(BusinesstoFamily)。
由北京万韶森投资有限公司在2005年向业界正式宣告“B2F（Business to Family）”这一新兴电子商务模式的诞生。
B2F的含义：（BUSINESS TO FAMILY）是商务机构按交易对象分类，把各百姓分类于家庭这个单位之中，并以21世纪最为便捷的购物方式来引导消费。
一般来说，它是集大型仓储式超市，中小型卖场，社区便利店，实体连锁加网上电子商务相连络的一种电子商务模式。
简单的说就是企业到家庭的电子商务，就是一家庭为中心的物质、文化、政策、生态零售业。
B2F运营特点：一站式服务和高效免费的配送、安全可靠的现金交易来赢取市场位置。
即表示商业机构对家庭消费的营销商务。
这种形式的营销模式一般以目录网络销售为主，主要借助于DM和Internet开展销售活动。
（DM来源于英文DIRECT MAIL，意为快讯商品广告，通常由八开或十六开广告纸正反面彩色印刷而成。
）（目录销售是指运用目录作为传播信息载体，并通过,电话,直邮短信,邮件等渠道向目标市场成员发布，从而获得对方直接反应的营销活动）与传统电子商务模式的区别B2F（Business To Family）是电子商务按交易对象分类中的一种，是相对于B2C模式的一种升级模式。
他们同属于一种销售模式，但是针对的顾客群体不同，且B2F要求更高，派送机动反映能力要比B2C还快。
B2F的优势与劣势优势：文档冲亿季，好礼乐相随mini ipad移动硬盘拍立得百度书包1、B2F是一种新型的商业流通模式。
在厂家个终端家庭用户之间架起了一座高效、快捷、便利的桥梁，通过Internet进行的商务活动。
2、B2F能设立各个物流点，以中小型的服务中心与大物流的接合，消费者可以免去快递的费用，减少交货的延迟，派送机动反应能力更高，3、相对与B2C，它拥有快消品支持和地域影响力，庞大客户信息数据库庞大。
红孩子电子商务案例分析
红孩子电子商务案例分析红孩子的基本情况及功能框架红孩子——中国领先的目录销售企业，成立于2004年3月。
红孩子专注于打造高效的直销渠道，借助对第三方产品强大的整合能力、高渗透率的多元化直销渠道以及自有的物流配送网络，为消费者提供集便利、廉价与品质于一身的一站式购物服务。
是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业，目前拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，为30万家庭提供购物咨询、购买和配送服务，全国日处理订单达到6000个。
据来自各大经销商的综合数据显示，红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场20%的份额，日销售额达100万，成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一，是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。
它是中国地域覆盖最广的跨渠道邮购公司。
2007年，红孩子完成全国架构的搭建，现已拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家分公司。
所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居、服饰等多条产品线，产品涉及范围广，满足一站式家庭购物的需求。
它是中国最大发行量的媒体公司。
2007年平均每期向超过100万个中产家庭投放产品目录；2008年全年的目录发行总量将达到1000万册，是中国发行量最大的目录销售公司，目前红孩子目录的发行量超过中国的任何单一的报纸和杂志；2008年全年各银行信用卡分期邮购目录发行总量将达到800万册；经过几年的发展，红孩子已经建立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为四驾马车的整体运营模式2008年红孩子平台下由专业团队“红品文化传媒有限公司”运作的纯媒体INSIDER已经获得了业界的认可，并将陆续推出更多的时尚类、社交类杂志。
它覆盖中国的快速物流体系。
红孩子在北京、上海拥有同行业最大的20000平方米中心仓库，用来负责全国的物流调拨。
中国最大的目录营销网站 红孩子 母婴网站
“目录+网站” 双引擎 :
①目录就是红孩 子的商品目录， 现在红孩子每个 季度都要更新自 己的目录册 ②通过建立“红 孩子”网站，供 顾客浏览产品
特色及优势：
1.红孩子覆盖中国 的快速物流体系 2.在B2C行业中拥有 坐席最多的呼叫中 心 3.在B2C领域拥有最 完善的支付手段
忠实稳定的家庭客 户端：
1.拥有90万有购买行为 的注册用户，平均每个 订单的金额250元 2.95%的用户有重复购买 行为，平均每个月的购 买次数1.3次 3.购买5次以上的用户占 到总用户数量的70% 4.平均每天增长2000名 新用户 5.60%的用户是通过口碑 传播知道红孩子 6.80%的用户是在家庭具 有购买决策权的女性 7.85%的用户是中产家庭
红子网站在合 作中谋发展：
红孩子母婴网和缤购网的 特色是女性用户群为核心， 母婴、化妆、美食、家居、 健康等品类的组织和用户 营销都已非常成熟，而且 有缤女郎和红妈妈社区的 配合，这是被淘宝商城所 看重的。而淘宝商城继承 的庞大用户群落、流量， 和很多创新的营销方式， 是红孩子所看重的。国内 电子商务的发展处于一个 迈台阶的时刻，我们对联 盟合作和共同创新，乃至 整个行业未来的发展寄予 着美好的期望。
