绩效主义
人力资源不要让绩效主义毁了你的文化
【人力资源】不要让绩效主义毁了你的文化明阳天下拓展最近在一个客户那访谈，他们的经理大倒苦水，说自己成了绩效指标的奴隶，每天被指标牵着跑，貌似考核指标很科学，但部门和部门之间配合越来越难。
听到他的话，不由想起07年索尼公司前常务董事天外伺朗写的一篇文章，叫《绩效主义毁了索尼》，主旨观点是索尼引进了西方的绩效管理，却导致了激情集团、挑战精神、团队精神的消失和业绩的下滑。
我以前还有一个客户，与索尼的情况相反，老板担心绩效管理会毁掉企业的文化，毁掉员工对成功的渴望和不懈努力的精神，拒绝引进绩效考核，不设定指标和目标，让员工在精神和理念的指引下，尽情工作，燃烧激情。
绩效管理真得是稀释文化、破坏文化的罪魁祸首吗？造成这种矛盾的主要原因，是企业没有正确的应用绩效管理。
企业在绩效管理方面经常犯两大致命错误：一是抓不住关键价值要素，而不断纠缠于一些次相干，或者根本不相干的指标；绩效管理最为核心的不是管理流程、不是考核方式、也不是如何与薪酬奖惩挂钩，最重要的是能否找出真正的价值要素，真正的战略种子，也就是我们常说的战略地图，不同的企业，战略地图的推演是不同的，每一个战略主题下的驱动要素也不相同。
能否识别出战略种子，取决于对企业的系统理解和判断能力。
二是求全责备，把所有绩效提升的希望寄托在绩效管理上，甚至仅仅是绩效考核上，认为只要指标明确，企业就会成为一部商业机器，员工就是机器零件，在预设的程序下按部就班的动作和运转。
如果真得是这样，那企业就失去了“性格”，失去了“神性”，商业社会也就失去了理想、使命和精神。
绩效管理的精髓是简单，为全体成员指明努力的方向，所以它是“底线”管理，像网络图的关键路径，实现了这些指标，公司的总体目标就能实现。
但这些指标本身不能起到激励作用，员工的动力需要来自于对追求目标的共识，对理念的认同，只有这样才能激发热情，才能让团队具有激情，这就需要文化的力量。
所以绩效管理和文化的关系就像社会中的法律和道德，法律是底线控制，道德才能对灵魂进行约束，单靠法律不能促进社会文明的进步，除了法律之外，还需要道德，需要信仰，甚至宗教，所以文化是对企业更高层面的牵引，绩效管理是硬性的，文化管理是软性的，两者必须相辅相成，才能促进企业的健康发展。
绩效主义对企业组织的积极作用
绩效主义对企业组织的积极作用一、绩效主义正如韦尔奇一样，许多企业家、管理学家信奉“绩效主义”，推崇运用客观、系统、严格的绩效考核评价标准将员工的工作行为、工作成果做出细致的优劣区分，摒弃低效的工作表现甚至员工，鼓励或大力扶植高效率的工作表现，以绩效考核的结果作为利益分配的最重要因素，十分信任绩效考核在企业管理中的作用，相信唯有绩效考核才是维持企业高效发展最为有利、最为有效的手段。
这样的管理理念，称之为“绩效主义”。
二、正面观点：绩效主义对企业发展起积极作用1.绩效考核帮助员工理解组织期望，确保组织人员及系统运作与组织目标保持一致。
绩效考核将组织目标与人员及内部系统连结起来，明确的绩效考核指标指导员工清晰的了解组织对个人的工作要求及工作期待，为员工明确了工作的努力方向，为员工的工作努力程度奠定了基础。
2.绩效考核有助于有效分配资源，提升企业劳动生产率。
绩效考核帮助企业分辨出哪些员工生产率高、哪些工作环节效率高，企业以绩效考核结果作为员工或工作成果的奖罚依据，大力扶植奖励高效率，摒弃低效率，有效的分配企业资源，不会将有效的资源浪费在低效率的工作行为或员工。
3.绩效考核提高员工工作积极性。
绩效考核对员工具有导向作用，绩效考核的结果是组织对员工个人工作表现的反馈，可以让员工明白自己与企业要求的差距，了解自身工作不足。
绩效考核结果的运用通常以满足员工需求为基础，运用人趋利避害的属性，引导员工多干、干好企业要求的事，利用经济利益促动员工提高主观能动性。
4.绩效考核有助于实现企业内部公平。
企业通过严格、精密、客观的绩效考核指标，对员工的工作行为进行公证的评价，以此作为薪酬分配的基础，避免了奖罚混沌不清，员工浑水摸鱼的情况，让优秀的员工脱颖而出，获得高报酬，实现多劳多得，干好多得的内部公平。
5.绩效考核有助于知识分享及员工成长。
对团队的绩效考核，当员工认识到自己能获得的利益很大程度上取决于团队的利益时，团队成员会尽自己的能力帮助团队成员，使团队的竞争力达到最优化，从而实现知识的分享，同时绩效考核能使员工了解需要提升的工作技能及相关业务知识，从而利导员工不断开发自己的潜能。
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的脓包绩效主义是一种管理理念，其核心思想是根据员工的表现和结果来评估和奖励其工作表现。
我们可以说绩效主义是企业的“脓包”，主要基于以下几点原因：绩效主义过于依赖量化指标。
绩效主义通常关注员工在特定任务中的成果，并以此来决定奖惩措施。
很多工作的价值是难以量化的，例如创造性工作、团队合作、创新等。
如果过度追求量化指标，可能会忽视了这些重要的非量化因素，导致员工无法充分发挥其潜力。
绩效主义可能导致内部竞争和割裂。
