【成都】《万科、龙湖、中海、绿地四大标杆设计管理核心要点解析及经验借鉴》(12月13-14日)
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准
万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在了我的书桌上，伴随着一杯热咖啡的香气，我开始构思这个方案。
万科地产，一个响亮的名字，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，应该怎样去描绘呢？一、项目背景与目标我们要明确项目的背景和目标。
万科地产作为一个有着深厚历史底蕴的房地产企业，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，既要体现出企业的特色，又要符合市场需求。
这个方案的目标，就是为万科地产打造一套完善的设计管理流程，确保项目在设计阶段的成果达到预期。
1.1项目背景万科地产成立于1984年，是一家以房地产开发为主的大型企业。
在设计管理阶段，万科地产始终坚持以人为本，注重细节，追求卓越。
为了更好地提升设计品质，我们制定了这个方案。
1.2项目目标本项目旨在为万科地产设计管理阶段提供一套科学、合理、高效的实施方案，确保设计成果符合市场需求，提高项目品质。
二、设计管理阶段划分2.1概念设计概念设计阶段，主要是对项目进行初步规划，明确设计方向。
在这个阶段，设计成果标准如下：（1）明确项目定位和设计理念；（2）提出创新的设计思路；（3）绘制概念设计图；（4）编写设计说明。
2.2方案设计方案设计阶段，是对概念设计的深化和完善。
设计成果标准如下：（1）细化设计理念，形成方案设计；（2）绘制方案设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写方案设计说明，阐述设计亮点；（4）提供项目预算。
2.3初步设计初步设计阶段，是对方案设计的进一步深化。
设计成果标准如下：（1）完善方案设计，形成初步设计；（2）绘制初步设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写初步设计说明，阐述设计细节；（4）提供项目预算。
2.4施工图设计施工图设计阶段，是对初步设计的具体化。
设计成果标准如下：（1）根据初步设计，绘制施工图；（2）施工图应包括建筑、结构、设备、电气等专业图纸；（3）编写施工图说明，阐述施工要求；（4）提供项目预算。
万科、恒大、龙湖的产品标准化实践对比
万科、恒大、龙湖的产品标准化实践对比作者：宋延庆来源：《中国房地产·市场版》2014年第01期或许你已注意到，近年来，万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企，都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。
据有关机构的最新统计，全国共有47个恒大绿洲，18个华润橡树湾，6个龙湖滟澜山，已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。
据《房地产产品线研究绿皮书（2012）》披露，2012年销售额100亿元左右及以上的房地产企业，尽管不同企业的产品线规划和产品标准化程度不同，但大都已形成了由多个产品系列组成的企业产品体系（见表1）.受一线房企推行产品标准化成功实践的启发，年销售额20亿元以上的第三、第四梯级企业也纷纷启动了产品线规划和产品标准化建设工作，例如银亿股份（000981）、天地源（600665）、昌建地产等。
某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代，标准化开发已成为房企做大做强的必由之路。
但许多企业在产品标准化建设过程中，至少我们在为一些企业做产品线研究与咨询实践中发现，有些企业存在认识误区和方法论错误，致使标准化成果难以“落地”，白白浪费了大量时间、精力。
因为“落地”效果差，公司领导和项目经理们不满意，最终使产品研发部门及标准化平台负责人黯然离职的已为数不少。
如果按照正常的工作顺序，企业建立产品标准的战略逻辑应是“三步走”：第一步，首先要明确企业的产品战略，至少要明确产品线规划，即做几条标准化产品线，市场布局、盈利模式和产品线结构比例是什么，每条产品线的标准化率目标是多少。
如果这些“前置”问题不先确定下来，很有可能导致“无用功”。
第二步，针对每条产品线（可先从一条成熟产品线做起）建立“三位一体（设计、部品、成本）”的产品标准。
第三步，建立《产品线开发实施标准》，包括城市选择、项目选址、设计标准的应用、项目设计成果标准、设计管理流程、设计工作指引、管理规范和规定，等等。
标杆房企融创 万科 世贸 研发设计 景观设计价值点细节分析
融创、万科、世茂景观创新的19个惊人细节，太赞了！除了户型以外，改善客户对社区景观也非常看重。
这两年，万科、融创、中海等第一梯队的标杆房企对于社区景观打造高度重视，每年都针对社区景观进行更新迭代。
最近，明源君留意到，万科、融创、世茂等部分标杆房企也发布了关于社区景观的升级研发成果。
从成果来看，景观升级主要集中在以下几个方向：❶功能升级：功能设置上更加丰富全面，增强健康功能模块，同时强调人与人的交互、人与景观的交互。
