2019年-2019年万科龙湖新鸿基标杆企业案例借鉴报告-PPT精选文档
合集下载
龙湖地产与万科地产产品报告样本ppt(共51页)
土地 产品 溢价 融资
一、土地
万科
万科
长期合作关系：
万科与中粮地产在深圳、广州、北京合作开发多个项目 万科与凯德置地签署长期合作协议，由凯德置地负责万科
所开发项目的商业部分
合作拿地：
与金隅合作开发昌平项目 收购朝阳开发下属公司朝万中心股份成立朝阳万科取得土
用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研 发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位
万科
产品标准化提出背景
通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的 时间，缩短至一年半的时间
“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产 和跨地域开发的问题
建立原创经典品牌
对细节充分重视
规划、建筑单体、环境景观设计方面, 标准图纸的细节表达 十分到位
墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的 路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分 的人性化的细节考虑
万科
万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化
2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住 宅产业化研发中心
工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提 高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗
细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、 现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决 方案
龙湖
以万科为榜样，讲求产品模块标准化，产品组合灵活化的原 则 基础东西标准化，产品根据实际情况变化使用标准的模块 组合出不同的产品 建立在标准化基础上相对灵活的产品开发战略，提供统一 又具个性化的产品
标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可 实现快速复制
一、土地
万科
万科
长期合作关系：
万科与中粮地产在深圳、广州、北京合作开发多个项目 万科与凯德置地签署长期合作协议，由凯德置地负责万科
所开发项目的商业部分
合作拿地：
与金隅合作开发昌平项目 收购朝阳开发下属公司朝万中心股份成立朝阳万科取得土
用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研 发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位
万科
产品标准化提出背景
通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的 时间，缩短至一年半的时间
“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产 和跨地域开发的问题
建立原创经典品牌
对细节充分重视
规划、建筑单体、环境景观设计方面, 标准图纸的细节表达 十分到位
墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的 路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分 的人性化的细节考虑
万科
万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化
2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住 宅产业化研发中心
工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提 高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗
