对XXXX建设银行内控管理长效机制的几点思考可编辑

对XXXX建设银行内控管理长效机制的几点思考(可编辑)关于中国建设银行内部控制管理长效机制的思考随着金融改革的深入和科技的进步，银行业务日趋现代化、多元化和复杂化，对银行内部控制提出了新的挑战。

上市后，国有商业银行面临观念更新和前所未有的制度创新压力。

如何在构建长期风险管理机制的同时，进一步提升核心竞争力，创造附加值，最大化股东财富，有效防范操作风险和经济案件，实现经营效益平稳、持续、快速增长，是基层银行管理人员面临的重要课题。

一、当前操作风险控制存在的突出问题(一)管理力量和能量投入不足。

国有商业银行改革上市后，围绕市场扩张、经营效益稳定持续增长的经营压力逐渐成为银行日常工作的重点，如资产、负债、收入等指标。

作为基层银行的管理人员，在营销和管理指标的双重压力下，投入管理的力量和精力往往不足。

他们没有达到“两只手，硬手”的目标。

支行领导班子成员中，没有专职主管内控管理的行长，分管管理和管理。

此外，一些负责内部控制的领导把更多的精力放在管理上，而不是压力下的管理。

在不同程度上，存在“四多四少”现象:定期分析市场，多分析内部控制管理中的问题，少关注经营指标，多关注检查问多采取有针对性的措施加少组织和推广营销活动，题是否逐一落实，强内部控制管理，少投入经营业绩，多投入内部控制管理，少投入激励费用。

