绩效主义毁了索尼答案
李序蒙：为何绩效主义成就了三星,却毁了索尼？
李序蒙：为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？文/李序蒙（管理智慧合伙人，包政教授的弟子）【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
索尼真的是被绩效考核毁了吗？
索尼真的是被绩效考核毁了吗索尼真的是被绩效考核毁了吗？？2016年11月14日亏损、卖楼、逃离中国、要破产？索尼大法的日子越来越不好过了。
当年创始人盛田昭夫曾被誉为日本的经营之圣，伴随着日本经济力量的强盛，带领索尼成为全球著名的跨国公司，但今天，人们担心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日渐萎靡的颓势。
索尼怎么了？是什么让索尼走到了今天的局面？这可能是很多人都有兴趣探究的真相。
没有谁会有索尼自己人那么痛的领悟，所以，当索尼前常务理事、机器人研发负责人士井利忠（笔名“天外伺郎”）推出《绩效主义毁了索尼》这篇文章时，相信很多人都能在他的字里行间感受到他深深的失落和遗憾。
很多人可能也同意他的观点，即认为，绩效主义的引入破坏了日本企业原本具有优势的经营思想和组织氛围，把索尼带入衰退的深渊。
引进绩效考核引进绩效考核，，是福是祸是福是祸？？天外伺郎的主要观点是认为，绩效主义的施行，一方面在公司播下了自私自利的种子，使每个人的工作只关心自己的考核业绩，曾经引以为傲的团队精神和挑战精神因此消失殆尽；而在另一方面，绩效主义的实施增加了公司的管理成本，让公司的主要精力被用来监督、考核，迷失了企业经营的初心，是一种本末倒置。
因而，天外伺郎同时指出，绩效主义使企业失去了“自由、豁达和愉快”的氛围，让员工抑郁、企业茫然。
天外伺郎的这个观点是一个重要的提醒，每个致力于卓越的企业可能都要关注两个问题：其一是管理方法的问题，即如何真正有效地激励员工创造更高的绩效，这是显而易见的任务；其二是隐藏的，企业存在的目的和正当性问题——这会在企业度过生存阶段之后出现，即怎样的企业才能激起员工的精神认同甚至精神荣耀，从而为员工营造一种共同奋斗的热情和成就感。
对于前者来说，企业要关注到利益分配，但对后者来说，企业要避免变成一个唯利是图的组织，避免把员工仅仅当作盈利工具的思想。
因此，前者是推动力，后者是牵引力；前者是一种科学，而后者是一种哲学。
真是绩效主义毁了索尼？
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。
“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。
至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
”绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
跳出绩效主义藩篱()
跳出绩效主义藩篱绩效主义走上神坛???? 1990 年代初开始，一场遍及全国的改革潮流改变了许多中国人的生活轨迹，令人刻骨铭心，那就是“砸三铁”。
??? 经过几十年计划经济体制下的生存，受内外多重因素的影响，当时的国有企业确已是百病缠身，效率低下、大面积亏损。
在查找病根、寻求出路的过程中，“干多干少一个样，干好干坏一个样”这一人们感受最为直接的现象首先凸显了出来，并且很快被认为是万恶之源。
当时的改革先锋纷纷选择首先针对这一弊端下手，矛头指向了当时国有企业内部的“铁饭碗、铁工资、铁交椅”。
沉疴下猛药，一个让人心惊的“砸”字显示了改革者的决心和急切的心情。
一批走在前面的改革者被冠以“铁厂长”的美称，当时还有一种提法叫“用新三铁砸老三铁”，所谓“新三铁”就是“铁手腕、铁面孔、铁心肠”！??? 因为砸掉饭碗这样的改革容易引发的太大反弹，“砸三铁”后来被一种比较平和而且规范的提法取代——劳动、人事、分配三项制度改革，其目标为“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”。
尽管对于当时的人们来说这是一个颠覆性的变革，但改革在逻辑上的正当性似乎无法辩驳：作为企业，而且是要面向市场的企业，追求效率、效益是其当然的使命，而在一个追求效率的组织里干好干坏绝不应该一样，应该通过建立某种机制来促使大家尽其所能“干多”、“干好”。
另一个逻辑就是：个人的、局部的“干多干好”，整体的效率自然会得到提升。
而当时刚刚完成的以经济责任制为核心的农村经济体制改革取得了巨大的成功，更使人们对改革的方向充满信心。
??? 站在历史的角度，不能不承认那场变革的必要性以及它随后为我们国家和人民生活带来的巨大改观。
我们在这里探究的是改革过后留给我们的新课题。
??? 在新的体制建立之后，有两个问题需要回答：如何认定人们到底是“干多干好”还是相反；如何体现“不一样”。
后一个问题的解答非常简单——收入。
而对前一个问题，回答也是一致的：一切凭绩效说话！??? 从此，绩效、指标、考核这些原先陌生的词迅速成为与人们的生活、生计密切相关的热词。
【推荐下载】目标型文化案例：索尼公司失败的转型
目标型文化案例：索尼公司失败的转型不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性.这也正是索尼在公司的宗旨中强调的自由、豁达、愉快。
下面为大家介绍目标型文化案例：索尼公司失败的转型。
目标型文化案例：索尼公司失败的转型 日本公司普遍实行年工制，企业把员工包养起来，员工在组织中论资排辈，是比较典型的情感型文化。
正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以创造性而俾睨天下，其中尤以索尼最具有代表性。
九十年代以后，日本公司开始引进美国注重绩效考核的管理模式，致使公司出现各种问题。
索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文绩效主义毁了索尼，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下： 错误的变革 索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼. 所谓绩效主义,是指业务成果和金钱报酬直接挂钩,员工为了拿到更多报酬而努力工作.从1995年左右开始,索尼逐渐实行绩效主义,不仅成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬. 绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价.但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的.因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延.这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及老化处理工序都受到轻视. 索尼不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬.它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛.上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评估的目光审视部下.最后导致的结果是,业务部门相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处. 