红孩子的特色竞 争优势
1.质量保证：红孩子的 供应商全部是厂商和厂 商指定的代理商和经销 商。 2.配送服务：承诺客户 购物不设起订，免费送 货，并在订单确认2496小时之内收到货物。 3.业内比较：红孩子网 站，是Alexa全球排名第 一的中文婴幼购物网站， 最大的中文妈妈社区。 4.自有品牌：拥有自有 品牌——redbaby系列 婴幼用品。
推广策略小案例：传播惊喜：互动传播手段组合---口碑
红孩子商业模式的探索
红孩子被收购的原因和思考沐彬 201010733014 管科101 摘要：9月25日，苏宁电器副董事长孙为民宣布宣布斥资6600万美元收购国内最大的母婴电商企业红孩子，全面发力垂直类电商市场。
母婴电商的始祖红孩子，就这样泯然众人矣。
本文的内容就是描述红孩子发家和被收购的故事，解释它最后命运的原因。
正文：2004年6月，徐沛欣与李阳，杨涛，郭涛四人创立了红孩子这家公司。
他们选择了母婴用品这个方向，用目录销售的方式，将红孩子正式打入了市场，创造了一段高速增长的时期。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱，到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持高速增长。
2008年之后，红孩子放满了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。
而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。
2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿的销售额。
与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因：1，放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
红孩子的战略模式
供应商给红孩子供货的模式是:商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的24小时，甚至短至6小时就能送到的标准，让其一开始便具备了竞争力。
徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了新渠道事业部，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。
如今，每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到95%，重复购买率达到8理顺高速公路
徐沛欣曾表示，现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。王颖表示很欣赏这种运营方式。
事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。
在对形式的过度渲染中，商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。
过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着画虎不成反类犬的风险。 (鲍辉春)
四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些抠门。
11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。
红孩子商城 — —电子商务案例分析
红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析目录商城简介管理模式商业模式特色优势经营模式物流体系红孩子商城简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类9><#990099'>B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。
红孩子商城的商业模式1.战略目标红孩子商城的使命是“低价+优质服务”，发展目标是以更多丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质的产品和服务，做家庭购物服务的领导者。
2.目标客户贯彻以客户为中心的市场战略使客户不仅感觉专业更感到温暖和贴心以此培养客户忠诚度。
目标受众群定位在较为集中的03岁的新生儿家庭因产品丰富也吸引了一些年轻白领。
3.收入与利润来源产品销售，主页广告4.核心能力“服务第一价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中。
建立大型仓储高效的配送。
强健的高管队伍5.竞争优势?质量保证指定供应商?专业的客户销售团队?自有品牌redbaby系列婴幼用品?呼叫中心与网站数据分析红孩子商城的经营模式1.业务模式红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场后来又进行了演化最终形成了目录网站的销售模式2.市场推广策略定期发行产品目录多种支付方式高效、快捷的配送红孩子商城的管理模式组织结构——扁平化的管理结构供应链管理——实现供应商管理系统对接物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度创新管理——全方位创新红孩子商城的特色优势质量保证:红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