❷智能化升级：通过技术手段，打造无人化服务社区，提高业主安全感及生活便利度。
❸精细化升级：通过人性化设计，带给业主更好的居住体验。
01功能升级增强健康模块，提高交互性在疫情之间，标杆房企已非常重视景观功能体系的搭建，而且功能非常丰富而全面了。
比如重庆万科去年推出的遇见生活景观体系，涵盖了四大中心，二十多个功能空间，基本能满足业主社交、健身、亲子等各种需求。
经过疫情后，现在景观升级聚焦在健康和交互上，具体来看有以下做法。
一、更健康的活动空间首先是较为常规的气候分析，通过日照和风向分析，找到最佳的场地来布局活动空间，让业主不管什么时间段活动，都能享受到最健康宜人的自然环境。
比如融创对于景观空间的光照有具体原则，比如老人活动场地要有初阳。
要求场地布局靠东向，六点到10点阳光充足，让晨练的老人能享受阳光照射。
其次是通过景观植物进行空气治理，注重植物搭配，让植物起到保健康养的作用。
新城要求每个小区内至少配置3种以上有益健康的植物，提高绿地比例，要求人均集中绿地面积≥0.35㎡。
比如远洋地产曾经总结了老年人、青年、儿童的活动空间，分别适宜栽种什么康体植物。
如下图：二、更丰富的健康功能模块一场新冠疫情唤醒了很多人的健康意识，健身成了全民需求。
当需要健身运动的人增多后，社区内的健身场地及设施是否跟得上？为了增加运动健身场地、丰富健身设备，融创将分散布置在各个楼间的消防登高面设计成了小型运动场，业主下楼就能运动。
孙凡老师：龙湖地产的标杆价值与研究方法简述
1
低调的龙湖，颇有几分的神秘
内部人不会、不愿讲龙湖 外部人不了解真实的龙湖
融韬专注研究龙湖等标杆企业
长期、持续、系统研究 系统阐释、剖析经验得失 总结提炼核心规律 总结提炼实用管理工具
2
龙湖地产发展模式的“标本”价值
全国驰名商标行业一线阵营 全国扩张 满意度第一
多业态拓展 品种、品质、 金牌物管 服务、品牌、 中高端产品 纳税第一 规模、效益、 速度、潜力 规模快速扩张 …俱佳！ 中国女首富
有序化
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24
THANKS!
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孙老师独家《成长征程：物管项目经理特训营》 系列课程题目一览表
《绝对挑战》：物业项目经理的选拔与标准 、角色目标与定位。 《新官上任》：新任项目经理的阶段工作重 点与角色转换修炼。 《运筹帷幄》：项目管理方案编制的能力修 炼与提升。 《招兵买马》：新人招募与新人培训实战修 炼。 前期介入：地产项目规划、建设、营销阶段 的专业介入与协调、管控修炼。 《入伙管控》：项目验收、接管、交房、装 修管控要点与实战研修。 《建章建制》：项目运作的制度建设与工作 《服务营销》：把服务做成营销的服务创新 思维与实战 《细节制胜》：从平凡的服务中体现细节与 品质的实战修炼 《全程掌控》：服务过程精细化管控与品质 提升； ：《先声夺人》：创新“教化式”客户关系 管理与经营； ：《精打细算》：物业项目成本管控与经营 拓展 ：《梯队建设》：员工团队打造与管理服务 的传承 ：《新的机会》：展望物业区域总经理的工 作重点与素质 ：《成果评估》：课程总结与成果分享、评 估。
7
龙湖成功的关键经验
守正出奇
《老子〃五十七章》：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。” 《孙子兵法.势篇》：“凡战者，以正合，以奇胜。”
龙湖地产工程管理全程精细化管理学习分享
销售收入达到 503.2亿元
龙湖地产有限公司截至2013年12月末，集团实现总销售金额503.2亿元（人民币，下同）。其中， 合同销售金额为481.2亿元，同比增长20%，合同销售面积426.1万平方米，同比增长2%。平均合同 销售单价同比增长18%至11,293元/平方米。12月单月，集团合同销售金额达33.2亿元，销售面积 26.5万平米。
阴影部分为下 层房间范围
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意2：门槛的设置。砌体固化图编制管控点
设置门槛——正确
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工注程意】 2：门槛的设置
室内外高差小
装修后基本平门框 料，非常容易返水
未设置门槛——错误
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
内
装 、 外 装 厚 度 差， 造 成 收 口 不 美
观
外装厚度>60mm 内装厚度<30mm
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
内外装的厚度差
内外装的厚度差
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
增设窗跺
减少窗宽
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
力 6、能否在审批合同付款时，简明准确地描述合同执行情况，保证合同付款的及时无误