绩效主义常常以竞争为基础，通过评比和排名来鼓励员工之间的竞争。
这种内部竞争可能带来相互之间的敌对心态和割裂感，阻碍了团队的合作和协作精神。
作为企业，建立一个团结协作的文化是至关重要的，而绩效主义可能反而加剧了内部竞争，对企业产生负面影响。
绩效主义容易对员工产生压力。
绩效主义通常需要员工达到高标准和定期进行评估。
这种持续的竞争和压力可能导致员工的焦虑和身体健康问题，降低员工的幸福感和工作满意度。
长期以来，研究表明，对于创造性和高度自主的工作岗位，压力往往会阻碍创新和积极的工作表现。
绩效主义可能导致目标错位和短视行为。
追求绩效目标往往会导致员工关注短期成果，而忽视长期目标和企业发展的战略规划。
员工可能会采取一些短视行为，为了迎合绩效评估而牺牲了长期稳定发展的目标。
这种短视行为不仅会制约企业的持续发展，还可能损害企业的声誉和形象。
尽管绩效主义在某些情况下可以提高绩效和激励员工，但我们不能忽视其带来的负面影响。
它可以被视为企业的“脓包”，需要谨慎使用。
在管理实践中，我们应该采取更加综合的方法来评估和激励员工，包括关注员工的发展和成长、赋予员工更多的自主权和责任、促进团队的协作与合作等方面。
只有在平衡各种管理手段的基础上，企业才能真正实现可持续发展和员工的长期幸福感。
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的一种管理理念，它强调以绩效为导向，通过设定明确的目标和指标，激励员工努力工作，从而实现组织的长期发展。
绩效主义在实际操作中也存在一些问题，
有些人认为它是企业的脓包，下面将从几个方面来分析绩效主义的问题。
绩效主义容易导致员工之间的相互竞争。
为了达到绩效目标，员工可能会采取一些不
正当的手段，比如相互攀比、互相勾心斗角，甚至恶意攻击他人，这样不仅会破坏团队合
作氛围，还会损害企业的形象和利益。
绩效主义可能会导致员工沉迷于绩效，而忽略了其他重要的价值和目标。
一味追求绩
效目标，可能会导致员工忽视了企业的长期发展、员工的健康和幸福等其他方面的价值和
目标，从而损害了企业的长远利益。
绩效主义容易导致员工的压力过大。
为了达到绩效目标，员工可能会加班加点，长期
处于高度紧张的工作状态，这样不仅会导致员工的身心健康受到损害，还会降低员工的工
作积极性和创造力。
绩效主义可能会导致企业的短视行为。
为了追求短期绩效目标，企业可能会采取一些
短视的行为，比如牺牲质量、环境和员工利益，这样虽然可以在短期内获得一些好处，但
却会损害企业的长期发展。
绩效主义的是与非课件
促进组织绩效提升
绩效主义能够激励员工个人绩 效的提升，从而带动整个组织 绩效的提升。
通过合理的绩效评价和奖励机 制，能够激发员工的创新和改 进意识，推动组织持续改进。
绩效主义能够帮助组织更好地 识别员工的绩效差异，从而进 行有针对性的培训和辅导，提 高整体绩效水平。
02
短期目标可能使员工缺乏对工作 的整体规划和长远思考，导致公 司失去长期竞争力。
忽视员工成长与发展
绩效主义可能导致公司只关注员工的 业绩表现，而忽视员工的个人成长和 发展。
员工可能因此缺乏培训和晋升机会， 导致工作积极性和满意度下降，最终 影响公司业绩。
导致内部竞争加剧
绩效主义容易引发员工之间的竞争，导致团队成员之间缺乏 合作和信息共享。
内部竞争可能破坏团队合作氛围，增加员工压力，降低整体 工作效率。
产生不良工作氛围
过分强调绩效可能导致工作环境充满压力和焦虑，员工之 间缺乏信任和支持。
这种氛围可能导致员工士气低落，工作热情减退，甚至产 生职业倦怠和离职倾向。
04
绩效主义的适用范围
绩效主义的适用范围
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05
绩效主义的改进建议
。
绩效主义的起源与发展
起源
绩效主义起源于20世纪初的美国企 业管理，目的是提高生产效率和员工 工作积极性。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，绩效 主义逐渐成为现代企业管理的重要理 念和方法，广泛应用于各个行业和组 织。
02
绩效主义的优势
提高员工工作效率
员工在明确的工作目标和期望下，能 够更加集中精力，提高工作效率。
通过合理的资源配置和调整，能够更 好地发挥员工的个人优势，提高工作 效率。
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的脓包让我们来看看绩效主义的定义。
绩效主义强调员工的绩效和成果，通过确定和衡量关键绩效指标来评价员工的工作表现。
这种管理理念旨在提高员工的工作效率和绩效，从而促进企业的发展和创新。
绩效主义在实际应用中常常导致了一系列问题。
绩效主义可能导致员工之间的竞争和对立。
在绩效主义的管理下，员工常常会因为追求绩效目标而相互竞争，这种竞争关系可能会严重影响团队的合作氛围，甚至导致内耗和冲突。
而且，有时候为了完成绩效目标，员工可能会通过不正当手段来获得成绩，这不仅损害了企业的利益，也损害了员工间的信任和团队合作。