红孩子网络经营模式最终版
红孩子网络商城经营模式班级：物流5071 姓名: 陈欢学号: 920071247红孩子成立于2004年3月，它致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和物美价廉的产品。
2004年6月，红孩子正式启动业务。
2004年9月，红孩子网站正式开通。
2004年10月，红孩子开始使用在线订购系统。
2004年12月，红孩子开始盈利。
经过这些年在业界的发展，现在红孩子拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品主线，成为了全国规模最大的目录销售企业。
2005年，其销售额约为5千万元，2006年是2个亿，而2007年则达到6个亿左右，其销售额每年都在以300%-400%的速度在增长。
外界都把红孩子现象称为奇迹，那么红孩子是如何创造这个奇迹的呢？“红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业，面对强大的竞争对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有在价格上获取优势，才能在市场上站稳脚跟，于是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战的序幕。
在红孩子进入这个行业之前，这个行业的利润还有26%左右，可是当红孩子进入之后，利润就被挤压的只剩10%左右了。
“红孩子”的CEO徐沛欣通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠道。
做过天使领域投资的徐沛欣深知，信息不对称正是互联网企业发展的机会。
于是徐沛欣等人决定以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0-3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
此次调查使徐沛欣他们坚定了创办B to C方式母婴用品公司的决心。
红孩子主要以“目录+网站”的双轮模式来互动运营，并坚持自办物流，所以在初期赢得了快速的发展。
目录直邮营销是红孩子运营的核心所在，为了迅速占领市场红孩子首先选择了目录直邮营销。
目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。
红孩子 目录营销
红孩子目录营销+电子商务对于婴幼用品市场领域的消费者而言，电子商务平台和直邮目录销售正显现出比传统卖场和专卖店更加明显的优势。
电子商务与传统行业相互结合，通过互联网和直邮目录销售婴幼用品，这种零售渠道不仅进一步拓展了婴幼儿市场的规模，而且使购物变得更加方便、安全、快捷。
对于消费者来说，这无疑具有极大的诱惑力和吸引力。
婴幼用品市场，小空间里的大舞台婴幼用产市场是根据目标受众的消费特点细分出来的一块市场，具有很强的针对性，即主要针对孕妇和0-3岁的婴儿。
就北京市场而言，每年的新生人口为8-9万人，市场规模在20亿元左右。
以前，婴幼产品的销售渠道是大型超市、百货商场专柜和小型专卖店。
对于消费者而言，这些渠道却存在着这样或那样的弊端，不是商品不全、质量没有保障就是价格昂贵。
近两年来，随着一批有实力的电子商务新军进入，本已竞争激烈的婴幼用品市场开始硝烟弥漫，同时直邮目录这一全新的销售形式彻底解决了上述渠道的种种弊端，迅速吸引了大量的消费者，带动了婴幼用品市场规模的不断扩张。
如今，婴幼用品销售已经发生了革命性的变革。
走在B2C电子商务营销前列的三大婴幼用品网站——红孩子、丽家宝贝和乐友，凭借直邮目录和网络直销的新型营销方式，后来者居上，获得了大批忠实的受众，赢得了很高的美誉度，在这一细分行业里占据了优势地位。
成立于2003年4月的丽家宝贝，经过近几年的经营发展和调整，拥有近12万会员，以销售质量高、价格低的妇幼用品而著称。
乐友网则是全国最大的婴幼儿用品网站，它以极其丰富的产品和方便快捷的服务处于整个行业的前列。
但是，最引人注目的是正式营业不到两年的红孩子，其2004-2005年度每个季度的销售增长率都达到100%，单日销售额高达40万元，目前已经跃居北京婴幼儿用品零售市场第一品牌。
无形市场“有型”服务缘何这些婴幼用品网站能后来者居上，取得如此之大的成功呢？相对于婴幼用品传统的销售模式，这些后起之秀通过直邮目录销售和电子商务平台强大的成本优势和整合优势，以安全、便捷、一站式购齐等诸多长项，向传统的销售模式提出了强有力的挑战。
红孩子
红孩子主营范围：红孩子主营母婴商品，binggo主营化妆品，食品和保健品。
商务模式：(一)战略目标：成多渠道交叉整合营销的“一站式家庭购物平台”。
(二)目标客户红孩子网的目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
盈利模式；1、低价+优质产品和服务2、社区的魅力-粘住用户3、多元发展-渠道价值凸显4、OEM方式生产REDBABY系列自有品牌产品：REDBABY系列产品是红孩子推出的自己的品牌，通过这方面赢利的也是非常可观的一笔收入物流配送：从包装到运作只需10分钟，力争在最短的时间内将货物送达。