7、能否对合同中未约定或有争议的内容，根据现场实际情况与公司内外充分沟通后给予符合实际的处理并留下准确 详实的追溯依据，以利项目的顺利实施
8、通过执行合同，不断规范自身和对方的管理行为，并对修订合同条款提出有益和有效的建设性意见
龙湖物业工程管理方案
龙湖物业工程管理方案一、背景介绍龙湖物业是中国知名的房地产开发和物业管理企业，致力于为客户提供高品质的物业服务，包括物业管理、保洁、安防、保安、绿化、技术维修等服务。
随着公司业务的不断拓展和发展，物业工程管理变得愈发重要。
因此，需要建立一套科学、高效、规范的物业工程管理方案，以确保物业工程的顺利进行和高质量的交付。
二、目标和原则1. 目标：建立一套物业工程管理方案，以提高工程管理的效率和质量，保障工程按时、合格交付。
2. 原则：（1）科学性：方案必须基于科学的理论和实践，符合物业工程管理的规律和特点。
（2）系统性：方案需整体考虑，包括工程前期准备、施工管理、工程监理、验收交付等全过程。
（3）规范性：方案需遵循相关法律法规和标准，确保工程施工和管理的合法合规。
（4）综合性：方案应综合考虑人力、物力、财力等资源，保障工程管理的全面发展。
（5）可操作性：方案需具有实际可操作性，能够指导各级管理人员进行精准管理。
三、物业工程管理方案1. 工程前期准备（1）确定项目需求：明确物业工程项目的具体需求和目标，包括工程规模、质量要求、预算等。
（2）编制工程管理计划：根据项目需求，编制详细的工程管理计划，包括施工组织设计、施工方案、质量控制计划、安全生产计划等。
（3）制定招投标文件：根据工程管理计划，制定符合规定的招投标文件，明确招标范围、标准、条件等。
（4）选取施工单位：经过评标程序，选取具备相关资质和实力的施工单位。
（5）签订合同：与施工单位签订合同，明确双方责任、权利、义务、质量标准、验收标准、结算方式等。
2. 施工管理（1）组建项目管理团队：项目管理团队应包括设计、质量、安全、供应、施工等专业人员，确保项目管理的全面性。
（2）实施施工管理：严格按照工程管理计划，组织实施工程建设，确保施工进度、质量、安全等。
（3）质量管理：建立质量管理体系，实施质量控制，确保工程质量符合相关标准和规定。
（4）安全管理：建立安全管理体系，加强对施工现场的安全监督和管理，预防事故的发生。
绿城、星河湾、龙湖资料学习提纲
绿城、星河湾、龙湖资料学习提纲一、前言标杆学习贵在去芜取菁，学其精髓，透过具体现象看到本质。
企业文化标杆企业更是如此。
一手抓管理，一手搞文化，管理是刚性的、硬性的、强制性的，文化更多是柔性的、软性的、非强制性的。
因此学习他人的文化更要从人性本源出发，学习其核心思想，聚焦其基本的理念和观点。
所有经营、管理行为等等末端和细节皆由源于并透射着其核心思想。
希望大家研读时以此为参考。
二、绿城绿城之核心思想是：偏执于理想主义1、绿城标杆研究：系统介绍绿城经验2、绿城文化理念读本：透射着理想主义色彩3、绿城与万科之对比：理想主义与现实主义的对比4、绿城产品管理：共六个文件。
5、绿城工程管理：共六个文件。
6、绿城集团管控：共三个文件。
7、绿城营销管理：共三个文件。
三、星河湾星河湾之核心思想是：偏执于高品质创造高价值1、星河湾的舍得与用心2、绿城解读北京星河湾3、星河湾文化4、星河湾的品牌之路——星河湾副总裁梁上燕讲话稿5、星河湾唯品质论：一个地产品牌的“跨界”传奇6、星河湾工程管理：共四个文件。
7、星河湾营销管理：共三个文件。
四、龙湖龙湖之核心思想是：稳健发展扩张发展解读龙湖五、后记仅仅提供以上素材，供各位领导、同事提前研读。
同时有些问题点提请各位重点关注和思考以下命题：1、核心领导人在企业发展的作用。
2、践行核心理念的手段。
希望各位能事前阅读以上资料，静心研读才能领悟其值得借鉴的地方，并助于会议现场的深度沟通与碰撞。
编辑人：刘进超 2011-6-23。
标杆房企客户细分及项目定位经典案例解析
标杆房企客户细分及项目定位经典案例解析标杆企业的客户细分及项目定位经典案例解析（一）龙湖客户购房关键触点解析一、研究关键触点的原因1、研究背景进入2010年以后，尤其4月份以后，房地产市场发生了根本性改变，市场形势还在不断变化。
总体来说，2010年的市场状态和08年市场状态有很多相似之处。
09年的地产市场一片大好，这种情况下呈现出一定的去营销化趋势，基本上不管什么样的产品都能卖得出去。
对于定位、客户细分、客户触点管理等，在当时似乎显得不太重要。
到了今年，显然市场已经从卖方市场转向买方市场，对于客户的消费心理洞察和企业提升就成了今年考验各大开发企业的一个重要话题。
2、研究原因来自龙湖的这个关于客户触点管理研究报告，是在08年的市场形式下做的一系列研究中的一个案例。
2010年的2季度让很多企业措手不及。
大部分企业在2010年年初制订今年的任务和指标时，都是在去年基础上做了一个同比例增加；到6月底、7月初的时候，这个指标可能又做了相应调整，大部分企业指标做了70%的压缩，打了7折，甚至更多。
08年情况和2010年情况不同。
08年整个国际金融危机环境和形势导致我国经济受到影响；2010年可能是因为09年地产竞争太热，导致了国家宏观调控出台，客户和市场滋生了观望的情绪。
开发商们现在很多情况下是有心无力，尽管做很多努力，做很多动作，但是消费者就是观望，就是不买。