绩效主义可能导致员工的疲惫和压力。
在追求绩效目标的过程中，员工可能会不断加班或牺牲个人时间来完成任务，从而导致身心俱疲。
长期以来，员工的工作负担可能会导致疲惫和情绪问题，进而影响到他们的工作效率和工作质量。
而且，长期的高压工作环境也会对员工的健康产生负面影响，进而增加企业的人力成本和风险。
绩效主义可能损害员工的发展和创新动力。
在绩效主义的管理下，员工可能会为了追求短期目标而牺牲长远发展和创新，从而造成企业长期发展战略的缺失。
而且，绩效主义也可能会限制员工的自由度和创新空间，导致员工的工作动力和创造力受到压抑。
这会导致员工对工作的兴趣和热情逐渐减退，从而影响到企业整体的创新和竞争力。
绩效主义是企业的脓包，因为它在一定程度上破坏了企业的内部和外部关系。
绩效主义强调个人绩效，可能忽略了团队协作和企业文化建设，导致了企业内部的矛盾和裂痕。
而且，绩效主义也可能导致企业与员工、客户和社会的脱节，影响到企业的社会声誉和可持续发展。
绩效主义可能导致企业对员工的过度控制和监管，从而影响到员工的工作积极性和创造力，进而影响到企业整体的竞争力和持续发展。
那么面对绩效主义所导致的问题，企业应该怎样去应对呢？企业应该建立健康的绩效评价体系，注重全面评价员工的工作表现和贡献，避免将员工的绩效定位为唯一目标。
企业应该注重员工的职业生涯规划和个人成长，提供更多的发展机会和资源支持，从而激发员工的工作热情和创新动力。
案例：“绩效主义毁了索尼”
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
绩效主义：一把双刃剑
绩效主义：一把双刃剑—读《绩效主义毁了索尼》有感看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。
随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。
但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。
天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。
创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是其中的一个侧面。
但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。
绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。
而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。
文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。
北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。
绩效主义的是与非
绩效ห้องสมุดไป่ตู้义助推三星转型，三星在数字时代打败了 索尼
绩效主义的是
绩效主义助推三星转型 1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律 经营”。所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的 各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、 自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。也就是说，三 星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权 限、按照绩效奖励团队”的管理模式。 请在此添加段落内容…… 李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。李健 熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发 索尼st 放年薪。三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占 25%，其余的75%由绩效 决定。员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工实 际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。 请在此添加段落内容…… 5倍。这在李秉哲时代以及当 同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差 时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。 三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI” （生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