网站推广：红孩子网站的最大目标群体是家庭用户，如武汉地区共有小区1294个（初步的统计，来源w ）.其中很多大型小区都有自己的社区网站平台，人气也比较高，如家住常青，南湖花园社区，家住光谷，百步亭家园网等，借助这些小区平台进行推广，不但效果佳而且成本低（零成本）； 2.电子邮件推广电子邮件是最有效的网络许可营销方法之一。
分为：广告邮件、电子杂志两种。
前者通过广泛发布邮件信息获得第一注意力；后者通过用户许可，获得定期、定向宣传效果，起到事半功倍的效果，红孩子社区的在线注册会员2590046人（截止5.24），就说明有2590046个目标群体的Email，自身的优势更能突出效果和零成本来； 3.搜索引擎加注统计表明，60％以上的自发访问量来自于搜索引擎；有效加注搜索引擎是注意力推广的必备手段之一；加注搜索引擎既要注意措辞和选这好引擎，也要注意定期跟踪加注效果，并做出合理的修正或补充； 4.信息平台发布将红孩子现有商业及商品信息直接登录各大信息发布平台，既可以提高红孩子认知程度，还可以直接寻找商机或传统业务客户和合作机会；在网站推广过程中扮演注意力营销和实际营销两个角色； 5.网站之间建立合作关系如前面介绍过的YY网、摇篮网都是目标群体和访问量大的网站，而且这些网站并不和红孩子之间存在直接的竞争关系，可以和他们建立广告互换、友情链接等合作； 6.传统营销的结合网下推广方式多样，除广告外还包括：确定网站CI形象，宣传标识，口碑传递，参加公益活动，活动赞助，派发小礼品、传单、作小型市场调查，相关单位机构合作等；7.雁过留声法充分发挥红孩子的团队力量，红孩子人访问同类网站或者人气旺盛的网络平台，发布留言和论坛信息（可用技术手段实现）及QQ等即时聊天工具，如：链接式的个性签名，吸引爱好者访问；8.联盟策略首先实现同类网站互通有无，建立同盟，并做到唯我马首是瞻；其次，建立同行业（文化产业）同类型（互动社区）的网站联盟，做到互为宣传，互为推广。
“红孩子”商业模式分析
红孩子利用其特殊的目录+互联网营销手段，创造出了惊人的成绩。
通过其强大的忠实客户和稳定增长的消费群体目前已经将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。
转折点红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。
2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。
“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。
同时，红孩子却遇到了地域性保护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。
“当时，刚好也是第一次融资。
”徐沛欣说，“但地方保护主义非常严重，进军天津市场时，供应商不供货。
进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。
进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。
”在徐沛欣看来，很多困难，既是预料之中，又是意料之外。
“所以说，创业容易壮大难。
很多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。
”徐沛欣感慨，“原先供货体系是本地化的，但红孩子进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。
”如今，红孩子已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座城市。
除战略要地扩展外，红孩子还对其产品线进行了大扩展。
“目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。
”目录“革命”作为B2C师长级的企业，卓越、当当的前进脚步似乎显得有些迟缓。
“红孩子在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。
”徐沛欣介绍。
在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。
厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。
OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。
红孩子：精准营销电子商务模式