今年的调控政策提高了门槛，导致部分夹心层消费能力下降也是一个比较大的问题，还有第二套房问题，外地人买房问题等等。
开发商们会发现，在09年非常有效的销售方法或者销售手段在2010年再次受到挑战。
在这种情况下，重新看待我们的客户，重新研究我们的客户，重新看待客户的触点管理尤其重要。
3、关注问题触点是指销售过程中开发商与消费者发生信息交换的点。
哪些触点更能有效促进客户购买通常情况下，开发商在做一个项目营销总策略的时候，会为这个项目设计很多卖点和价值点，也会通过很多渠道、媒介传播，或者传递价值理念。
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
国内标杆地产集团对标提高 万科VS中海 万科对标中海项目管理
18.8.22 4
J 目录
> 项目管理目标、愿景 > 项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 > 装修房管理预控 > 项目管理评析、总结
．
囡万科 囡万科
18.8.22
5 江页目管理目标、愿景
口中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即 市场占有率、利润率以 及客户满意 度。对我们而言， 已经形成了为核心城市中高端客户提供精品 住宅 的 战略定位。 中海地产工程业务线的 愿景：致力于工 程管理的行业领先。可以说 这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子 ， 我们
习项目管理思路与方法
囡 万科
口 项目部管理职责的细分 • 完善项目管理制度，细化工程管理要求 。在公司制度框架体系下 ，结合项目具
体情况完善项目管理制度 ，细化工程管理要求 。 • 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制
度和 工作流程。 • 形成质 量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施
．
18.8.22
10
> 项目管理思路与方法
囡 万科
口 中海集团质噩目标
一、2010年基本消除质量通病 ，显著减少质量投诉；
二 、2011年基本实现精品工程； 三 、2012年实现楼楼精品 ，使精品工程成为中 海标识。 口 中 海 集 团 质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏 。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来
万科
18.8.22 8
江页目 管理理念、侧 重
点
口 按成时本入管伙控，，备品案质结监利管 口 样板先行，质量把控 口 杜绝事故，维护形象 口 服从营销，主导拆迁
(完整word版)规划设计：中海VS万科VS绿城
规划设计：中海VS万科VS绿城在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。
为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。
很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。
但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。
中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。
因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。
这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。
建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。
客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言。
”对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。
作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。
这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。
历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。
因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
住宅产品中要融入文化，是为了照顾人们的文化需求，而不是照顾建筑师的文化追求。
2、规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系。
如果我们从房地产经营开发的战略角度出发，规划设计并不是单纯的方案和图纸设计，而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)之欧阳歌谷创作