首先，在战略决策阶段，三星秘书室是一个研究和提案部门：其职能包括“情报收集与分 析、研究与组织研究、制订战略方案、向李健熙提建议”。所有重大的投资决策都是由秘 书室研究提出方案，最后由老板拍板决定的，哪怕是三星电子总裁尹钟龙都没有这个权力。 请在此添加段落内容 例如半导体 /液晶屏的投资、金融危机时的产业结构调整、数码融合等战略动议，主推力量 并不是分子公司CEO而是秘书室。 其次，在战略执行阶段，秘书室承担的是双重任务：一是亲自操盘一些重要的战略相关事 项，比如金融与资本运作、产业结构调整、战略资源配置、重要人事决策与执行；二是重 点战略任务的监督执行，尤其是涉及跨部门协调的战略任务。由于秘书室的介入，三星电 子和三星集团其他分公司一直都能够“分享资源”和“创造协同效果”。一旦几个业务部 门出现分歧，需要一起协作时，秘书处会立刻介入进行协调，业务单元不得不接受秘书处 的决议。比如2000年左右三星推出大量数码融合产品，大多是跨业务部门协作的结果。 2007年，苹果推出智能手机后半年，三星即推出智能手机，正是秘书室调动全集团资源集 中攻关的成果。
绩效主义和人的心理读后感
绩效主义和人的心理读后感绩效主义，是人们对于完全以绩效考核作为管理的出发点的一种称谓，带有贬义。
“绩效主义”关键的假设前提是：所有的绩效都能够得到清晰的量化评估；将绩效结果和奖惩严密挂钩能够刺激员工按照期望的方向前进。
如果所有的组织绩效和员工绩效都如“1+1=2”那样清晰、容易评估的话，“绩效主义”的确是一种易于执行、减少争议、提高公平性的管理理念和工具。
但是事实却并非如此！在实践中，“绩效主义”以高强度、单一的外在刺激（报酬）替代了员工的内在动力，否定了企业文化的参与价值，最终导致员工只重视个体的绩效指标，忽略了坚守责任的心理支撑。
在此过程中，员工学会的是算计，丧失的则是责任和激情；员工更加“专注于”个体的利益，淡漠了对组织和团队的承诺和忠诚；员工更容易以自身的绩效指标为界“画地为牢”，团队协作精神因此大大削弱。
另外，由于绩效具有非常显著的隐性特征，大大增加了绩效管理的复杂程度，从而加大了“绩效主义”带来危害的可能性。
绩效的实现犹如一个复杂的“黑箱”，企业绩效实现过程会受到内外部复杂因素的综合影响。
即使在组织内部，绩效管理也不一定是影响绩效实现的主要管理因素。
管理培训中经常被问到的问题：“推动员工绩效和企业绩效的主要内部管理因素有哪些？”得到的答案大体一致：在企业中，推动员工绩效和企业绩效的主要管理因素是领导力、企业文化、企业战略、人职匹配和绩效激励等。
从这些粗略的调查中，我们很容易发现，在推动绩效实现的管理因素中，绩效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。
但是，舆论导向把所有关于绩效不佳问题的原因都指向了“绩效管理”，甚至还以“绩效主义”来为绩效管理带来的问题定格。
这显然是一种过于武断的结论！不管是索尼公司的“电池”问题还是万科的“装修”事故，原因都是多方面的，绩效实现是一个复杂的“黑箱”，不应该简单归类为是“绩效主义”犯的错。
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的脓包绩效主义是企业管理中的一种思想及操作方式，强调用绩效评价和奖惩制度来激励员工努力工作。
该方法的目的是使企业更加高效地运营，提高生产效率和盈利能力。
然而，绩效主义也带来了不可避免的负面影响，甚至成为企业的一种脓包。
首先，绩效主义容易导致员工之间的敌对心理和不公平感。
在这种管理模式下，员工的表现被严格评估，而那些表现良好的员工往往会得到更多的奖励和晋升机会。
然而，对于那些得分较低的员工，他们可能会觉得受到了不公正的待遇。
这种不公平感可能会导致员工之间的紧张和敌对心理，影响团队的凝聚力。
其次，过度追求绩效主义可能会导致企业短视而导致长期利益受损。
绩效评估往往集中在短期目标上，例如销售量、市场份额和利润等。
这样的目标强调快速表现，但可能牺牲了长期利益的发展。
企业可能会考虑削减薪酬、福利和其他方面的投资，以追求短期业绩。
随着时间的推移，这种短视的行为可能会使企业失去员工和客户的信任，最终导致业绩下滑。
第三，绩效主义可能会导致员工的焦虑和疲劳。
在过度强调绩效的管理模式下，员工可能会感到压力巨大。
他们不得不经常接受紧张的工作压力和不断的评估，这可能会导致他们感到疲劳和焦虑。
如果这种状况持续下去，员工可能会出现身体或精神上的问题，这将对企业的生产率和员工士气造成负面影响。
另外，绩效主义受到人为因素的影响。
因为绩效考核是基于人工评估的，所以可能受到个人偏见和主观判断的影响。
这将导致评估的不公正，增加本来在绩效评估中不存在的误判风险。
因此，绩效评估应该更为科学，精准和客观，降低人为因素的干扰。
综上所述，虽然绩效主义可以促进企业的发展和提高生产效率，但仍存在许多负面影响。