过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任.另一方面看上去很合理的绩效制度,大家都极力逃避责任.这样一来,就不可能有团队精神. 现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是自豪感方面的差别.当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史. 当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品.某大家电公司的产品曾被嘲讽为照猫画虎,今天索尼也开始照猫画虎了.一味地左顾右盼,无法走在时代的前头. 所以,能否让员工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态.索尼当年之所以取得被视为神话的业绩,也正是因为有井深大.但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来.也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性. 不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性.这也正是索尼在公司的宗旨中强调的自由、豁达、愉快。
案例：“绩效主义毁了索尼”
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
绩效主义
是绩效主义毁了索尼吗——用基本动机理论解释绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。
但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。
索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。
03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。
索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。
而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。
“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。
绩效主义打击了索尼创新的能力……天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。
天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。
而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。
我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。
首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。
管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。
第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。
在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。
而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。
对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。
人力资源 管理 的案例分析-资料
参考书本案例224页的联想绩效考核。联想公司既强调个 人的绩效，也强调团队的业绩，由团队业绩的好坏直接影 响到个人的绩效。①个人、团队双指标体系共存 ②每个人 都要有个性化目标设置 ③沟通是捏在渔夫手中的收网 线。。。。
除了定位和意识后还必须通过培训让主管掌握考核技能学会如何做这些工作这些技能通常包括目标制定标准制定绩效面谈人员辅导问题分析业绩改进等掌握了技能主管的工作开展才会得心应手
德化陶瓷职业技术学院
人力资源管理
案例分析
09了索尼？ 问题二：绩效考核真的毁了索尼吗？
进行考核，便会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面,从而使员工 越来越消极、怠惰。绩效受能力、激励、机会、环境四因素的影响。绩效考核与 员工未来发展息息相关。
绩效考核的功能主要有：①控制须用到考核的信息②好绩效对员工起促进作用， 坏的绩效对员工有引起警惕的作用③为培训提供信息④考核本身就需要沟通。
a:角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理 人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责 任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不 能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、 管理者向人员的教练、辅导者过渡。
b: 绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重 视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的 重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅 导就会成为主管的一个习惯。
c:技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考 核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制 定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主 管的工作开展才会得心应手。
【课3】《人力资源管理4C--企业人力资源管理四个典型案例》-中高层管理者
定岗定编培训设计绩效案例奖金与提成设计【课程背景】阳光、土壤和水是生命得以生生不息的基本要素，人力资源管理就是为员工的成长提供和煦的阳光、刨松土壤和适量水分，可谁来担当企业人力资源管理的职能？显然，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能！【人力资源管理4C】训练，是明确经理人的人力资源管理的责任担当的同时，提高相应的人力资源管理技能，是提高队伍战斗力的必然选择，是战略执行力提升的关键！【课程结构】【课程时长】标准课时2天，每天培训时长6小时。
企业中高层管理人员。
【授课形式】理论讲授+ 案例解析+ 互动研讨+ 视频点评+ 实战演练【课程大纲】课程开篇：经理人的人力资源管理角色【问题与困惑】什么是企业众多投资回报中回报率最高的投资？中层干部是否有共识？是各想各的、各忙各的还是“力出一孔”?“利出一孔”了吗？【结论】事实上，人力资本投资投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理；“力出一孔”是能量的释放，威力巨大；“利出一孔”，工资成为员工的唯一的收入来源员工才有可能职业化。