细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、 现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决 方案
龙湖
以万科为榜样，讲求产品模块标准化，产品组合灵活化的原 则 基础东西标准化，产品根据实际情况变化使用标准的模块 组合出不同的产品 建立在标准化基础上相对灵活的产品开发战略，提供统一 又具个性化的产品
标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可 实现快速复制
万科及龙湖对景观设计及细节处理的经验 ppt课件
软硬景衔接处理，保证种植土的高度低于铺装 20-30mm，弱化缝隙的分界，提升整体性。
ppt课件
30
【三】软硬景衔接－－－无地形
重点把控铺装基础侧收边的抹灰问题，保证草的生长 条件及草与p铺pt课装件间的相对高度，使收边整齐，美观。31
【四】截水沟－－－板材
花岗岩隐蔽截水沟
带凹槽的花岗岩截水沟
带图案的花岗岩截水沟
式
ppt课件
35
侧立截水沟示意图，隐蔽效果较好。
【四】截水沟－－－特殊工艺
两种与周围环境结合效果较好的 截水沟实例，起细腻的工艺、严谨的 尺度、材质的融合等技术都值得学习。
ppt课件
36
【五】树池－－－铁艺
铁艺树池， 效果上美观、整 洁，与各材质间 衔接密切，比较 高档，但后期需 维护。
ppt课件
【二】小品衔接－－－景墙与地面间
墙角处理
墙角的板材间缝隙要均匀、抹灰
工艺要细致、植物种植高度适宜， 还要规避土下沉后裸露基础的情况。 合理的工序应该是砌筑景墙-景墙贴 面-地面铺装-植物种植。
ppt课件
24
【二】小品衔接－－－水景细部处理
不同材质衔 接处，要整齐， 分界清晰、收 角处要特殊处 理。特别注意 防水、防溅水、 防水痕等相关 技术的处理。
台阶与景石 的结合，关注 尺度、材质的 质感和色彩搭 配等细节。
台阶踢面处 理细节，此工 艺效果较好， 值得借鉴。
ppt课件
台阶与档土墙 的结合，其墙面 的板材贴置工艺 值得借鉴。
27
【二】小品衔接－－－景墙表面处理
材质的颜色搭配、 凹凸结合、细致工艺、 尺度设计、植物掩映 等处理方式值得借鉴。
下图的景墙贴面在制作时，给块 材编号，现场拼贴。
ppt课件
30
【三】软硬景衔接－－－无地形
重点把控铺装基础侧收边的抹灰问题，保证草的生长 条件及草与p铺pt课装件间的相对高度，使收边整齐，美观。31
【四】截水沟－－－板材
花岗岩隐蔽截水沟
带凹槽的花岗岩截水沟
带图案的花岗岩截水沟
式
ppt课件
35
侧立截水沟示意图，隐蔽效果较好。
【四】截水沟－－－特殊工艺
两种与周围环境结合效果较好的 截水沟实例，起细腻的工艺、严谨的 尺度、材质的融合等技术都值得学习。
ppt课件
36
【五】树池－－－铁艺
铁艺树池， 效果上美观、整 洁，与各材质间 衔接密切，比较 高档，但后期需 维护。
ppt课件
【二】小品衔接－－－景墙与地面间
墙角处理
墙角的板材间缝隙要均匀、抹灰
工艺要细致、植物种植高度适宜， 还要规避土下沉后裸露基础的情况。 合理的工序应该是砌筑景墙-景墙贴 面-地面铺装-植物种植。
ppt课件
24
【二】小品衔接－－－水景细部处理
不同材质衔 接处，要整齐， 分界清晰、收 角处要特殊处 理。特别注意 防水、防溅水、 防水痕等相关 技术的处理。
台阶与景石 的结合，关注 尺度、材质的 质感和色彩搭 配等细节。
台阶踢面处 理细节，此工 艺效果较好， 值得借鉴。
ppt课件
台阶与档土墙 的结合，其墙面 的板材贴置工艺 值得借鉴。
27
【二】小品衔接－－－景墙表面处理
材质的颜色搭配、 凹凸结合、细致工艺、 尺度设计、植物掩映 等处理方式值得借鉴。
下图的景墙贴面在制作时，给块 材编号，现场拼贴。
典型标杆房企汇总研究 ppt课件
1
住宅开发（新市镇+轨道交通）
新市镇：万科安亭新镇 轨道交通：万科与深圳地铁战略合作
REITs
房地产金融
4
四个方面
2
养老地产
联手上海地产集团、上 海中医药大学共同成立 了上海申养品牌
物流地产
聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品 3
7
均好型-万科
住宅开发-新市镇：万科安亭新镇品牌发布会在上海举行，项目的合作方是安亭镇政府及 上海国际汽车城置业有限公司，万科主要负责项目的实际操盘
探索“邻里家”自主 经营社区商业服务模 式；