企业应该认识到绩效主义的局限性，避免过度强调绩效评估的重要性，采用更综合的评估方法，考虑员工的长期利益，提高绩效评估的科学性和客观性，达到更加合理和公正的管理效果。
只有这样，才能真正实现企业的可持续发展目标。
绩效主义和人的心理读后感京瓷哲学
绩效主义和人的心理读后感京瓷哲学篇一绩效主义和人的心理读后感京瓷哲学最近读了关于绩效主义和人的心理的一些东西，特别是跟京瓷哲学相关的，哎呀，这可真是让我感触良多啊！咱先说说绩效主义这玩意儿。
可能在很多人眼里，绩效就是衡量一切的标准，做得好就有高绩效，拿高薪，升职加薪走上人生巅峰。
可我觉得吧，这事儿没那么简单。
也许绩效能在一定程度上反映工作成果，但它真能完全代表一个人的价值吗？我看未必！有时候，为了达到绩效指标，人们可能会不择手段，忽略了工作的本质和意义。
这难道不是一种悲哀吗？再看看京瓷哲学，它强调的是“敬天爱人”，注重人的内心和精神层面。
这让我不禁想到，我们在追求绩效的路上，是不是把自己的内心给丢了？是不是忘记了去关爱他人，去尊重自然和社会的规律？就拿我自己来说吧，之前为了在考试中取得好成绩，拼命刷题，累得要死。
成绩是上去了，可我一点都不快乐，感觉自己像个学习的机器。
这难道就是我们想要的吗？绩效主义啊，你是不是把我们都变成了只知道追逐数字的木偶？京瓷哲学却像是一盏明灯，提醒我们要回归内心，找到真正的自己。
不过，话又说回来，绩效主义也不是一无是处，它确实能激发一些人的积极性和竞争意识。
但我们是不是应该思考一下，如何在绩效和人的心理之间找到一个平衡呢？哎呀，我这脑子，越想越乱，可能我说的也不一定对，你们觉得呢？篇二绩效主义和人的心理读后感京瓷哲学嘿，朋友！今天咱来聊聊绩效主义和人的心理，还有那让人深思的京瓷哲学。
你说绩效主义，这东西听起来好像挺高大上的，可细琢磨起来，真让人又爱又恨。
比如说，它能让你清楚地知道自己干得咋样，是不是能多拿点钱，是不是能在同事面前扬眉吐气一把。
但你想过没有，这会不会让人变得特别功利？为了那几个数字，拼命加班，把身体搞垮，把家人朋友都冷落了。
这值得吗？我觉得吧，可能不太值！再说说京瓷哲学，哎呀妈呀，那可真是给我打开了一扇新的大门。
它讲究的是以人为本，关注人的内心世界，要怀着一颗善良的心去做事。
绩效主义哲学
绩效主义哲学
绩效主义哲学是一种以绩效评估为核心的管理理念，它强调个人或组织在一定时期内所取得的工作成果或成就。
这种哲学认为，通过合理的绩效评估，可以激励人们更加努力地工作，提高工作效率，从而实现组织目标。
绩效主义哲学的核心思想包括以下几个方面：
1.目标明确：组织的目标应该清晰明确，员工应该清楚地知道自己的工作目标是什么，以及如何才能达到这些目标。
2.量化评估：绩效评估应该以客观、量化的标准为主，尽可能避免主观、模糊的评价。
3.激励与惩罚：通过奖励和惩罚来激励员工，使其更加专注于工作目标，提高工作积极性和工作效率。
4.公平与公正：绩效评估应该公平、公正，避免因为个人偏见、关系等因素影响评估结果。
5.持续改进：通过对员工绩效的反馈和指导，帮助员工持续改进工作方法、技能等方面，从而提高工作绩效。
虽然绩效主义哲学在一些方面具有一定的优势，但同时也存在一些问题。
例如，过度强调绩效可能会导致员工产生焦虑、压力等负面情绪，也可能导致一些员工为了追求短期利益而忽视长期影响。
此外，绩效主义哲学也很难适用于一些需要创新、团队合作等工作的领域。
因此，在实践中，应该根据具体情况选择合适的管理理念和方法。
绩效主义在企业伦理中的思考
绩效主义，“能帮助那些所在市场相对稳定、生产运营相对稳定的企业克服员工惰性，能够促进那些容易衡量的、周期较短的、相对重要的目标和指标的实现。
而对于激发员工出神入化的激情与创新无能为力，对于促进那些不易衡量的、周期较长的远景和目标无能为力，对于促进那些基础的、不甚重要的事情长期坚持下去也能力有限”。
绩效主义脓包长在企业身上毕竟不舒服，那么这一脓包如何切除、如何破解？笔者（刘化檩）认为至少可以从以下四个方面着手。
第一，绩效管理本身的完善。
很多专家学者从绩效管理本身这点来出发，如袁小彤的《绩效管理的失败》、杨浩瀚的《管理者VS绩效评估》等等，提出了富有见地的见解和解决之路，尤其是绩效管理实施中需要的着力点。
在为客户进行有关绩效咨询项目中，笔者也曾从绩效管理本身进行种种探索和完善。
完善着力点之一是绩效方向。
绩效方向宛如指挥棒，你指向哪里，大家就打向哪里。
绩效方向完善不仅仅关注从战略分解下来的硬性指标、硬业绩要更为科学、完善，而且关注对组织长远发展相关的软指标、软业绩。
什么是软指标、软业绩？比如对某个分公司来讲，不仅是要完成收入、客户、流程、学习与成长有关的一系列要求，而且要关注整个分公司的组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平。
组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平这些软指标、软业绩，不仅仅对当期业绩的完成具有促进作用，而且对于公司的长远发展更具有深远意义和影响。
