企业培训成熟度阶段模型

成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）

一．初级启蒙阶段

二．体系初建阶段

三．专业分工阶段

四．战略发展阶段

五．最佳实践阶段

第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）

组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。（举例：1.老板的临时决策。2.跳槽跳到小的企业。）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。

讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。

课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。

支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，

企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。企业里没有专职的培训部门和培训管理员。第二个阶段，体系初建阶段

组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。培训管理员有明确的管理工作职责。企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。

课程体系：屁股决定脑袋。有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。

讲师体系：这个时候要建立公司内、外部的讲师体系。但是，内部跟外部的讲师的职责是不同的。内部讲师与外部讲师的功能定位。“学以致用”与“用以致学”这八个字就是内部讲师与外部讲师的区别。所谓的用以致学，因为要用，所要要学，从用到学之间是百分之百的关系。比如说，我们招一个前台，那我要告诉前台怎么收发邮件，怎么去进行信息传递，因为要用，所以要学。比如在企业里建立规范化流程，因为要用所以要学。这个叫做内部讲师要做的工作。另外一个词叫学以致用，用为学了，那么你要拿回去用，从学到用之间不是严谨的百分之百的关系。如果你学到的东西，跟企业的经营理念有冲突这事用不了或者没有实施条件的用不了。他必须要跟企业的实际情况相结合，提出企业适用的绩效改进。这个事才能用。这是外部讲师要做的工作。所以内部讲师重在传授产品知识等。外部的讲师主要以技能提升和管理类的培训为主。这个阶段内部讲师的数量比较少，还不能满足培训需求，所以还要建立内部讲师的激励制度。这里面有一个很有意思的现象，企业还没有充分建立辅导员或者教练员的队伍，员工在岗学习处于无管理状态。在这个时候，又涉及到一个概念，在企业培训里有一个黄金比例：

7:2:1 经常听到员工这样的抱怨，企业的培训太少，影响他的发展和在企业的成长。从学习技术上面来讲，一个人的成长70%来自于干中学，20%来自于自学，10%来自于培训。我们的培训经理天天忙活来忙活去，是不是永远逃不出那10%的工作范畴之内！年底在报告通常是这样写的，今年在公司的大力支持下，我们总共完成了多少人次的培训，每个人总共接受了多少课时的培训。言下之意，老板在您的大

力支持下，你看我多会花钱，花大量的钱提升了人次跟时长的提升。但是，我们继续从专业的角度看下去，在这个职业，我们的重点10%是根本，最重要的是，我们在前面的70%和20%上下工夫，建立辅导员体系或者教练体系。让员工在岗学习有管理，有评估的状态。这是我们培训经理真正的最大的价值。支持体系：有了专职人员，那么相应的配套设施就开始建立起来了，专门的培训教室，培训的电子设备，培训的信息化系统等。

以中型企业居多，度过了创业区，进入到快速的发展阶段。开始重视对企业未来的组织能力的提升。开始建立了比较稳定的组织结构。企业的文化开始从老板文化变为组织文化。这个时候人力资源的负责人成为培训采购的重要影响人，不在是老板一言决定。但是采购的决策权依然在老板。企业的管理类的需求成增长的趋势，以公开课为主，担逐步引进内训。逐步引进内训的原因是因为还不具备甄选内部培训师的能力，提供的资源没有办法引进大量的内训。所以管理类的培训以公开课为主，逐步的引进内训。第三阶段：专业分工阶段

组织体系：大型的企业开始设立两级以上的培训管理机构。总部——分支——三级机构。总部的定位为培训体系的建设中心。分支则是培训项目的实施中心。这个时候培训管理成为直线经理的管理职责。培训没做好，不全是培训部的事。培训组织与实施已经开始进入各个经理的绩效考核当中去了。所以我们培训部门是支持职业经理更好的开展培训，最大的责任在于。已经发生重要的角色转变。培训的内部专业分工进一步细化，有专职和兼职的培训管理员，有专职做培训开发的等等，这种分工开始专业化。培训部门的职能由服务开始向合作伙伴开始倾斜。在前两个阶段，我们的培训部门在被动的接受需求。在这个阶段开始主动的符合业务部门的需求，成为他们的合作伙伴。在这个阶段，培训管理工作的重心是系统性的进行培训体系的建设。

课程体系：经历了前两个阶段，培训管理员的专业度有所提升。在工作任务后的学习分析的基础上来规划他的课程体系。而且能够根据管理人员的通用是素质能力模型对管理领域的课程进行有效的配置。并且开始开发部分初级管理课程。但是，主要还是通过外部的采购。比方说，时间管理，有效沟通技巧等等。外派公开课学习与内训课程平分秋色。大家都一起需要。而且培训管理具备了一定的甄选能力和培训效果的评估和转化的能力。

讲师体系：企业内部已经具备了一定数量的讲师。企业内部的讲师与员工的比例有所增加。基本上可以满足内部员工的需求。讲师文化得到了很好的形成。讲师的专业度和实战能力比较深。而且可以讲授一些初级和中级类的课程。对外部的讲师需求在减少。从这个阶段起，注重在岗培训。企业教练或辅导员开始发挥重要的作用。培训经理知道了工作重心，开始了部分的倾斜。

支持体系；可以满足不同规模和多种形式的培训项目的实施。学习管理系统已经建立起来了。代替原来的信息系统，成为培训的主要管理工具之一。完善了培训制度，培训流程，培训实施的管理工作等等都得到了很好的强化。有一个特征，企业在这个时期是最适合打出一个口号来的，就是我们要建企业大学。所以太早去打这个口号不对，在这个时期是适合的。

我们来看看这个阶段的企业有什么情况：

以中大型企业居多。已处于良性和者稳定的发展期。组织结构稳定、复杂。层级关系清晰。企业文化定义清晰。注意，由人力资源负责企业文化的落地工作。培训的负责人已经成为培训采购的重要影响人。企业的负责人终于把培训的采购权交给了人力资源的负责人。因为这个时候培训部还是归人力资源管理。这个时候一般人力资源都会设立总监或总经理级别。培训多设经理或者总监级别。

管理类的需求有，呈稳定上升趋势。公开课和内训的需求很大。内训高品质的商务考察需求非常的明显。

第四个阶段：战略发展阶段

组织体系：培训部门一般会定位为企业大学。肩负起向公司内外客户合作伙伴以及社会传播企业文化的责任。这个时候，企业大学基本上成为企业的业务部门。可以自负盈亏。培训管理员达到顾问的水平，实战经验丰富。培训部的职能从业务的合作伙伴转为战略的促进者，可以站在企业战略的角度来促进部门。企业甚至在这个时候可以做一个动作，将培训部门跟人力部门平行。