06麦肯锡《上海环保集团-业务流程项目管理》41页PPT课件

零时成员
• 财务分析 • 项目开发/风险经理 • 营销部代表 • 联盟管理部代表
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 小组成员在一起办公
– 增强了团队精神的建立 – 使活跃的问题解决过程成为可能 – 最大化地交流沟通
• 小组成员有特定的办公地点，并
要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公(可能是几天或 几个月)
(SEPG的形象、地区进入)
• 项目涉及一般问 • 项目解决紧 • 项目对基本
题，是唯一可选 急健康卫生 需求有间接
择方案
问题
影响，可采
油其它方案
目标市场项目的
• 净现值>0 • 投资资本回报率>12%
选择中高项目
低可行性项目
• 内部收益率>WACC
6
项目开发的跨功能组的描述
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目
与项目业 主谈判合
同条款
为工厂设计 解决方案
评估及可 行性研究
预期效果
• 项目得到较好
的管理
• 对超预算成本
及非预计事物
安排，迅速处 理
• 清楚地了解和
控制风险情况
• 高利润项目组
合
1
项目管理中碰到的典型难题
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
0
项目管理流程
目标
• 可赢利的项目组合 • 高效、连贯的评估流程 • 发现潜在的问题
• 项目总成本
点建立
通规定融
• • •
SEPG项目管理的利润 经营回报(收入) SEPG在经营回报中所占 的份额
资金的到 位程度
•
项目所有人可 获得所要求的 资金
资能力
• 项目所有人 • 无现有基金
可获得50% 的资金
3. 评估投资资本回报率
需求的
4. 评估净现值和内部收益率 紧迫性
5. 判别该项目的战略意义
• 会议具有解决矛盾
和进行决策的能力
• 由跨职能工作小组
领导作宣讲报告
Source: McKinsey
3
最佳项目管理的组成因素
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
的关键决策
汇报中的不透明性
激励机制与项目的 业绩脱钩
由各职能部门引发 的项目问题
• 各职能部门对现
状的观点不一致
• 评估方法不统一 • 缺乏沟通 • 项目管理的附加
价值不清晰
财务
职能组织 部门
市场营销
项目工作小 组
现状报告
• 格式不统一/理解
困难
• 未完全纳入关键问
题
• 没有提出问题(“
公司文化”)
项目管理
项目工作 会议
市场部
财务/风险
采购部
项目组
项目经理负责激励 项目组开展工作
• 包含所有所需的职能 • 全权负责
– 整个过程(从融资到工程 实施)
– 业绩、时间和成本
• 小组由项目经理领导 • 每个小组成员有足够的工
作时间投入
• 向业务单元报告
7
项目人员同地工作
永久成员
• 项目经理 • 项目经理助理 • 物资经理 • 设计工程师 按需要定 • 项目开发
评估方法和标准
• 跨职能工作小组(
财务、风险、市 场营销、工程等)
• 项目人员分配
财务风险 管理
职能组织 部门
市场营销
项目小组
现状报告
标准化的统一的汇
报系统
• 项目细则 • 日程监控 • 成本监控 • 风险监控
项目管理
项目小组
经常对项目进行指 导性的审核
• 高级项目管理人员
以及职能部门管理 层人士出席会议
1 根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选
2
根据执行的可能性进行筛选
目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大
1. 该项目是否处于上海环保
项目级别划分
的目标市场？
分类 高
中
低
2. 评估项目的现金流量(误差 法规
30%)
• 现有法规规定项 • 现有有关 • 无相关规
• SEPG投资需求
目必须在指定地 项目的普 定
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
原则
• 按照战略的合理
性和财务业绩为 项目排序
• 以小组为单位的
项目开发和实施 方式
• 对所有重要的项
目要点组织经常 性的评估
• 标准的综合试点
系统
• 项目小组的主动
性
按照时间 和预算实
施项目
战略/财 务排序
潜在项 目清单
完成合同 安排
潜在项 目列单
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
4
项目优先排序与基于小组的评估
项目选择
可行性评估
设计解决方案 谈判
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
关键项目汇 报时间
合同成 项目执
交
行
市场营销 业务单元
• 开拓/保持与业
主关系
• 制定客户/交易 1. 项目优
流程
先排序
• 根据经济效益
排除客户
• 项目中的关键
决策
发展
竞标
建立交 叉职能 工作小 组
2. 交叉职 能工作小组
决定投 提出初 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目 步建议(
包括方 案设计 和成本) 3. 提供法 律建议
项目价 值评估
继续 进行
确定最 后建议
•组成谈判
小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务)
开始新 的阶段
项目工作会议效率 低
• 要求解决问题的各
方未全部出席会议
• 不谈问题，只谈”
令人兴奋“的话题
Source: McKinsey
2
项目管理的关键成功因素
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
项目小组的激励 机制
项目的优先排序及 基于工作小组的评 估
• 项目的优先排序 • 坚持统一的项目
最后确 定法律 事务安 排
执行项目
• 定期审核 • 汇报具体
项目进展
情况
法律 联盟 财务
• 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 • 对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议 • 提供财务分析支持 • 提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险
5
市场部对项目的优先排序
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
8
统一的项目评估标准
具体的 项目筛 选和目 标设置
经济 财务结构
• 更精确的项目经济估算(误差在
+15%之内)，包括现金流量计算和 预期的回报
• 标准评估模板
• 解释权益和债务结构，包括SEPG
在项目公司少投资的战略
项目风险