在中移动、中粮、华润、工行等央企的绩效考核方向中，对这些软指标、软业绩都特别关注，这些指标权重占比从20%到50%不等。
此外，对经理人员的考核中，不仅仅关注硬业绩、软业绩，而且关注“德、能、勤、廉”这些驱动型指标的考核与衡量。
国资委对央企领导班子、央企对各二级单位领导班子的年度绩效评价中，从硬业绩、软业绩、“德、能、勤、廉”等进行全方位评价，而不仅仅关注硬业绩。
这些做法，从短期来看，增加了工作量并产生不了太多价值，但从长期来看，整个组织会走的更为稳健、更为实在，这值得国内各类企业进行学习，尤其是那些仅仅关注硬业绩的民营企业进行学习。
绩效主义是企业的脓包
绩效主义是企业的脓包绩效主义一直是企业管理中的一个重要议题。
在许多企业中，绩效主义被认为是提高员工工作效率和动力的重要手段。
有人认为绩效主义可能会对企业产生负面影响，甚至成为企业的“脓包”。
本文将从不同角度探讨绩效主义对企业的影响，并就如何解决绩效主义可能带来的问题提出建议。
让我们来看一下绩效主义在企业中的应用。
绩效主义强调通过对员工的工作表现进行评价和奖惩来激励员工提高工作绩效。
在绩效主义下，企业通常会设定明确的目标和绩效标准，然后根据员工的表现对其进行评定，并给予相应的奖励或惩罚。
这种管理方式被认为能够促使员工更加专注和努力地完成工作任务，从而进一步提高企业的绩效。
绩效主义在实际应用中可能会带来一系列问题。
绩效主义可能会导致员工之间的竞争加剧。
由于绩效主义通常是基于个人表现进行评定，员工之间为了获得更高的绩效评价而陷入竞争，这可能导致员工间的合作减少，甚至相互之间出现敌对竞争的现象。
这种情况不利于企业内部团队的协作和合作，可能会影响企业整体的绩效。
绩效主义可能会加剧员工的工作压力。
在追求更高的绩效评价和奖励的员工可能会承受更大的工作压力。
特别是对于那些不能达到企业设定的绩效标准的员工来说，可能面临着失业风险，或者遭受其他形式的惩罚，这可能会导致员工们感到焦虑和压力，对他们的身心健康造成不良影响。
绩效主义可能会导致员工对工作的动机下降。
绩效主义过于强调对员工的评价和奖励，可能会让员工们对工作的目标感到虚无和失去动力。
他们可能会觉得自己的努力并不被真正认可，进而对工作感到失望和绝望，这可能会造成员工的工作热情和积极性下降，最终影响企业的整体绩效。
对于企业来说，绩效主义也可能会成为一种包袱。
企业在推行绩效主义时，需要大量的人力物力来对员工的表现进行评定和管理，这可能会增加企业的管理成本。
绩效主义可能会导致企业内部的纠纷和矛盾加剧，对企业的内部管理和团队合作产生负面影响。
绩效主义在企业中的应用带来一系列问题和挑战，如何避免和解决这些问题成为了企业管理者和研究者们需要面对的重要课题。
对绩效主义的思考
对绩效主义的思考我在本科学习绩效管理的时候，对这一模块是抱着一种敬仰的心情去学习的，有可能是个人偏向于能够量化，比较实在的东西，我觉得绩效就是人力资源管理六大模块之中最实用的部分。
看了索尼前常务董事的《绩效主义毁了索尼》，我对它开始怀疑，按照这位董事所说，的确就是绩效毁了索尼，原来索尼是一个很有激情、很主动的一个团队，员工工作是为了工作本身，觉得自己在做一项有价值的工作，并为身为一个顶尖企业的一份子而感到自豪。
现在，员工为了绩效指标而工作，那种发自内心的想要做好自身工作的动力不在了。
近年来的连年亏损让索尼往日的光环不在，也让世人开始重新审视绩效主义。
但这真的是绩效的错吗？天外次郎抨击企业把员工当作工具来看待的做法，提倡一种更加人性、更有人情味的上下级关系，这也正是传统的日本企业的特征之一，但似乎对于现代企业而言，程序化、制度化意味着高效，毕竟处于当下激烈的竞争大环境，更多的企业追求的是效率，不再是文化，也不是氛围。
绩效应该是成就了一部分企业，却拖累了另一部分的企业，我们需要用一种权变的思维去看待绩效的作用，对于富士康这类主要是依靠工人的重复性劳动、不需要创新、开发的制造业，或者更准确的说是占富士康比重较大的流水线上的工人，绩效考核是必要的，他们是企业的零件。
但对于大多数企业的管理、研发等更多的涉及沟通和脑力创造的员工，不合理的绩效指标的设置确实可能会导致急功近利、目光短浅。
但是去除绩效考核，总要有评价这部分员工工作表现的方法吧，我想用结果行不行呢，当然对于不同的时期、不同的目标、不同的部门，对结果考核的期限应该是不一样的，既要让员工保持工作热情，在适当压力中工作，又要避免员工为了达到绩效的要求投机取巧，以牺牲长远利益为代价换取暂时的绩效评优，说起来简单，但如何正确合理的设置标准呢，我认为绩效管理的核心就在于评价方法的确立，如果能够有针对性的设置出评价体系，就已经做好了80%甚至是更多的工作，剩下的只不过是对照标准打分而已了。
涌流理论与绩效主义
涌流理论并没有完全否定绩效主义。
介绍一下涌流理论：
“涌流现象”是一种专注或沉浸其中的心理状态，很早就被人们在宗教、冥想、瑜伽、艺术、体育等活动中发现。
“涌流理论”是美国的心理学家米哈里·契克森米哈在其研究的积极心理学中的核心内容，随着幸福课的流行而逐渐受到关注。