标配“五菜一汤，启 动第五食堂、幸福街 市菜场、银行、超市 、药店、洗衣店等社 区商业配套
参股徽商银行，探索 社区金融业务
探索社区养老模式
解决养老保障的基点放 在社区，社区养老模式
机构养老社区化 融合社区现有商业配套
服务体系，提供全龄化 养老服务 提供社区专业养老照护 服务 提供居家、社区、机构 一体化养老服务
我们将标杆企业分为10种类型：
企业 类型
1
均好型
2
资源型
3
产品型
4
5
6
7
商业型 城市聚焦型 区域聚焦型 稳定型
8
产业型
9
10
轻资产 后来居上型
万科
保利
绿城
万达
融创
恒大
世茂
华夏 绿城代建
旭辉
代表 企业
华润
金地
绿地
中海
碧桂园
富力
华南城 星浩资本
海亮
龙湖 五洲国际
蓝光
远洋 佳兆业
招商
1
第一类：均好型
龙湖地产工程项目总结及后评估.ppt
看清楚了赛？
K13
K27
K16
K14
K15 （原售楼处）
土石方平基
体育公园
原始地貌
周边水系调查和处理方案
➢ 详细调查工程所在地区河流的走 向，应有明确的施工雨水排放方案。
四组团
结合市政道路的边坡实施控制
如果市政道路为填方区段，地下室的位置尽量避开布置。 施工过程中，可与政府相关部门沟通，只实施半边道路。
四组团车库人行出入口的调整案例
原设计为5米高 的亭子，现改 为此状；
车库人行出入 口、通风排烟 口等出地面的 构筑物应作为 研发的重点之 一
空调机位
过于强调建筑外立面的效果，而忽视了空调室内 室外机的功能需求；
主要问题：
空调室外机安装不方便； 冷凝水管布置在室内,需要装修时隐蔽处理； 单向进出风造成空调室外机出现热保护而停机等问题。
1000 500 1000
46～67
4P
10000
1100 500 900
54～81
5P
12000
1050 500 1350
80～100
7.5P
16000
1000 500 1300
统计说明：
1、对目前市场上占有率较高的三个品牌，共36个大的系列进行了分类统计；
2、同一空调品牌，同一系列的空调，如果外机尺寸相同，则未单独列出；
16～26
大1.5P
3500/3600
940 400 650
23～35
小2P 4300/4500/4600/4800 850 400 700
23～39
2P
5000/5100
1000 500 900
27～41
小3P
2019年龙湖集团商业业态专题研究报告-PPT文档资料
具备出售的可能性 • 受到建筑形体约束，不利于大型主力店招商，且 主力店与周边店铺互动性弱。 平层面积小，业态兼容能力差。 街区式商业更多以店铺形式存在，商业经营空间 不足。 1层较容易招商，但整体入住率普遍较低。 更多的沿街和拐角商铺，对1层商铺租金价值可适 当提升。 2层及以上的商铺租金收益相比大盒子商业较低。 统一经营难度较大。 对项目进行区域分隔。在局部区域的培育期延长 时，对全局的影响相对较小。 由于建筑体分散，容易造成东一块西一块的情况， 较不利于树立统一形象。
易
•
难
优势
• • •
适应性强，整体性强。更强调商业的目的性，可吸引 范围更大的消费者。 主力店与专卖店更有可能产生互动，使整个商业活起 来。 和街区式商业相比较能达到总体高租金收益。
商业街区更容易主题化、差异化。 街区式商业万一经营不善，各个商铺仍然可以独立开业；不 像大盒子商业万一关门，所有商家都无法开业。所以很多刚 涉足商业地产的开发商多倾向于发展街区式商业（实质上为 了规避风险）。 目前部分新入市的街区式商业道路设计欠佳，动线多且混乱， 让行人不愿意深入，形成死胡同。 街区式商业主力店拉动能力弱。由于动线设计原因（分散建 筑不容易互通），小商铺无法借助主力店的人气效应。所以 街区式商业对于招商和经营能力的要求比单个大盒子商业更 高，整体运营难度更大。
BOX大盒子商业 租售策 略 BLOCK街区式商业
租
适合经营，若采取销售策略较容易导致经营失 败。 • 大盒子商业用地较集中，一般都有较为规整 的形状，因此比较容易招进大型的主力商家。 方便设计成强迫式动线，可有效引导人流经 过或到达小租户。因此小租户招商也较容易。 较容易达到整体高入住率。
租售 皆可
Байду номын сангаас
万科房地产行业标杆企业品牌建设研究-45页PPT资料
其次，房地产品牌是克敌 Nhomakorabea胜的利器。
在房地产业发展初期，多数楼盘好女不愁嫁。然而，随着房地产市场发展的日趋成熟，竞争日 益激烈。建筑再新颖、规划再科学、布局再合理，很快就会被对手“克隆”，产品的日益同质化导 致单靠产品本身难保长久的魅力。而品牌所包含的不仅是房子本身，它还包含着情感和文化，实现 与消费者的情感沟通，往往“手未出而占先机”。