(2)制度建设滞后。

一些新业务的引入并没有体现“内部控制优先”的原则。

在改革和发展的过程中，一些业务产品需要快速推出进行业务竞争，而一些配套的管理方法和操作程序相对“滞后”，导致一些管理上的失误甚至空白。

例如，某支行自开展工资发放服务以来，多年来一直没有完整的管理方法、标准化的操作程序和协议格式要求。

省市分行直到* *年前才发布业务管理办法和操作规程。

另一个例子是，近年来，保险代理业务发展迅速，拥有大量的保险公司和保险产品，但却跟不上风险计量、评估和控制方面缺乏系统的流程和风险检查。

控制措施甚至在企业内部控制管理中被边缘化。

(3)制度执行力下降。

首先，信息传递不顺畅。

员工不清楚上级银行发布的一些系统和方法。

例如，一家银行通过问卷调查、谈话和阅读学习记录的方式，随机检查分行或柜员在半年内发布的各项管理规定和措施的执行情况，发现许多柜员知识很少或根本不知道。

第二，第二次培训没有到位。

新业务投产后，由于场地、时间等问题，上级行经常组织业务培训。

培训对象主要是分行行长、业务经理或业务骨干。

然而，训练效．果并不理想。

主要表现为学员溜离课堂，不认真听讲，不认真理解，不能认真记录。

许多员工的二次培训无法完成，导致员工在日常操作中出现许多错误甚至失误。

三是上级要求和规定执行不力。

例如，在* *某银行组织的人民银行账户系统录入审批、案件专项整治、应用计算机检查和打印系统、销毁会计档案等工作中，很多都无法按期完成。

违反规定的情况仍在发生根据对基层分行和网点的调查，分行对网点和网点柜员的工作考核基本上与营销指标挂钩。

内部控制管理一般实行反向扣款制度，即上级行对应的检查和处罚的工资扣款，基本上与员工日常制度的执行、违规次数和网络管理水平没有直接关系。

管理的效果没有反映在收入上。

由于管理与薪酬没有直接联系，网络主管和员工都关注管理，管理人员往往对经济案件不满意，导致违规和违规操作。

同时，员工普遍缺乏学习业务知识和提高操作技能的热情。

(五)忽视监督管理的人员。

人是企业经营的主体。

风险由员工的素质和对他们的控制程度决定。

从以往报道的经济案例来看，大部分都与基层银行对员工管理和监督不力有关。

他们对员工的动态思维没有把握，对员工家人朋友的收支控制不明确，对员工行为的动态监控不力。

从近年来金融系统发生的经济案件来看，员工存在业务异常、收基层网点负责人未能掌大量资金借贷甚至追债等异常情况。

支失衡、．握或掌握后引起高度重视和控制，造成不可挽回的经济损失和案件。

(六)业务经理未正确履行职责。

首先，工作日志记录不规范、不完整、缺乏具体记录或缺乏详细记录，不能充分反映其实际履行职责的情况。

第二，实施日终审查制度只是一种形式。

一些业务经理未能对当天发生的所有会计记录和会计凭证的合法性、合规性、真实性和有效性进行全面审查。

第三，审批授权不严。

从主观上看，不重视流程控制，不认真审核相关凭证，不认真审核业务凭证，发卡前不审核现金，授权流于形式。

第四，业务培训实施不到位。

未能组织定期培训，只能采取持续学习、阅读文件等单一形式的培训内容，没有重点，缺乏针对性的培训，效果不佳。

二.加强操作风险控制的主要思路和措施针对当前操作风险控制存在的不足，各级基层银行管理者在做好管理工作的同时，要坚持双管齐下的管理方式，正确把握发展与风险的平衡，把防范操作风险作为提高风险管理水平的基础工作，牢牢把握住这一点，逐步建立和完善操作风险管理的长效机制。

(一)强化“一把手”和分管领导的责任。

坚持以科学发展观为指导，坚持两手抓，统筹管理，确保风险防范与业务运营同步推进。

确保健康有序坚持和完善党政齐抓共管的内部控制和管理机制，运行。

风险控制应纳入“最高领导者”项目。

“最高领导人”应该负总责。

主管行长应负责内部控制管理机制。

应制定总裁、主管总裁及其他管理人员日常履行内部控制职责的要点。

明确“一把手”在组织中的各项规章制度的贯彻落实，实行岗位人员编制与交流管理考核与绩效挂钩的办法，制定组织检查、考核实施责任追究、组织奖惩、员工思想动态分析等内控制度工作重点。

落实主管行长的职责，及时落实上级行的各项管理制度、办法、通知和规定或组织相关部门各级管理人员应明确每天、每个月、每个季度在内部控制工作中应做些什么，以及对后果应承担什么责任，以便有效地开展操作风险防范工作。

各项措施的实施应与作业的部署、检查、实施、考核和奖惩相协调。

(2)完善管理体系和组织结构。

一是完善内部管理机制。

各基层银行应设立综合管理部门，负责业务管理、检查和监督。

指定专人明确岗位职责，全面履行所辖机构的内部控制管理、业务核算、检查监督等职能。

二是完善监督管理网络。

管理职能的进一步整合和各级监管人员职责的合理化，既保持了相对独立性，又保持了必要的协调性，提高了监管的整体效率，逐步四“纵横交叉的监管与对账、业务经理、运营总监、建立了总会计师、．位一体”三维监管网络。

在管理体系中，总会计师由市银行委派，运营总监由市银行委派，业务经理考核权限集中管理，分支机构负责后台监督检查。

总会计师应负责检查各种制度和业务会计的执行情况。

现场检查网络应检查大额和重要业务，履行业务操作监管职责，监控和分析本级及下属机构的业务操作质量，提高风险管理水平。

运营总监重点突出风险导向，履行检查、监督和指导职责，规范系统实施和核算流程，消除潜在风险。

业务经理提前定位、过程控制和现场监督，承担授权控制、检查监督、业务指导、整改落实、案件防控等职责。

监督对账人员重点进行岗位监督、趋势分析和内外账核对，对异常波动数据和风险疑点进行预警，提供管理检查中的隐患线索等。

(三)加强检查监督和责任追究点。

一是加强对操作风险点的检查和监管。

围绕业务风险点等重要环节的风险防范，组织现场催收、银企对账、非授权准入、代理中介业务核算、现金管理、反洗钱、授权卡管理、反交易、电子银行等专项检查活动，进一步加强业务风险控制，规范业务操作。

