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【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！
【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文，天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌，笔者没在索尼公司服务过，没有天外伺郎先生的感同身受。
仅就文章介绍的情况来看，表面上是绩效主义毁了索尼，深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。
索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由，豁达，愉快”，这正是索尼公司企业文化的精髓，然而遗憾的是，随着索尼公司的不断发展壮大，这种文化慢慢发生了变化，直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加，职工逐渐失去工作热情”，甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。
天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。
其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。
但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。
这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。
索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”，其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作，并通过工作获得成就感；而如果把员工简单地当作经济动物来管理，认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，把业务成果和金钱报酬直接挂钩，在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核，时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感，并最终失去工作热情。
另一方面，天外伺郎也谈到：“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
”，之所以在过去能形成团队精神，实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”，也就是要有包容性，心胸要宽广，在这种文化理念下容易形成团队精神；后期虽然加强了管理，可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核，容易造成“各人自扫门前雪”，因此出现“后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。
为何绩效主义成就了三星
为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
索尼绩效主义之殇及再启示
索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。
然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？一个时代的结束，预示一个新的时代到来。
在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。
但是，精确定位并不等于能够精准打击。
惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。
一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。
日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。
有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。
尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。
绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。
绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。
上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。
EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。
绩效主义不该背这锅
绩效主义不该背这锅很多年前刚参加工作不久，读到《绩效主义毁了索尼》一文时，一方面，我对绩效考核一窍不通，另一方面，该文的作者天外伺郎是索尼公司的常务董事，是权威，所以我和很多人一样，认为他的文章很有道理。
现在，经过在人力资源界多年的浸润和咨询实践，我对绩效考核有了深刻的理解和认识，回头重读《绩效主义毁了索尼》一文，发现天外伺郎把绩效考核当成了框，什么问题都往里面装。
其实，不是绩效主义毁了索尼，而是下面几个原因。
01索尼的失败是技术洞见的失败作为以技术见长的公司，索尼持续成功的基础根基在于产品团队的技术洞见，技术洞见着眼的是整个商业生态系统，不受市场调研的局限，也不沿袭目前产品开发的惯性，着眼未来，看到用户都没有意识到的需求，找到有发展潜质的领域，开发相应的产品。
福特汽车的创始人亨利·福特说：“如果我要问人们要什么交通工具，他们一定会说是更快的马。
”这句话证明了洞见有多重要！技术曾经给索尼带来了辉煌，但后来索尼在技术上过于纠结。
比如：基于索尼Betamax 技术的Betacam 后来成为全球专业录像设备的重要技术，这充分证明索尼的技术确实可以达到更精细化的要求，索尼本应成为家用录像机时代的王者。
当时，美国无线电公司洞察到消费者需要更长的录制时间，那么画质稍做让步也可以接受。
他们曾与索尼探讨提高家用录像机的录像时间，而索尼的工程师认为：提高录像时间，那么需要将影带前进速度从每秒4厘米降至2厘米，并且将影像轨变窄会使画质损失过于严重。
最后松下-JVC提供了美国无线电公司所要的长时间录制模式，索尼丧失了一个最大的消费市场，当然这样的情况还有很多。
索尼的技术很好，但是没有洞见到消费市场需要什么样的技术，所以索尼的失败一部分是技术洞见的失败。
02索尼的失败是绩效考核方法选择的失败以我个人多年的从业经验来看，绩效考核方法主要分为两种：第一种绩效考核方法：要员工做。
指公司通过绩效考核，奖惩激励等措施推动员工去工作，即员工被动工作，员工的工作动机主要来自外部。
绩效管理毁了索尼
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观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是方法本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。
分析原因：（目标管理法的成功案例有Intel、丰田、联想、海信等企业。
见课本P169）
1、索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅
力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。
井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。
企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。
绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。
绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。
2、美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量
体裁衣，把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。
3、索尼公司本身的管理也出了问题。
公司为统计业绩，花费了大量
的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。
目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。
索尼绩效考核案例分析