红孩子：精准营销电子商务模式电子商务红孩子:精灌营销电子商务模式一白玫首都师范大学本研究得到首都师范大学信息工程学院资助成立于2004年6月的红孩子公司,是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业.目前拥有北京,天津,沈阳,上海,南京武汉六家分支机构.为30万家庭提供购物咨询,购买和配送服务,全国日处理订单达到6000个.据来自各大经销商的综合数据显示.红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场2O%的份额.日销售额达100万.成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一.是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城.红孩子的业务模式和发展速度也因此受到众多关注.在众多因素中.精准营销电子商务模式是红孩子成功的关键因素.精准营销(Precisionmarketing)就是在精准定位的基础上.企业依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系.实现低成本扩张的营销策略.一,精准的营销定位1市场定位:母婴用品红孩子通过市场调查发现.尽管已有丽家宝贝,乐友,皮皮网等母婴用品提供商.但全国没有母婴用品的一站式卖场.并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题.更多的是信赖朋友.品牌和渠道.渠道成为了这个市场中最有价值的环节.以母婴用品作为切入点,将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭并且该用户群集中.很容易把握.这也被红孩子今天的推广策略所证明:它一般在妇幼医院等地设立广告牌.派发购买产品的代金券.2商业模式电子商务+刊+传统物流经过充分调研.考虑到有身孕或是要照顾孩子的妈妈们不方便上街购物,红孩子决定把公司定位于"电子商务+刊+传统物流"电子商务模式.一方面.这一模式有别于传统的婴幼儿专卖店丽家宝贝.红孩子没有自己的店面另一方面.这一模式也有别于专业的电子商务网乐友和皮皮网,红孩子是一站式卖场.所谓电子商务.就是红孩子拥有自己的网站.用户可在网站上挑选产品.发表评论.与卓越的形式类似.为了增加网站的黏性,红孩子还增加了育儿论坛和博客.现在光北京地区一天的发帖量就有一万. 所谓的刊即指定期发行的产品目录.通过目录直销.每季度面向会员.医院发放产品目录.用户电话定购,与贝塔斯曼的形式类似.这样大大降低了红孩子获取客户的成本.目前红孩子的大部分订单都来自于此.二,精准的保障体系红孩子的精准保障体系主要包括精准传播,精准配送.1精准传播从精准营销的字面上大家就可以看到它采用的不是大众传播,它要求的是精准.这种传播大概有以下几种形式:直邮,直返式广告,电话,短信,网络推广等.红孩子主要采用的是直邮,直返式广告,电话,和网络推广等.直返式广告的设计核心是活动诱因设计.原则是让红孩子精准定位的人群(0～3岁的父母)对广告感兴趣,设计他们感兴趣的活动.感兴趣的产品.从而达到让他们参与的目的.从而实现一对一的沟通.这里活动诱因指让特定的客户感兴趣的东西.2精准配送红孩子的精准配送是指将指定商品在承诺的时间内送达到指定客户手中.配送是一个零售企业的基础.要获得持续的购买要倚重良好的13碑.而13碑靠服务支撑,只有自己做配送.才能保障服务质量.红孩子在成立之初.直接借用卓越的配送模式.并把配送做为业务重点.公司最初有5O个员工.其中5O%做配送,剩下的5O %中有80%做客服.目前.配送配送人员仍占红孩子员工总数的三分之一.仓库配单员实行倒班制.晚班到凌晨两点.这样.当日21点的订单保证次日上班伊始就到达配送员手.以北京为例.全市有8个配送站点.日处理订单能力达到3000个.直接实现了五环以里的用户(包括天通苑.回龙观,亦庄等大型居住区)均可实现购物无限额.50元以上次日到达的服务承诺.三,精准营销目标:企业低成本扩展精准营销可以达到低成本可持续发展的企业目标.1精准的客户服务体系维护顾客利益就是维护"红孩子"的利益."服务第一.价格第二"的原则一直贯穿在红孩子的管理中.红孩子认为顾客的满意度能决定公司的存亡.70%的商品是由老顾客购买的.而留住一位老顾客的成本仅是争取一位新顾客所花成本的五分之一.红孩子的精准营销手段保持了企业和客户的密切互动沟通,从而不断满足客户个性化需求.建立稳定的企业忠实顾客群.实现客户链式反应增值. 从而达到企业的长期稳定,低成本,高速发展的需求.2低成本的广告投入适合电子商务的产品都适合目录.而目录更符合中国人的阅读习惯.目录直销的最大好处就是只需承担物流费用.红孩子北京地区每期目录的发放量是20万册.广告费80多万.与印刷成本相差无几.红孩子最大的广告牌便是在海妇和北妇周边立的广告牌.一个牌子每月1000元,6O个牌子覆盖一条街.就这样,公司以极小的成本抓住了最优质的顾客源3.低成本竞争的副产品红孩子自有品牌刚进入母婴市场的时候.行业内已有丽家宝贝.乐友等业绩较好的企业.面对强大的竞争对手.红孩子深知自己已经没有了先入"优势.因而.红孩子争取在价格上获取优势.才能在市场站稳脚跟.在行业内展开了价格战的序幕.然而价格战的风险也是巨大的.红孩子的这场价格战引来了多方的不满,供应商认为其破坏了该行业的价格体系,拒绝为其供货.于是红孩子采取的变相价格竞争,买就送.例如.红孩子的一次活动内容是:购物满一百元即有赠品.消费越多赠品价值越高.而且有多种赠品可供消费者选择,最高档次赠品为Redbaby游戏床. "Redbaby就是红孩子的自有品牌,目前通过OEM方式生产的REDBABY 系列自有品牌产品也已有相当规模.总之.精准营销电子商务模式是红孩子的快速发展法宝之一,通过精准市场定位,业务模式,精准的传播手段,配送体系以及精准的客户服务.从而达到低成本,快速扩展的目标."商场现代化2007年10月(中旬刊)总第518期o。
红孩子：创新商业模式先行者
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红孩子 ： 创新 商业模 式先行者
老用 户 的资 源被 充 分利 用起 来 ， 加 卜 再 网站 对新 用 户有极 高 的粘 性 ， 最终 使 得