在坚持常规和专项检查的同时，要充分利用数字化监控、案件预防和取证、实时监控、凭证审核、报告分析等非现场检查方法，以及各种非现场远程和计算机网络方法，有效提高检查监督效果。

要对违反法律法规的个人或单位，完善违法违规强制查处机制，及时开红灯，按规定处罚，对重复查处的要从重处罚。

必要时，对长期存在的重检查、轻整改、屡查屡犯等弊端，要从根本上给予通报批评。

二是加强对管理人员履行职责的检查和考核。

总会计师和业务主管应根据上级行的工作规定和管理办法，制定总会计师和业务主管绩效考核实施办法。

城市银行应每季度对总会计师和运营主管的绩效进行量化评估。

评估结果应报告给受信银行及其本人，并与季度业绩直接挂钩。

F员工制度实行扣分制，充分发挥员工违规操作评分考核制度的作用。

扣分应及时处罚并纳入制度，员工违规操作评分考核制度应定期分析和通报，强化制度执行的刚性约束。

(4)优化前台操作流程。

一是简化前台操作。

在深入分析各种业务流程的基础上，在有效控制业务风险的前提下，以客户服务为中心体现效率和效益原则，改善业务流程优化操作界面，简化柜员操作，提高业务处理效率。

第二，规范新业务管理。

对于新业务，首先分析风险评估并提交给风险委员会讨论和制定业务管理方法和操作程序，然后在系统投入运行和开始业务之前对员工进行业务培训。

三是提高非柜台业务的比重。

大力推进和引导客户自助服务，打造自助服务区，增加自助设备，充分发挥大堂经理、财务管理人员和客户经理的引导和示范作用，使自助服务区和自助设备成为功能强大、操作便捷的延伸柜台，有效促进柜台客户分布，缓解柜台业务压力，化解业务运营风险。

四是综合推进“中心”建设。

拓展会计业务处理中心后台集中的业务类型，科学划分前台和后台的处理范围，加快前台和后台分离，有效降低运营成本和搬回前台的风险。

整合监管中心资源，全面梳理监管内容，摒弃无法监管的业务和重复低效的监管内容，强调重点监管，分析运营数据，集中对账，加快风险预警系统建设，推进异常波动数据和可疑风险点预警，提高风险预警的及时性，扩大风险预警范围，逐步将监管中心建设成为运营质量管理中心、运营风险控制中心和运营信息反映中心。

丰富对账中心的功能整合，为公众客户、个人客户和银行卡客户的对账系统建立统一的对账平台，积极完善对账模式，提高全行对账集约化水平，努力降低对账业务成本。

(五)严格监督管理队伍的准入和培训。

监理人员的素质关系到监理的质量，是控制风险的关键。

一是实施运行管理人员资格准入制度。

总会计师和业务主管由市银行公开招聘，由市银行聘任，由市银行统一组织业务经理准入资格考试，支行对分支行柜员的聘任，必须通过市银行组织的岗位资格考试，取得资格证书后方可上岗。

．通过资格准入制度的实施，经营管理专业团队保持了较高的专业素质和操作技能。

第二，狠抓制度学习和业务培训。

采取多种形式加强对操作人员的培训，提高操作经理和柜员的专业素质，使他们熟悉各项业务流程和操作规范，推动管理精细化措施的具体实施，提高全行精细化管理水平。

三是有效提高培训的针对性和有效性。

培训应针对不同的对象和不同的工作要求设计不同的培训计划。

培训内容应结合基础知识、岗位要求、业务水平、考核技能和履职能力，确保培训符合岗位要求且有效。

(6)改革内部控制管理市行主要评估支行的风险控制指标，如履职情况、岗位轮换、银企对账、内部对账、现场收款、现金仓库、安全、客户经理管理等。

支行对分行的主要业务风险指标进行评估，如分行行长、业务经理履职情况、印章的三负责和三不负责使用、现金盒管理、内部交接手续、现金转账、账户管理、自动柜员机、反交易、电子银行、大额现金支取等。