索尼绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二）量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”（四）利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
”绩效考核知识点（一）什么是绩效考核所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
案例：“绩效主义毁了索尼”
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
别再说 “绩效主义”毁了XX了!2
别再说“绩效主义”毁了XX了！移动互联浪潮之下，什么“去中心化”，“碎片化”，“去绩效化”席卷而来······尤其是“雷布斯”宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI之后，自媒体上开始不断有人发出一篇据说来自SONY常务董事天外伺郎写于2007年的文章《绩效主义毁了SONY》。
我倒不是说这篇文章写的有什么问题，其实可以看得出来，作者在写作此文的时候，对于每况愈下的SONY充满了忧虑、失望和无助；同时对于造成SONY现状的核心问题，他归结到实行了“绩效主义”。
我只是对作者的这个“判断”有疑问，其他于我而言，毫无评价的兴趣。
SONY到底是不是因为实行了“绩效主义”才倒下的呢？这个还真不好判断，如果不行“绩效主义”呢，又会怎样，会更好，还是更坏？当然，现实生活中没有“如果”。
那我们来看看其他企业，传统企业、互联网企业以及手机大佬，看看他们或“绩效”或“去绩效”的结果是什么。
没有实行“绩效主义”的Nokia，沦落了！先来谈谈4年前还是全球手机销量第一的Nokia，这家公司当年可谓叱咤风云，不可一世，最高峰占据了中国内地手机市场的半壁江山，一度成为“好手机”的代名词。
那句“科技以人为本”的广告语还犹言在耳，多少年来，蓝色的字体始终占霸占着终端广告位和消费者的眼球。
但是，这个巨头沦落了，几乎一夜之间就被iphone击败，其实，是Nokia自己打败了自己。
Nokia也没有实行所谓的“绩效主义”的，但还是沦落了，为什么？相对而言，Nokia 的管理也是很人性化的，那为什么会快速陨落呢？原因当然是失去了引领智能手机的机会，被iphone彻底颠覆了，这跟“绩效主义”其实没有什么关系。
从“绩效主义”转向“去绩效主义”的凡客，崩溃了！再说一个大家也非常熟悉的案例——“雷布斯”好友陈年的凡客诚品。
凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计、品类管理、仓库、营销等等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果，失败了！据说“雷布斯”和陈年谈了好多次，最后说服陈年：只做衬衣，做极致的单品、放弃“绩效主义”。
绩效毁了索尼
真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
绩效考核毁了索尼（绩效并不是万能的，不可盲目复制）
绩效考核毁了索尼（绩效并不是万能的，不可盲目复制）文/ 李序蒙白刚著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
别再折腾了，绩效考核，失去了利益平衡与前提条件，必败！
别再折腾了，绩效考核，失去了利益平衡与前提条件，必败！绩效管理，包括绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节。
完整的绩效管理包含了从顶层目标分解，到最终结果评价考核的全过程。
本文只说绩效考核。
原因是，越来越多的看到，很多人将绩效考核当做绩效管理，不断的在各个场合演讲绩效考核的各种方法。
通过设计各种考核手段，企图更有效的迫使员工行动起来，毫无空子可钻，从而得到业绩的提升。
考核的方法是否有效我们先不说，但这个现象，产生一个误区。
很多人想提升业绩，就首先想到如何改变考核手段，变本加厉。
结果发现，密不透风的考核规则之下，鸡飞狗跳，乱作一团，业绩不升反降。
于是，企业觉得规则健全却并未实现预期结果，不知道该怎么办了，越来越迷茫。
针对这个现象，我想尝试通过这段文字，分析问题出在哪里，我们应该怎么做。
（1）考核的产生与变化我们要实现目标，或提升业绩，就要驱动分布在各个角落的人们，让他们想办法保质保量的完成任务。
理论上只需要考核最终结果，在资源投入一定的情况下，只要结果实现就行。
实际上，不关注过程，结果无法保证。
所以，往往考核结果的同时，也要考核过程，会在结果的指标上建立很多个更具体的过程指标。
有了过程指标，发现有时候还是无法保证结果，还得把部分关键行为进行约束。
不断扩展，继而对个人表现，个人荣誉，个人能力，品德态度，团队表现及荣誉等方面进行全面的考核。
总之，在企业绩效考核方面，一方面考核的范围不断扩展，考核点增多。
另一方面考核的程度不断加深，不断细化，增加要求和约束。
站在双方利益角度，这都是不断牺牲个人利益以实现组织利益的表现，矛盾从此不断加深。
（2）考核与吸引力平衡企业运营，简单来说就是给你需求的利益，然后再给你要求，以实现组织的目标。
是双方在完全市场化的背景下形成的劳动契约。
有考核，就需要企业拥有某些吸引力（可以回报员工的利益），能让人愿意留下来遵守你的规则。
这个吸引力，可以是有竞争力的工资待遇，可以是舒适的工作环境，可以是良好的个人成长平台，也可以是未来的发展前景等等。
绩效主义毁了索尼却成就了三星
绩效主义毁了索尼却成就了三星，问题出在哪里？2014-06-23 北大光华杂志《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼(sony)前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星(samsung)转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。
同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
关于绩效主义毁了索尼的思考
关于绩效主义毁了索尼的思考2006年索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼？！》在外界引起了轩然大波。
支持者甚多，对于绩效管理的质疑更是呼声一片。
旧文重读，我想结合一些个人的经验，从绩效管理的角度做一些分析和思考。
我们先看看天外伺朗都说了些什么。
他认为，索尼的落寞是由于绩效主义的引入。
绩效主义引入导致了：一、激情集团消失：技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。
外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。
缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。
索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。
”二、挑战精神消失：几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
三、团队精神消失：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。
但我认为事实上做不到。
他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
对企业员工来说，需要的温情和信任。
四、创新先锋沦为落伍者：索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。
而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。
其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
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绩效考核,毁灭篇一：绩效考核毁了索尼？——长松《管理铁军》为您解读管理真相! 绩效考核毁了索尼？——长松《管理铁军》为您解读管理真相！最近一篇《绩效考核毁了索尼》文章被疯狂转载，很多人开始质疑绩效考核，又在开始宣传管理无用论，以及所谓的人情管理、激情团队等所谓的思想和理论，那么真的是绩效考核让索尼这样的企业出了问题吗？绩效考核真的没有用吗？长松咨询独家为您解读索尼的亏损真相！首先，看看20XX、20XX年的索尼财报：20XX年总营收77673亿日元，亏损1284亿。
各部门具体：移动营收16301亿，亏损750亿；游戏营收9792亿，亏损82亿；数码影像营收7412亿，净利263亿；家电营收11686亿，亏损255亿；半导体营收7942亿，亏损130亿；电影营收8296亿，净利516亿；音乐营收5033亿，净利502亿；金融营收9938亿，净利1703亿。