第二，重产品宣传，轻品牌建设。
许多开发商都患有重销售轻品牌的“近视症”，片面重视对产品的宣传，却忽视品牌长远的规划，楼盘 广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼 盘，我们往往耳熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入动辄数千万， 但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘名称，楼盘往往名噪一时，却难以积累、升 华为企业长远的品牌效应。
房地产品牌年龄和品牌成长速度
两大领导品牌及10大公司品牌都有较长的发展历史，他们是中国房地产市场形成过程中 ，经历了多年考验而成长起来的优秀企业。12家公司平均年龄为18年，年龄最小绿城集 团也超过了10年，长久的历史是品牌企业的显著特征。 中国地方公司品牌年龄明显小于两大领导品牌及10大公司品牌，平均年龄为8.6年。未有 一家企业超过20年，15~20年的占8%；10~15年的占17%，而10年以下的占到了75%。
机密·客户用·4
房地产企业品牌建设的必要性
首先，品牌能给消费者带来额外的心理满足。
随着经济的发展和人们生活品质的提升，品牌价值对房地产市场的作用日益凸显。房子不再是“ 钢筋+混泥土”的遮风避雨的缩影，而成为一种拥有者身份、地位、品位的标识，而品牌赋予房屋 “尊贵、典雅、时尚、温馨、运动”等更人性化的价值内涵，带给人们精神和文化的体验，提高业 主满意度。
在房地产业发展初期，多数楼盘好女不愁嫁。然而，随着房地产市场发展的日趋成熟，竞争日 益激烈。建筑再新颖、规划再科学、布局再合理，很快就会被对手“克隆”，产品的日益同质化导 致单靠产品本身难保长久的魅力。而品牌所包含的不仅是房子本身，它还包含着情感和文化，实现 与消费者的情感沟通，往往“手未出而占先机”。
第二，重产品宣传，轻品牌建设。
许多开发商都患有重销售轻品牌的“近视症”，片面重视对产品的宣传，却忽视品牌长远的规划，楼盘 广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼 盘，我们往往耳熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入动辄数千万， 但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘名称，楼盘往往名噪一时，却难以积累、升 华为企业长远的品牌效应。
房地产品牌年龄和品牌成长速度
两大领导品牌及10大公司品牌都有较长的发展历史，他们是中国房地产市场形成过程中 ，经历了多年考验而成长起来的优秀企业。12家公司平均年龄为18年，年龄最小绿城集 团也超过了10年，长久的历史是品牌企业的显著特征。 中国地方公司品牌年龄明显小于两大领导品牌及10大公司品牌，平均年龄为8.6年。未有 一家企业超过20年，15~20年的占8%；10~15年的占17%，而10年以下的占到了75%。
机密·客户用·4
房地产企业品牌建设的必要性
首先，品牌能给消费者带来额外的心理满足。
随着经济的发展和人们生活品质的提升，品牌价值对房地产市场的作用日益凸显。房子不再是“ 钢筋+混泥土”的遮风避雨的缩影，而成为一种拥有者身份、地位、品位的标识，而品牌赋予房屋 “尊贵、典雅、时尚、温馨、运动”等更人性化的价值内涵，带给人们精神和文化的体验，提高业 主满意度。
龙湖公司案例
蓝凌 版权所有
2.2.13 项目过程沉淀管理－项目资料备案
© Landry
蓝凌 版权所有
2.2.14 项目过程沉淀管理－档案文件样例
© Landry
蓝凌 版权所有
龙湖地产运营架构
© Landry
蓝凌 版权所有
2.3.1 运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
© Landry
蓝凌 版权所有
2.3.2运营决策－－非运营会议体系
协同办公 OA系统
知识沉淀 与共享平台
项目计划 管理系统
成本管理 系统
采购与分供 商管理
© Landry
蓝凌 版权所有
4
蓝凌产品和服务模型
蓝凌产品和服务,以知识化为目标,以EKP为IT维度的落地载体,以KM为管理维度的核 心方法论,构建客户亲密型解决方案,实现业务导向的管理支撑,体现以人为本的应 用模式,提供咨询+IT的实施服务,真正落地知识创造价值的目标.
