绩效主义

是绩效主义毁了索尼吗

——用基本动机理论解释

绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。

03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。绩效主义打击了索尼创新的能力……

天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。

首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。

第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。由于家庭的氛围也给企业带来良好的团

队合作精神。但是，现在美国文化借助各种渠道在向各个地区深入，日本也不例外的受到影响，新一代的日本人已经慢慢与传统渐行渐远，于享乐主义促使他们把生存需要放在首位，对于物质享受的追求越来越普遍。同时，迫于全球化竞争的压力，日本企业面对各个竞争对手，也不得不把效率和利润放在企业发展首要考虑的问题。这两个改变其实改变了日本民族的需求层次，其传统的不计报酬的忘我工作精神已经成为历史一去不复返，妄图继续用这种方式来经营企业似乎已经不切实际，这时需要的是绩效管理的方式，而如何把优化绩效管理方式是索尼考虑的问题，而不是盲目的去批判。

第二，天外伺郎对于绩效主义批判的依据与当代动机理论中的“认知评价理论”十分相似。大量的研究证据支持认知评价理论，即，当组织采用外部奖励作为对良好工做绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。这就是天外伺郎所说的，绩效主义强化了外部动机，而削弱了内部动机。换句话说，如果一名对自己工作感兴趣的员工，如果组织一直强调的是外部奖励时，会严重导致他对工作本身兴趣的降低。认知评价理论也指出，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，如果目标没有实现，他们也会很高兴，因为努力的过程本身就存在乐趣。相反，如果仅以外部（金钱、地位等）原因而追求目标，则成功的可能性更小，更重要的是，即便获得了成功，员工的幸福感也不高。但是并不是外部奖励都是降低内部动机的，言语奖励和有形奖励对于员工产生的效果并不相同。有形奖励（金钱等）刺激了外部动机，而言语奖励能够提高员工的内部动机，把员工的注意力集中在任务上。而所谓的激励本身是多样性的激励，片面的物质激励只会带来片面的效果。索尼近些年来长期倡导的绩效主义，在组织内部形成了外部因素主导的氛围，员工的工作兴趣持续下降，大部分人感到身心疲惫，同时，由于对技术开发的兴趣缺失，使得一直是索尼核心竞争力的技术领先优势已不复存在。比较而言，井深的“工作的报酬就是工作”，则道出了内部激励因素的真谛。

第三，组织行为学的目标设置理论是绩效管理一个重要工具——目标管理——的基础。“明确而具体的目标能够提高工作绩效”，有了明确而具体的工作目标，员工的注意力和精力都将集中在目标的实现上。那么目标设置的合理与全面其实是绩效管理能否成功的重要的保证，因为员工很少会再把精力放在目标之外的任务上。而从天外伺郎文中描述看，“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容

易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。”这个不是绩效管理本身的问题，绩效管理可能会造成这样的倾向，但是作为公司来讲，这个问题是可以通过方法来解决的。绩效目标的设定本身要具有一定的挑战性，如目标设置理论中的观点“困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效”所论述的一样。“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作”，在罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的平衡计分卡管理也解决长期利益和短期利益的平衡问题。因此说，绩效管理中的目标本身没有错，只是在目标设置的科学性上如何进行需要综合各种方法和企业的实际情况来确定。

第四，从期望理论来讲，期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度看，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中复出更多努力：当员工详细努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标。实施绩效主义的索尼更注重的是任务的量化和具体化，设定目的，并许以奖励的承诺。员工对于此的期望促使个人向着能给自己带来最大收益的任务完成而努力。天外伺郎所认为的“但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”其实这取决于公司给予员工的期望在哪里。如果期望值不在这些细致的工作上，那么这些工作只能被忽视。

总的来讲，从天外伺郎先生的文中描述看，似乎索尼的管理者将绩效管理程式化和机械化的操作，片面的追求科学化、准确化，追求非常详细的量化评价标准。在此过程中，管理的科学性被最大程度的发挥，而艺术性更被边缘化。

从以上来看，索尼神话不复存在，我认为并不是绩效管理造成的，而是如何实施造成的。其实通过组织行为学的学习，让我进一步了解了绩效管理在组织行为学中的理论基础。绩效管理，应该是公平理论和期望理论的体现，通过一套严整的标准化制度，可以在不同员工的不同工作努力之中做出相对客观的评价，使员工的公平感提高，也使员工能够清晰的定义自己的工作和奖励之间的关系。在追求效率和利润的情况下，绩效管理依然是一种有效的工具，不过它只是一种工具，如何使用是使用者需要思考的，就像一把双刃剑，用得好就是推动，用得不好自伤。