重新定义组织(解读版)
重新定义团队(谷歌如何工作)
重新定义团队谷歌如何工作W O R K R U L E S！CONTENTS01020304绩效管理为什么每个人都讨厌团队两端最优员工与最差员工不公薪酬为什么给两名工作岗谷歌教训谷歌最大的人力资源绩效管理位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的错误以及你们如何避免这些错误01绩效管理关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善效改善绩效事实多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
HR01 02 03 公司发展过于强掉短期业绩导向，忽略公司长远发展；形同虚设经理及员工只关注绩效结果不关注绩效过程；操作复杂配合度不HR未能达到对接公司战略及改略公司长远发展；形同虚设，员工对公司指标不关注。
过程；操作复杂，配合度不高。
善员工绩效的目的；求各方配合但只是孤芳自赏。
有野心刻意设置非常有挑战的目标，知识每次不可能都实现这些目标透明化每个人的OKRs 在内网中都是公开识每次不可能都实现这些目标。
“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
的，能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用至少能够实现些了不起的成就。
契合也能起到激励作用。
Objectives目标指标设定KPI按照既定指标强制执行。
指标设定OKR Key Result 只是用来服务于Objective 的，工作过程中可以随时更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。
y要结果Key Results 主要结果过去现在考评表共级考评表共5级：考评表共41级：绩效评分从1.0到5.0需要改进持续达到期望值VS超过期望值大幅超过期望值表现杰出绩效水平低下的人识别出来了吗？适合升职的人识别出来了吗？讨论有意义吗？讨论有意义吗过程公平吗？Key Results 主要结果y 要结果过去现在优势对员工绩效评价非常细致简单易操作强调分数准确，容易看出员工提升程度调动员工积极性，发挥创造性弱势很难说清32分与33分的差别很难说清3.2分与3.3分的差别分数提升0.2分一定是有进步么占用过多时间且公平性差准确性存在争议，但目前没有100%的完美。
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想《重新定义团队》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。
全书读完，最震撼我的不是最佳雇主该有的薪资和福利待遇，而是开放透明和愿意相信员工的价值观，以及不论遇到任何情况，依然坚守价值观的态度。
以下是书中给我最大启发和感动的地方：1.“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享。
”在一家公司任职，每个人都有自己的业务范围，而每个人能看见的公司信息大概也仅限于自己业务范围内的，至少我的上家单位是这样的：不同业务单元设置了访问权限。
我相信很多公司也是这样的做法。
但谷歌把代码库开放给了所有的软件工程师，包括新入职员工。
这对于一家靠代码生存的公司而言，无疑是玩火自焚。
因为一旦泄露极其重要的信息，这对公司未来的生存可能是致命的伤害。
但谷歌却毅然选择了开放。
想知道为什么？这都是因为谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。
这样绝对的开放颠覆了我们传统的认知，透明所带来的结果也不是我们想象的，反而和我们想象的相反，让公司越来越强大。
书中有这么一段话：“每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。
我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。
很多人了解到很多信息，总不可避免地有几个人搞砸。
但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。
”读到这样的话你会觉得很震撼。
虽然公司每年都会面临信息泄露，但最后依然坚持信息透明，而这都源自谷歌对自己公司价值观的坚守。
2.“不要屈服于压力，为品质而坚持。
”这一条讲述的是谷歌的招聘原则。
我们平时自己公司的招聘，开始的时候JD写得很严格，人员质量要求也很高，但出于业务部门不断催促，作为人力，我们想尽快完成业务部门的招聘要求，同时也不想影响自己的绩效，所以在招聘的时候难免自动降低对人员的质量要求，候选人基本满足条件就可以。
组织形态定义-概述说明以及解释
组织形态定义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分是对整篇文章的简要介绍，通常包含对组织形态定义及其重要性的介绍。
下面是一种可能的写作方式：概述在现代社会，组织形态是一个非常重要的概念，对于理解和研究各种组织的结构和运作方式具有极大的意义。
组织形态定义了一个组织的结构、层级与关系，并塑造了组织内部的权力和决策流程。
它涉及到组织的组织机构、制度规范、人际关系和沟通等多个方面。
而了解和掌握组织形态的定义，可以帮助我们更好地了解组织的运作机制，促进组织的发展和进步。
在本文中，我们将深入探讨组织形态的定义及其重要性。
首先，我们将对组织形态的概念进行解释和阐述，明确其涉及的范围和内涵。
随后，我们将对组织形态进行分类，将其划分为不同类型，使我们能够更好地理解和比较各种组织形态的特点和差异。
最后，在结论部分，我们将对本文进行总结，并对未来研究组织形态的方向进行展望。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解组织形态的定义及其分类，增强对组织运作机制的理解。
同时，对于组织管理者和研究者来说，本文也提供了有益的参考和借鉴，能够为他们更好地管理和改进组织形态提供指导。
接下来，我们将开始正文的阐述，详细探讨组织形态的定义及其分类。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章结构部分主要介绍了本篇长文的整体结构以及各个章节的内容概述。
本文的文章结构分为引言、正文和结论三个部分。
下面将分别介绍各个部分的内容。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
首先，在概述部分，我们将简要介绍组织形态的定义及其重要性。
其次，在文章结构部分，我们将详细说明本文的章节组织和内容安排，以便读者能够清晰了解全文的论述脉络。
最后，在目的部分，我们将明确本文的写作意图和目标，希望能够引发读者对组织形态的思考和探讨。
正文部分包括组织形态的定义和分类两个小节。
在组织形态的定义部分，我们将对组织形态进行详细解释，并探讨其涵义和特点。
我们将介绍组织形态的重要性以及其对组织运行和发展的影响。
组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
重新定义团队