标准知识体系
标准管理流程
…...
标准操作规程
© Landry
蓝凌 版权所有
3
龙湖积木理论框架
龙湖战略决策
积 木 理 论
知识支撑整合化 知识体系有序化 模块重组创新化 IT支撑模块化 业务管理模块化 产品研发模块化
北京
上海
积木式研发管理到 模块重组 西安
重庆
成都
知识化管理软件和解决方案：知识支撑平台
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程
经典收藏课件万科龙湖标杆企业战略及执行力
２。人力同资源平台
1）高管及地区公司结构
ａ．万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构
人才学历结构
2)龙湖：
引进高管多为有丰富经验的复合型人才,为上市做前期准备，同时加强公司规范化管理、科学决策。
除加强银行合作外,龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。
20０７年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。2005年1２月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元,在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权.2004年底,香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议,双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心,以4０亿元人民币的巨资打造高品质楼盘．大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约1平方公里,建筑面积１20万平方米.
2
２０00—2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展;成立北京龙湖置业有限公司
商业地产战略形成
3
20０4—２０06
成立成都龙湖地产发展有限公司,开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛;香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限公司合作龙湖·西城天街资金信托；北京市场前期准备
主要事件
战略规划
1
1９88—1９9１
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
1）高管及地区公司结构
ａ．万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构
人才学历结构
2)龙湖：
引进高管多为有丰富经验的复合型人才,为上市做前期准备，同时加强公司规范化管理、科学决策。
除加强银行合作外,龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。
20０７年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。2005年1２月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元,在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权.2004年底,香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议,双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心,以4０亿元人民币的巨资打造高品质楼盘．大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约1平方公里,建筑面积１20万平方米.
2
２０00—2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展;成立北京龙湖置业有限公司
商业地产战略形成
3
20０4—２０06
成立成都龙湖地产发展有限公司,开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛;香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限公司合作龙湖·西城天街资金信托；北京市场前期准备
主要事件
战略规划
1
1９88—1９9１
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
标杆企业组织管控-万科房地产集团组织架构演变分析报告幻灯片PPT
总经理
副总经理（产品线）
副总经理（运营线）
建筑
产品
研究中心 管理部
产品 品类部
工程
资金
财务
管理部 管理中心 管理部
企划部
副总经理（管理线）
物业 管理部
集团 办公室
人力 资源部
党委办公室（监控线） 风险投资 成本控制
董事 会办 公室
区域公司：管理与专业支持
长三角区域:上海公司
珠三角区域:深圳公司
环渤海区域:北京公司
4 调整后万科总部各职能部门职责
总部各职能部门 部门职责
4.1 建筑研究中心部门职责
建 筑 研 究 中 心
工 程 管 理 部
产
产
品
品
品
管
类
理
部
部
企 划 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
集 团 办 公 室
产品标准化研究 万科住宅使用标准； 万科住宅性能标准； 开发标准住宅产品系列； 开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。
负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分 解工作；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实； 规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。
负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目 运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。
部 购)管 部 (事
部
部
理部
务)部
总经 办
客户 关系 中心
人力 资源 部
营销 物业
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)PPT精品文档
知名房地产企业成本管理模式研究
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
.
3
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析.4一、龙湖集团成本管理办法
.
龙湖集 团成本 管理办 法
5
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式 运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目 计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计 划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
.
11
PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运 营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营 管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
.
8
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
.
3
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析.4一、龙湖集团成本管理办法
.
龙湖集 团成本 管理办 法
5
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式 运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目 计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计 划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
.
11
PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运 营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营 管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
.
8
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。