契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，这与技能和挑战的匹配程度有关。
涌流就是一种类似思如泉涌的感觉，人由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，就像爵士乐演奏一样，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。
涌流主义与绩效主义的区别：
涌流主义主要理论：建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。
绩效主义的通常做法：为衡量业绩，把各种工作要素量化，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据队每个人的评价确定报酬。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
结论:从表面上看涌流主义像是否定了绩效主义，但是它们的目标是一致的，
都是为了实现企业的战略目标，没有好坏之分，也没有互为否定之意，只是发生在不同文化的企业和发展阶段。
从“绩效主义毁了索民”一文得到的启示
从“绩效主义毁了索民”一文得到的启示绩效考核是在一定社会发展阶段，在一定范围内评价个人的工作成绩的方法，若把它绝对化，上升到主义，变换成一个企业的核心标准，那就产生反效应。
“绩效考核”也就是一个企业的规章制度，用以规范，评价企业员工的工作成绩，这是企业发展所需要的，但不是评价员工工作成绩的唯一标准。
如果把它绝对化，成为唯一标准，那所有员工做的任何事都是从绩效出发，也就是从短期效益，从个人效益出发，那将损害企业的长期效益，集体利益，也会造成个人缺乏激情，缺乏创新，衰落了员工势气，磨灭了团队精神，导致领导随心所欲管理团队。
作为企业高级管理人员，应该做榜样，树正气，企业员工绝大多数是以企业领导为榜样的，企业高管应形成一致的标准，一致的口径，下面中层领导及员工才有所依据与适从，否则是无所适从，对于公司的主要目标，应让绝大多数员工讨论、优化，形成一致，不要将员工看做是苦力甚至是敌人。
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是绩效主义毁了索尼吗
——用基本动机理论解释
绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。
但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。
索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。
03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。
索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。
而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。
“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。
绩效主义打击了索尼创新的能力……
天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。
天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。
而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。
我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。
首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。
管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。
第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。
在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。
而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。
对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。
由于家庭的氛围也给企业带来良好的团
队合作精神。
但是，现在美国文化借助各种渠道在向各个地区深入，日本也不例外的受到影响，新一代的日本人已经慢慢与传统渐行渐远，于享乐主义促使他们把生存需要放在首位，对于物质享受的追求越来越普遍。
同时，迫于全球化竞争的压力，日本企业面对各个竞争对手，也不得不把效率和利润放在企业发展首要考虑的问题。