红孩子 销 售额 出现 巨大的增 长 。
文／ 陈字 祥
融资。
网 络 是 催 化 剂 和 方 向
公 司 开 业 ３ 个 月 后 ， 孩 子 才 开 通 了 自 己 的 网 站 ， 时 红 此
月 销 售 额 已达 数 百 万 元 。
传 统 但 简 单 的 起 步
２０ ０ ４年 ， ２ Ｂ Ｂ正 是 发 展 高 峰 ， Ｃ则 处 于 低 谷 。但 红 孩 Ｂ２ 子 ＣＥ 徐 沛 欣 等 几 个 人 都 很 看 好 Ｂ２ 的未 来 ， 为 它 今 后 ０ Ｃ 认
者 ， 乎 并 不 急 于 强 调 自 己 的 网络 概 念 ， 而 看 上 了显 得 落 似 反
后 的产 品 目录直 递 方 式 。 而 惟 一 让徐 沛欣 等 人 欣 慰 的是 ， ４个 创 始 人 中 有 两 个 是 从 慧 聪 网 跳 槽 出 来 ， 谙 如 何 通 过 发 放 目 录 的 方 式 ， 找 到 深 寻
肯 定会 吸 引更 多层 次 的 用 户 。
红孩子没有失去其原定的网络概念 ， 网上 销 售 的相 对 增 速 显 得 很 快 ，其 订 单 份 额 一 路 从 １ ％增 长 到 了 现 在 的 １ ％ ， ０
而 这 是 在公 司销 售 额 保 持 ３ ０ 左 右 的增 速 下 实 现 的 。 ０％ 出于 战 略 安 排 ， ３年 来 红 孩 子 主 要 的 推 广 中 心 都 放 在 产 品 目录 发 行 上 ， 站 几 乎 属 于 自 然 发 展 ， 公 司 成 立 以 来 一 网 且
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫在当今数字化的时代，电子商务已成为商业发展的主要趋势之一。
作为中国领先的母婴用品电商平台，红孩子充分利用精准营销的电子商务模式，成功地占据了市场份额并取得了卓越的成绩。
本文将深入探讨红孩子所采用的精准营销电子商务模式，并分析其优势和取得成功的关键因素。
一、企业背景介绍红孩子是中国知名的母婴用品电商平台，成立于2004年。
作为中国最早的婴童产品电商之一，红孩子通过线上线下优化的销售模式，成功打造了一个一站式的母婴购物平台。
它与各大品牌建立深厚的合作关系，为消费者提供优质的产品和专业的服务。
红孩子的成长与其独特的精准营销电子商务模式密不可分。
二、精准营销的定义与特点精准营销是一种基于数据分析和个性化营销的电子商务模式。
它通过收集和分析用户的行为、偏好和需求，将精确的营销信息传递给目标消费者，从而提高销售转化率和用户满意度。
与传统的广告宣传相比，精准营销更注重个性化和定制化的传播方式，能够更好地满足消费者的需求。
三、红孩子的精准营销策略分析1. 用户画像建立红孩子通过用户注册、订单数据等手段，建立了丰富的用户画像数据库。
基于这些数据，红孩子能够准确地分析用户的购买偏好、消费习惯等信息，从而为用户提供个性化的推荐和定制化的服务。
2. 数据分析与挖掘红孩子运用大数据分析技术，将海量的用户数据进行深入分析和挖掘。
通过数据分析，他们能够发现用户群体的共同特点和需求，精准地找到目标受众，制定相应的营销策略。
3. 个性化营销方案基于用户画像和数据分析的结果，红孩子制定了个性化的营销方案。
他们通过短信、电子邮件、微信等渠道，向用户发送定制化的推广信息和优惠券，提高用户的购买欲望和忠诚度。
4. 社交媒体运营红孩子充分利用社交媒体平台，与用户建立起互动和沟通的渠道。
他们借助微信、微博等社交媒体平台，发布有关母婴知识、产品新闻等内容，提高用户对红孩子品牌的认知度和好感度。
四、红孩子精准营销模式的优势1. 提高销售转化率红孩子通过精准营销模式，能够更加准确地了解用户的需求和购买行为，因此能够提供更加符合用户需求的产品和服务。
红孩子商城案例分析
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
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红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢得快速发展。
短短四年多时间已经成功引入三轮风投。
不过，随着竞争激烈利润率迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个更广阔领域，从B2C向B2F（family的简写）转变。
目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，2004年6月启动业务的红孩子，为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
红孩子CEO徐沛欣认为，目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。
此外，通过目录销售无需负担店面租金，能省去多余中间环节，从而降低商品成本。
更便宜的价格是他们迅速赢得市场的关键。
印制目录后，红孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月开始实现盈利。
正如徐沛欣当初所料，目录的印刷成本业正在被逐渐抵消。
经过四年发展，目前仅在北京，红孩子目录每期就有一两百万册印刷量。
这样庞大的印刷量以及有效阅读率，反过来被供货商所倚重，成为他们推广品牌的阵地。