可以看出，索尼的主要亏损点在于移动营收以及家电、半导体产业。
20XX财年全年净亏损额预计将收窄至1700亿日元（约合人民币90亿元），主要原因是芯片和游戏业务表现良好。
而在20XX-20XX年度的一项客户满意度调查上，索尼用户以93%的客户满意度高居榜首，比第二名高出近10个百分点，以致中国的索尼铁杆粉有“索尼大法好”的说法。
很显然，索尼的客户满意度并未产生更多成交，在美国苹果、韩国三星为代表的高端手机，以及中国小米、华为为代表的优势成本国产手机的夹击之下，日本手机产业已经明显萎缩，索尼的挣扎并未产生效果，曾经的电脑产业也同样如此，因而索尼的困境也是日本数码产业的共同处境，数年来索尼并未有明确的发展战略，未看清发展大势，只是管理上的小修小补，而另一项数据显示索尼产品的市场价格在同类产品中是最高的，比飞利浦、松下、东芝大约高出10％，但利润率却只有0.8%，高成本吞噬了索尼的潜在利润。
这只能说明一件事——索尼的问题在于索尼的绩效考核已经流于形式，成为无效的绩效考核！长松咨询《管理铁军》首席讲师刘文举先生认为：“一切的服务都是围绕经营管理服务的，好的服务都是为了下一单的成交！”索尼公司为取得良好的使用体验而出现为服务而服务的现象，是管理和经营的理念出现了本末倒置的倾向。
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用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“ 涌流理论” 。 所谓绩效主义 ， 是指“ 业务成果和金钱报酬直接挂钩， 员工为了拿到更多报酬 而努力工作” 。从 １９ ９５年左右开 始， 索尼逐渐实行绩效主义 ， 不仅成立 了专门机构 ， 制定非 常详细的评价标准 ， 并根据对每个人 的评价确定报酬 。
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绩效考核毁了索尼因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。
但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。
索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。
因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。
因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。
所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。
索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。
井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。
比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。
当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。
要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。
比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了今天的索尼职工好象没有了自发的动机。
为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。
”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。
在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
团队精神消失了2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。
讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。
”这正是索尼公司的创立宗旨。
索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。
这使我深受触动。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。
那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。
有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。
我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。
当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。
对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。
于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。
但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。
而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。
其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。
索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。
但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。
此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。
单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。
实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。
”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。
不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。
由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。
但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。
今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
高层主管是关键今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。
当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。
某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。
一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。
”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。
但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。
如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。
索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。
但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。
也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。
在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。
所谓“长老”是指德高望重的人。
德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。
这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。
这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。
具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。