1、人力资源管理与企业核心竞争力的关系；2、企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本；3、企业众多投资回报当中，人力资本投资回报率最高；4、实例：“体制、机制、制度”，人力资源管理如何解决问题？5、经理人是人力资源管理各项政策得以实施的关键；6、“力出一孔”，生产力的释放；7、“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不宜举兵；出四孔者，其国必亡。
”——管仲。
第一单元：定岗定编的原理与操作—--人力资源管理首先管理的是工作，然后人岗匹配【问题与困惑】企业的各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。
因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。
事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
【结论】定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。
绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
索尼绩效考核案例分析
xx绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二）量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”（四）利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
”绩效考核知识点（一）什么是绩效考核所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
D39 如何构建企业培训体系
单选题1.从角色角度分析，培训中的（）角色最重要。
（）回答：正确1. A 下属2. B 讲师3. C 学员及学员的上级主管4. D 同事2.“以人为本”是指：（）回答：正确1. A 把人当作人2. B 把人当作实现工作任务的工具3. C 把人当作机器4. D 把人当作天使或英雄3.人力资源管理的两条线分别为（）回答：正确1. A 底线和牵引线2. B 上线和下线3. C 惩罚和激励4. D 以上答案都不对4.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）回答：正确1. A 根据企业发展阶段2. B 根据学员对象层次3. C 根据学习型组织的建设4. D 根据企业大学的战略功能5.丹尼尔森文化模型的外部驱动是（）回答：正确1. A 市场份额的增加2. B 员工满意度上升3. C 退让4. D 强制6.美国著名心理学家麦克里兰于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。
他提出了三要素的用人标准，其中不包括（）回答：正确1. A 知识技能2. B 行为习惯3. C 沟通能力4. D 个人特质7.企业中，绩效差距体现方面不包括（）回答：正确1. A 知识2. B 技能3. C 行为4. D 学历8.员工发展的辅助体系不包括:（）回答：正确1. A 正规培训2. B 在职辅导3. C 人才测评4. D 岗位轮换9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）回答：错误1. A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来2. B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功3. C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源4. D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划10.产品领先企业员工的胜任素质是（）回答：正确1. A 创造性、预见性2. B 建立关系、倾听、快速解决客户问题3. C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先4. D 开发产品，探索未知领域知识11.不属于管理者的任务的是（）回答：正确1. A 管理自己2. B 管理产品3. C 管理员工4. D 管理团队12.下列不属于管理的胜任素质的是：（）回答：正确1. A 领导团队2. B 解决问题3. C 专业技能4. D 学习与创新13.传统培训没有效果的原因不包括：（）回答：正确1. A 培训师名气不行2. B 忽略了课程开发的结构化设计3. C 不够重视培训需求的精准寻找4. D 忽视培训后的评估与转化14.企业大学运营体系建设不包括：（）回答：正确1. A 建设导向2. B 建设原则3. C 建设流程4. D 建设方法15.同因素理论的运用环境是（）回答：正确1. A 培训环境和工作环境不完全相同的时候2. B 培训环境和工作环境完全相同的时候3. C 培训环境和工作环境完全不相同的时候4. D 任何环境都可以第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系一、培训重要性相关因素分析{案例}哈佛九宫格表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。
绩效主义毁了索尼却成就了三星
绩效主义毁了索尼却成就了三星，问题出在哪里？2014-06-23 北大光华杂志《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼(sony)前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星(samsung)转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。
能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。
同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
索尼褪色_绩效考核之过_
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不 同阶段 考核 的重 点和 方 法 一 定 不
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亿美 元 的消费类 电子 产 品 市场
功
,
在
索尼前高管天外伺郎的主要观点
索尼绩效主义之殇及再启示
索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。
然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？一个时代的结束，预示一个新的时代到来。
在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。
但是，精确定位并不等于能够精准打击。
惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。
一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。
日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。
有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。
尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。
绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。
绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。
上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。
EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。
绩效主义毁了索尼
∞
评价。 但是 ， 衡量业绩首先必须把各种工作要素量化， 而很多
６８ 【Ｔ ｉ Ｉ Ｔ ｍｅ ｅ Ｗ ｅｋｌ ２ １ ８ ５ ｙ ０ ２．，
索 尼 愉快 地送 走 了 ４ 年 的 岁月 。过去 它像 钻 石一 样 晶莹 ０
工作失败了也敢 于为部下 承担责 如今的索尼已经 上司也不那么苛求 ， 另一方 面看上去很合理 的绩效制度 ， 大家都极力 没有 了向新目标 任。 逃避责任。这样一来 ， 就不可能有团队精神。
挑战的“ 体力” 同 ， 璀璨 ， 而今却变得满身污垢 、 暗淡无光。因笔记本电脑锂 电池着火事故 ，全球使用索尼产锂 电池的约 ９ ０万台笔 时也失去 了把新 ６
人物奇凯岑特米哈伊教授 ， 并聆听了他的讲演。讲演一开
始 ，大屏幕上放映的一段话是我 自进入索尼以来多次读
过的， 只不 过被 译 成 了英 文 。
∞ ｃ ｏ
“ 在这个工厂里 ， 应该有 自由、 豁达、 愉快的气氛 ， 让每 个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。” 这正是索
尼 的宗 旨。没有 想到 ， 我在绩 效 主义 的发源 地美 国 ， 听到 聆
引 进评 价体 制 。但 这些 企业 的业 绩似 乎 都在 下 滑 。
索尼是最早 引进美 国式合理主义经营理论 的企 业之一 ， 而公 司创始人井深大的经营理念谈不上所谓 “ 合理” ９８ １ 。１６ 年 ０月上市的单枪三柬彩色显像管电 视机的开发 ， 就是最有代表性的例子 。 当时 ， 索尼在电视机市场竞争 中处 于劣势 ， 几乎
用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“ 涌流理论” 。 所谓绩效主义 ， 是指“ 业务成果和金钱报酬直接挂钩， 员工为了拿到更多报酬 而努力工作” 。从 １９ ９５年左右开 始， 索尼逐渐实行绩效主义 ， 不仅成立 了专门机构 ， 制定非 常详细的评价标准 ， 并根据对每个人 的评价确定报酬 。
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1、是目标管理毁了索尼吗？
观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是绩效管理本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。
●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社
会价值观念等等都有很大关系。
井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。
企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。
绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。
绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。
●美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量体裁衣，把工具结合企
业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。
●索尼公司本身的管理也出了问题。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真
正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。
目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。
2、目标管理与激情集团是否格格不入？
●“挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标（见
课本）。
目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业
的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致，不应该是直接按照员工提出的目标作为目标，在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，适度提高难度增加工作的挑战性，所以目标管理与挑战精神并不是格格不入的。
●“激情集团消失了”：想赚钱或者升职的世俗动机滋长，无法成为“开发狂人”{见课本}。
目标管理的特点之一是一种自觉管理，以自觉的努力追求目标的实现去取代麻木的完成工作指标，以自我努力取代被动附属，以自我控制取代任人支配。
所以目标管理更能够点燃员工的工作激情，并不是格格不入的。
●“团队精神消失了”：上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价
的目光”审视部下（见课本）。
团队精神是导入目标管理法的必要条件，这就说明目标管理与团队精神并不是格格不入的。
如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏相互沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
所以出现这种情况是员工自身的问题，而不是目标管理的问题。
3、涌流理论否定了绩效主义吗？
●“涌流现象”是一种专注或沉浸其中的心理状态，很早就被人们在宗教、冥想、瑜伽、
艺术、体育等活动中发现。
“涌流理论”是美国的心理学家米哈里·契克森米哈在其研究的积极心理学中的核心内容，随着幸福课的流行而逐渐受到关注。
契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，这与技能和挑战的匹配程度有关。
涌流就是一种类似思如泉涌的感觉，人由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，就像爵士乐演奏一样，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。
涌流主义与绩效主义的区别
●涌流主义主要理论：建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、
豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。
●绩效主义的通常做法：为衡量业绩，把各种工作要素量化，成立专门机构，制定非常详
细的评价标准，并根据队每个人的评价确定报酬。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
●从表面上看涌流主义像是否定了绩效主义，但是它们的目标是一致的，都是为了实现企
业的战略目标，没有好坏之分，也没有互为否定之意，只是发生在不同文化的企业和发展阶段。