在宝洁工作十年，最近加盟红孩子并担任副总裁兼集团营销总经理的张惠民说，广告费用已经成为目录收入来源的一部分，目录带来的另一部分效益则是红孩子和供货商的合作余地更大，经常能举办一些独有的差异化促销活动。
2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第一轮投资。
北极光创始合伙人邓锋表示，红孩子让他兴奋的模式在于“目录销售”，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内却刚刚开始。
截至目前，《红孩子》母婴产品目录全国全年发行量已超过1000万份，该目录每45天发行一期，每期有300多页，包含2万多种商品，现在共有北京、上海、天津、武汉、南京、成都、广州17个城市的不同版本。
目录+网站良性互动仅仅只有目录并不够。
在红孩子业务启动后三个月，网站正式上线运行，并开始推出在线订购系统。
虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推出网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。
之所以采取这种模式，是为了形成与目录的互补。
张惠民认为，网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。
目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。
两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。
此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享育儿知识。
为了增强客户粘合度，2005年8月红孩子通过开办育儿论坛和育儿博客聚拢人气。
至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。
张惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。
不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站”的协同作战模式。
如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。
全国扩张自建物流红孩子在引入第一轮风投后就开始了扩张。
如此急速扩张，一个重要原因就是要自建物流。
如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉动红孩子快跑的马车。
配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很大负面影响，并影响二次销售。
在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。
以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。
只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。
目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。
库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。
“红孩子的物流90%都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。
自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。
徐沛欣表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。
但红孩子能做到更低。
在去年7月获得KPCB的第三轮投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。
徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送任务。
困境谋变向B2F转型2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。
几乎在同一时间，红孩子新增了化妆品、健康用品业务，从母婴购物平台转型为家庭购物平台。
这一战略转型在今年尤其明显。
在针对成熟女性的redbaby网站基础上，今年年初红孩子又推出了网站，专门针对年轻女性，这一网站从产品分类上已经见不到母婴用品。
目前，红孩子非母婴产品销售占比将近50%，将来占比还会进一步缩小。
对于转型，徐沛欣有一个“家庭采购高速公路”的说法。
他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。
尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。
不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。
这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分。
这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。
