刘蒋巍：人力资源管理的发展历程——《新时代人力资源管理教程》节选

刘蒋巍：人力资源管理的发展历程

——《新时代人力资源管理教程》节选

文/刘蒋巍

以前的人事部、劳资部，现在都变成“人力资源部”了。人力资源管理的发展经历了起源、演变、蜕变、趋向的过程。

第1节.起源篇

人力资源管理起源于福利人事与科学管理。历史中谈到：从农耕时代到工业时代出现了工业革命，蒸汽机的发明与推广提高了生产效率。工人在这样的大背景下，每天都重复着同样的劳动。为了解决工人问题，福利人事措施逐步形成。这也是人力资源管理起源阶段的设计。为了更好地讨好员工，建立寄宿制、定期组织员工郊游、定期组织一些team building等等。

有关福利人事与科学管理，费雷德里克.泰勒的研究有：

①对工人的每一个操作要素进行研究，以科学代替经验；将某一事件的标准步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，即：SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）。

②经过反复实验，进行工人技能的培养。这好比开车一样，同样是那些操作，有人学得快，有人学得慢，如果想让他们都学会，就要反复操作。

③工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、材料；

④制定并实施鼓励性计件工资报酬制度（合格品一件多少钱，不合格品做了也是白做），该制度适用于生产型公司。

⑤将管理职能（如：人力资源管理、财务管理、法务等）与操作职能（生产主管、技术主管、销售主管等）分开，各司其职，且二者紧密配合。

第2节.演变篇

20世纪30年代，随着管理的深入，人们越来越摸不清究竟哪些环节是作为独立的人事部应该侧重的管理重点。霍桑实验首次提出“人事管理”、“人事实验部”，为人事管理的发展开拓了新的方向。

霍桑实验的主要内容如下：

①车间照明实验：假设“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”，可是经过两年多的实验发现：在正常的照明条件下，照明度的改变对生产效率并无影响；

②福利实验：不管福利待遇如何改变都不影响产量的持续上升，导致生产效率上升的主要原因是：能够被选中参加福利实验的光荣感；如果福利是通过“彻夜加班”、“7乘24小时的工作制”和“熬夜”换来的，这样的福利待遇提升是对员工没有触动的。员工会想：我的工资确实是原来那家企业的三倍，但是我付出的工作时间比以往要上升到3.5倍。在这种情况下的福利提升，员工是意识不到的，他会认为这可能是他工作更为辛苦而得到的。

③访谈实验：工人长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在不满，无处发泄，访谈计划恰恰为他们提供了发泄的机会。发泄过后员工心情舒畅，使产量得到提高。通俗讲，就是给员工一个“出气口”，发泄不满情绪。

在人力资源管理的起源阶段，“选、用、育、留、出”被初步地构建起来。当时HR的工作情形可谓是：“规划做到没边没沿，简历筛到肝肠寸断，培训讲得焦头额烂，考核整得心烦意乱，薪酬愁到颜面尽散，裁员做得孤军奋战，加班加到通宵达旦，财到眼前却只能看淡......”

传统人事管理有以下三个问题：

①过于官僚化，即：不能单纯地从事情出发，而是要看人脸色、听话听音。在这种情况下，HR工作能不累吗？

②视野过于狭隘，即：不能最直观地看到业务的发展。招聘只看到招聘的模块，培训只看到培训的环节，没有跟企业业务的发展结合起来。

③过于中央集权化。这和过于官僚化是密不可分的。在中央集权化的企业中，越级汇报是不允许的。每个级别只能控制自己所管的范围，很难形成一个协作配合。而我们在面试的时候，是看不到也了解不到企业内部的氛围是怎样的。通常情况下，在我们不太了解企业内部情况的时候，在跳槽的选择中，尽可能选择有一定积累的、有一定品牌的、产品相对被大家熟悉的企业。哪怕我们进去之后不能适应，但在薪资方面相对是有保证的。

传统的人事管理中，有这样一类老板，被称为“夜总会”老板。顾名思义，夜里总开会。中式企业通常给人感觉老板累，员工也累。甚至有些企业开会的作风

是：不下班，不开会。马歇尔.戈德史密斯曾说：“那些曾经把你带到此处的一些方式、方法，往往不会让你抵达一个新的高度。”可能你的发家史是“夜里总开会”，大家艰苦奋斗，“7乘24小时的工作制”，靠吃年轻饭，一步一步干出来的。但是这样，能长久吗？可持续吗？当我们面对新的挑战时或已经发展到一定规模时，类似于这种“夜总会”的方式，大家可能会陷入一种疲乏的状态。就员工个体而言，您可以做好合适的规划，而不必为他人妥协。您觉得您几点睡，您觉得哪个方法更适合您，您觉得哪个平台更适合您，只要我们满足了对自己的规划和需要，适合的就是好的。我们不一定要“奋斗到夜里十一点之后，才叫对得起人生”。过朝九晚五的生活不一定是虚度青春。在有的人眼里看来，“朝九晚五”不就是工作的常态吗？八小时之外就是我自己的生活。但是有的人会觉得传统的“朝九晚五”简直是浪费生命，最好至少朝九晚九。每个人价值观不同，体现在职业生涯规划方面也迥然不同。的确，在这样的信息时代，想坚持自己的想法，有时确实不容易。但是成长也在这个过程之中。

第3节.蜕变篇

关于人事管理，怎一个累字了得？从整体发展来看，这种“累”的状态显然不是一种可持续的状态。接下来的，从人事管理到人力资源管理，我们称之为“蜕变”阶段。最终这种“蜕变”是抵达战略性人力资源管理。从这个角度上看，传统的人事管理能否变身为人力资源管理，可不是换一个办公室标牌这么简单。能否“变身”成功，体现在如下几个方面：

①管理范围扩大，即：HR要懂业务，同时业务主管不仅要抓生产、抓销售、抓技术，也要懂从事这块业务的部门人员的管理。这里的管理范围的扩大既指“人力资源”合到“业务”，同样也指业务部门主管要深入到一些职能管理的类别上。

②直线主管的参与。在很多大公司，从基层员工或业务骨干晋升到部门主管，都要经过“非人力资源经理的人力资源管理”课程培训。如果您没有参与“非人力资源经理的人力资源管理”课程培训，是不会把主管的位置让给您的。这里的“非人力资源经理”指的是：业务主管、业务经理。类似的还有“非财务经理的财务管理”等。所以，要想在大公司担当主管职责，要一手抓人，一手抓钱，二者缺一不可。“非人力资源经理的人力资源管理”课程包括：人力资源谁来管？（经理需