这两个改变其实改变了日本民族的需求层次，其传统的不计报酬的忘我工作精神已经成为历史一去不复返，妄图继续用这种方式来经营企业似乎已经不切实际，这时需要的是绩效管理的方式，而如何把优化绩效管理方式是索尼考虑的问题，而不是盲目的去批判。
第二，天外伺郎对于绩效主义批判的依据与当代动机理论中的“认知评价理论”十分相似。
大量的研究证据支持认知评价理论，即，当组织采用外部奖励作为对良好工做绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。
这就是天外伺郎所说的，绩效主义强化了外部动机，而削弱了内部动机。
换句话说，如果一名对自己工作感兴趣的员工，如果组织一直强调的是外部奖励时，会严重导致他对工作本身兴趣的降低。
认知评价理论也指出，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，如果目标没有实现，他们也会很高兴，因为努力的过程本身就存在乐趣。
相反，如果仅以外部（金钱、地位等）原因而追求目标，则成功的可能性更小，更重要的是，即便获得了成功，员工的幸福感也不高。
但是并不是外部奖励都是降低内部动机的，言语奖励和有形奖励对于员工产生的效果并不相同。
有形奖励（金钱等）刺激了外部动机，而言语奖励能够提高员工的内部动机，把员工的注意力集中在任务上。
而所谓的激励本身是多样性的激励，片面的物质激励只会带来片面的效果。
索尼近些年来长期倡导的绩效主义，在组织内部形成了外部因素主导的氛围，员工的工作兴趣持续下降，大部分人感到身心疲惫，同时，由于对技术开发的兴趣缺失，使得一直是索尼核心竞争力的技术领先优势已不复存在。
比较而言，井深的“工作的报酬就是工作”，则道出了内部激励因素的真谛。
第三，组织行为学的目标设置理论是绩效管理一个重要工具——目标管理——的基础。
“明确而具体的目标能够提高工作绩效”，有了明确而具体的工作目标，员工的注意力和精力都将集中在目标的实现上。
那么目标设置的合理与全面其实是绩效管理能否成功的重要的保证，因为员工很少会再把精力放在目标之外的任务上。
而从天外伺郎文中描述看，“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容
易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
”这个不是绩效管理本身的问题，绩效管理可能会造成这样的倾向，但是作为公司来讲，这个问题是可以通过方法来解决的。
绩效目标的设定本身要具有一定的挑战性，如目标设置理论中的观点“困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效”所论述的一样。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作”，在罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的平衡计分卡管理也解决长期利益和短期利益的平衡问题。
因此说，绩效管理中的目标本身没有错，只是在目标设置的科学性上如何进行需要综合各种方法和企业的实际情况来确定。
第四，从期望理论来讲，期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。
从更实用的角度看，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中复出更多努力：当员工详细努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标。
实施绩效主义的索尼更注重的是任务的量化和具体化，设定目的，并许以奖励的承诺。
员工对于此的期望促使个人向着能给自己带来最大收益的任务完成而努力。
天外伺郎所认为的“但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
”其实这取决于公司给予员工的期望在哪里。
如果期望值不在这些细致的工作上，那么这些工作只能被忽视。
总的来讲，从天外伺郎先生的文中描述看，似乎索尼的管理者将绩效管理程式化和机械化的操作，片面的追求科学化、准确化，追求非常详细的量化评价标准。
在此过程中，管理的科学性被最大程度的发挥，而艺术性更被边缘化。
从以上来看，索尼神话不复存在，我认为并不是绩效管理造成的，而是如何实施造成的。
其实通过组织行为学的学习，让我进一步了解了绩效管理在组织行为学中的理论基础。
绩效管理，应该是公平理论和期望理论的体现，通过一套严整的标准化制度，可以在不同员工的不同工作努力之中做出相对客观的评价，使员工的公平感提高，也使员工能够清晰的定义自己的工作和奖励之间的关系。
在追求效率和利润的情况下，绩效管理依然是一种有效的工具，不过它只是一种工具，如何使用是使用者需要思考的，就像一把双刃剑，用得好就是推动，用得不好自伤。
绩效管理在中国的企业中也在普遍使用，而使用的效果却好坏不一，如何使用，避免出现索尼一样的问题，是需要思考的。