目录欧阳歌谷（2021.02.01）万科3使命3核心价值观3龙湖5经营管理原则5金科10使命10愿景10核心价值观10经营理念11品牌理念11产品理念11中海11愿景11价值观念11经营思想12管理哲学12企业精神12道德规范12发展目标12文化氛围12核心价值观13绿地集团13企业宗旨13战略目标14企业精神14市场理念14工作理念14碧桂园15保利16企业理念16企业观点17企业精神18万达19使命19愿景19精神19价值观19基本理念19管理理念19华润置地20企业宗旨错误!未指定书签。
企业标语错误!未指定书签。
企业精神错误!未指定书签。
河南建业23企业精神22企业核心价值观22企业理想与使命22企业文化特征22企业风格22文化烙印经营目标??生存之道23客户观23产品服务观23鑫苑置业23使命23愿景??核心价值观错误!未指定书签。
企业精神25经营理念24管理理念错误!未指定书签。
华夏幸福基业错误!未指定书签。
核心价值观：25万科使命建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观创造健康丰盛的人生1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
1、客户是我们永远的伙伴* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
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第二部分：产品战略下的产品策略
1、公司战略下的投资决策及产品战略
绿地超高层战略;综合体战略;
龙湖的商业综合体战略;山海湖战略;
万科的城市配套运营商战略;
2、杜邦公式盈利模式
3、项目所承担的角色及运营目标
4、基于产品策略的运营方式及规划方案选择
【金牌导师】
谢老师：
任职机构：某企业设计总监;十年标杆地产企业工作背景;历任研发经理、区域设计部经理、设计总监，长期负责产品研发及标准化工作。
专业特长：在多个地域多个标杆企业对多个产品线类型(住宅、商业、度假物业)的多个重点项目有全周期产品决策及实施经验，尤其擅长跨越设计、营销、成本等诸多专业的产品研发管控及决策工作，并在产品的标准化、流程化及专业平台建设方面亦有建树。
【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。
【成都】《万科、龙湖、中海、绿地四大标杆设计管理核心要点解析及经验借鉴》(12月13-14日)
【课程价值】
1.全面了解四大标杆的设计管理体系
2.剖析产品流程及产品模型
3.明晰设计管理的核心要点
4.总结四大标杆的设计管理的异同点
【学员对象】
房地产公司总裁、核心高管、分公司及项目总经理、设计管理团队、工程管理团队、营销管理团队和其他职能部门负责人等、景观及装修设计公司设计负责人和技术人员
授课风格：注重专业逻辑与实例分析，系统性强，条理清晰。
【课程大纲】
第一部分：房地产开发设计管理基本流程与原则
PART 1 设计管理基本流程
1、房地产整体业务主线;设计管理贯穿从土地获取到物业管理整个流程; 2、源自地产价值链; 价值识别;
价值研发;
第三部分：基于运营的产品决策
1、利润、成本、周转率
2、万科七对眼睛
3、龙湖启动会制度
4、中海的综合评审制度
5、产品策划案例
6、产品决策地图及决策要点
第四部分：产品实施
1、成本适配
有效花钱：产品配置标准
有效省钱：限额设计
住宅限额指标，经济性办公(100米)管控措施、经济性超高层(200米)办公管控措施
2、项目后评估
以龙湖项目为例，评估什么内容，经验如何沉淀转化
3、产品实施
样板引路制度
现场巡检制度
设计变更管理
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【时间地点】2014年12月13-14日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【综合】有能力的团队?
有综合能力的团队?
10、设计管理的内部管理：公司的组织架构模式
矩阵式管理
扁平化管理
多层级管理
11、不同开发模式下的设计管理模式
12、标杆企业设计管理启示(万科、中海、龙湖、绿地)
13、房地产设计管理趋势(精细化、多元化)
价值实现;
价值维护;
3、设计管理基本流程四大阶段;
投资分析;设计前期;实施方案;施工图;
4、设计管理的两大任务：
进度管理;
质量管理;
5、设计管理的三原则：
可知;可控;可实施;
6、设计管理的四大方法：
定好目标--
成本诉求：成本高企、利润缺失、配置过高。产品经济性如何控制?
工程诉求：图纸复杂、施工困难、三边工程。产品质量和效率如何把握?
客服诉求：设计缺陷、客户投诉。产品如何满足客户不断增长的需求?
设计需平衡市场、客户、成本的产品属性一致性，量、价、节奏的产品体现。
9、设计管理的外部对象：选择什么样的团队?
分解任务--
给予支持--
成果审核--
相关工具表格，审图要点等
PART 2 设计管理角色及价值
7、设计与其他业务部门的关系
对外：政府、设计院
对内：营销、工程、成本等
8、设计的多重角色和矛盾体。设计是万恶之源?
营销诉求：产品亮点，设计价值，打动客户。产品价值如何塑造?