点评主要风险：目标客户群体复杂化与风险把控◎点评人：IDG深圳地区代表曹迪军网上销售的只能是标准产品，比如奶粉、奶嘴等，这样就面临一个问题：畅销的产品多是低毛利的产品。
据统计，母婴市场上40%的产品，比如服装、鞋子和玩具等，属于高毛利益产品，但60%的产品，如奶粉等，则利润非常低。
这样，公司很多时候只能以目录销售上的刊费作为其主要的赢利点，在结合直邮销售和网络销售的基础上，公司只能选择扩张。
那么，究竟是选择横向平台延伸到其他领域？还是纵深打通整个产业链条？红孩子选择的是前者，而横向扩张随之带来的风险比较突出：第一，目标客户群体不完全一致。
此前，红孩子切入这个市场的时候，主要的目标客户群是妈妈群体，而当产品销售扩展到整个家庭平台的时候，爷爷辈的消费观念很难和妈妈辈相同。
那么，这种横向的扩张模式能在多大程度上满足新的目标客户群体值得商榷。
第二，扩张到整个家庭平台之后等于在网上打造了一个大超市，对于分门别类的产品的层次和赢利能力的熟悉程度以及风险把控，同样又是一个类似于母婴平台刚开始切入时候面临的问题：如果仍然选择横向扩张的模式，那么核心的问题，也就是如何打造核心竞争力的问题其实永远没有解决。
优势：可利用已经开拓的销售渠道◎点评人：艾瑞咨询研究员张艳平红孩子在从母婴市场切入到整个家庭购物平台的过程中，在面临一定成本压力的同时，又具有非常有利的优势。
首先，可以利用以前的销售渠道，使成本的增加比较有限。
其次，关于究竟是横向扩张还是在行业深入发展这个问题上，一直存在争论。
很难说哪个模式就一定好。
从红孩子目前的发展来看，这个扩展还是比较成功的。
案例2乐友：网站+目录+专卖店今年7月2日，乐友宣布从德意志银行、永威投资等国际金融机构融资3700万美元，并成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁公司。
乐友1999年成立，可谓行业先行者。
最早它以电子商务起家，在因互联网泡沫破灭而几近夭折后，经历了开设实体店、印制目录等多种形式探索，最终确定了“网站+目录+专卖店”三位一体的运行模式。
目前，乐友在北京、天津、西安、沈阳4个城市开设了60家直营店，共拥有100多万会员，每两个月发行一次80万册的直投邮购目录。
核心：三位一体良性互动乐友采用“网站+目录+专卖店”三位一体形式，也是多次探索后形成的。
在21世纪初的互联网大潮下，乐友2000年正式上线，并赢得了高盛、中经合联合投入的第一轮340万美元融资。
不过，互联网高烧退去，电子商务进入寒冬。
现任乐友COO的龚定宇甚至在2001年“弃”乐友而去，出任微软大中华区战略投资和规划部总经理，将同是创始人的夫人胡超留在乐友独立支撑。
在互联网严寒下，作为年轻妈妈中的一员，胡超凭着女性的感觉，第一次开了一家90平米的小店。
到了2004年，他们又开了第二家店。
这两家店的经营很一般，并没有什么特色，只能勉强打平。
为了招徕顾客，乐友的实体店开始印刷宣传纸，在街边散发给路人。
至此，网站+目录+专卖店三位一体模式建立。
这几张薄薄的宣传纸，就是目录的雏形。
紧接着，龚定宇迅速建立了呼叫中心，通过目录将网站和实体店结合起来。
很快，到了2004年底，乐友的宣传单变成了厚厚一本邮购目录。
也就在此时，随着“非典”的到来，电子商务的冬天终于结束。
虽然是三位一体的运行模式，但龚定宇始终将实体店的作用放在最重要位置，而把目录和网站看作是宣传，而不是独立的经营模式。
龚定宇认为，通过网站和目录销售的只能是重复性购买知名度相当高的母婴产品，主要是奶粉和纸尿裤，但这类产品的利润率非常低而且透明。
像小车、服装等利润率很高的产品，用户更希望能实地碰触选购。
乐友开设了实体店的城市，通过目录销售的产品量会迅速下降，而实体店则迅即上升，实体店的销售量基本可以占到七成。
ERP技术的强大支撑之所以能形成“三位一体”无缝对接，是因为早期“烧”了大量钱的ERP系统（企业资源管理系统）起到强有力的支撑作用。
曾担任思科中国区负责人的龚定宇天生对技术有种偏好，从一开始就将ERP系统开发放在非常重要的地位。
在确定三位一体模式后，龚定宇把乐友称作是“多通路管理”，这种管理必须有强大的后台技术系统作为支撑。
举个简单例子，乐友销售商品的价格要在实体店、目录、网站上100%一致；会员的服务也必须实现跨渠道、跨地域的服务。
比如，在北京乐友店里购买服装的积分和在天津打电话订购奶粉的积分可以累加，也可以在任何购物渠道进行兑现。
这些看似简单的服务，需要有一套共同的数据库、共同的流程来规范行为标准。
不管是仓储物流环节，还是多渠道同时下单，都要利用信息手段使其顺畅地运行起来。
而正是在信息系统一贯的坚持开发坚持积累下，才成就了今天的乐友。
店铺分类开设实行互补今年3月8日，乐友旗下北京第19号店———北京旗舰店在望京开始营业。
该店旗帜鲜明地定位为服务80后新生代妈妈。
除了购物，还具有母婴健康咨询、亲子护理、早期教育、婴童摄影、游乐、纤体等众多功能。
乐友的用户主要是孕妇以及0至6岁的孩子，因此每年都有1/7的客户流失，也会有1/7的新客户加入。
龚定宇说，80后妈妈的出现促使他们的卖场也在逐步变化。
针对这个年龄阶段的年轻妈妈，他们会提供更多的体验式消费。
为了满足客户的不同需求，乐友在不同城市的实体店布局根据购物习惯实现了本地化，并通过分类开设实行互补。
乐友的店大体分成三类：一类是小面积的社区店，主要开设在社区，销售奶粉、纸尿裤等大量急需的消耗品；一类是600至1000平米的综合店，可以提供产品线比较完善的一站式购物服务；还有一类则是两三千平米的体验店。