•善待员工，不计成本•“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由一一将是未来的方向•剥夺了管理者对员工的控制权•管理者善于服务于团队•在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队•要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具•有效的员工管理方法■给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团队）■为员工提供工作之外的学习机会■提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）•我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器•鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力•工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情•员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术演讲•我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本•凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）•你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）•我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人•指引我们经营公司的10大信条1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成2.专心将一件事做到极致3.越快越好4.网络上也讲民主5.信息随时随地可得6.赚钱不必作恶7.信息无极限8.信息需求无国界9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）10.追求无止境•欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力•我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利■这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标•观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起•应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享•后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在•长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素•所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观•我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化•就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
重新定义团队读后感
重新定义团队读后感团队读后感。
团队，是由一群有着共同目标和愿景的人组成的。
在团队中，每个成员都扮演着不同的角色，协同合作，共同努力，实现共同的目标。
团队的力量是无穷的，只要每个成员都能够发挥自己的特长，相互配合，就能够取得非凡的成就。
在读完《重新定义团队》这本书后，我对团队有了更深刻的理解。
书中提到了许多成功团队的案例，以及一些团队管理的原则和方法。
通过这些案例和原则，我学到了很多关于团队的知识和技巧，也深刻体会到了团队的力量。
首先，书中强调了团队的目标和愿景的重要性。
一个成功的团队必须要有清晰的目标和愿景，每个成员都要明白团队的使命和目标是什么，才能够全力以赴地为之努力。
团队的目标和愿景是团队凝聚力的源泉，它能够激励每个成员积极进取，不断努力，为实现共同的目标而努力。
其次，书中还提到了团队成员之间的合作和沟通的重要性。
一个成功的团队必须要有良好的合作和沟通氛围，每个成员都要能够坦诚相待，相互信任，相互支持。
只有通过合作和沟通，团队才能够充分发挥每个成员的优势，克服困难，取得成功。
另外，书中还强调了团队领导者的重要性。
一个成功的团队需要有一个优秀的领导者，他能够为团队制定明确的目标和愿景，激励团队成员，带领团队不断前进。
一个优秀的领导者能够发挥团队成员的潜能，调动团队的积极性，使团队更加团结和有力量。
通过阅读这本书，我对团队有了更深刻的理解，也学到了很多关于团队管理的知识和技巧。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重团队合作，尊重每个团队成员，发挥自己的特长，为团队的成功贡献自己的力量。
总的来说，通过阅读《重新定义团队》，我对团队有了更深刻的理解，也学到了很多关于团队管理的知识和技巧。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重团队合作，尊重每个团队成员，发挥自己的特长，为团队的成功贡献自己的力量。
团队的力量是无穷的，只要每个成员都能够发挥自己的特长，相互配合，就能够取得非凡的成就。
世界卫生健康标准2023年版解读
世界卫生健康标准2023年版解读全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：世界卫生组织（World Health Organization，WHO）每年都会发布一份世界卫生健康标准，作为全球卫生保健领域的指导性文件，迄今已经被广泛应用于各国的卫生健康政策制定与实施。
2023年版的世界卫生健康标准在前人的基础上进行了更新和完善，旨在更好地应对全球卫生挑战，提升全球公民的健康水平。
一、健康定义的重新界定在2023年版的世界卫生健康标准中，对健康的定义进行了重新界定。
健康不再仅仅是消除疾病或身体上的不适，而是指一个人在身心社会各个方面的完备状态。
身体健康、心理健康、社会健康三者缺一不可，才能构成一个完整的健康状态。
卫生保健工作者应该把健康状况的维持和提升作为工作的首要目标，而不仅仅是治疗疾病。
二、健康服务的普及与公平2023年版的世界卫生健康标准重点关注健康服务的普及和公平。
提倡建立覆盖全民的健康服务体系，确保每个人都能够享受到高质量的医疗服务。
特别是对边远地区、贫困人口、残疾人群等易受边缘化和偏见对待的群体，应该加强对其健康需求的关注和保障，促进全面实现卫生健康服务的普及和公平。
三、创新科技的运用随着科技的不断进步，2023年版的世界卫生健康标准也强调了创新科技的运用。
借助互联网、人工智能、大数据等新兴技术，可以更好地实现健康信息的共享和交流，提高医疗服务的效率和质量。
也提出利用科技手段对健康数据进行分析和挖掘，预测和防范疾病的爆发，进一步提升公共卫生应对突发疫情和传染病的能力。
四、健康素养与健康教育健康素养和健康教育也是2023年版的世界卫生健康标准的重要内容。
培养公众的健康意识和健康知识，提高个体对自身健康的管理和维护能力，是促进整个社会健康的重要途径。
卫生部门应该加强对公众的健康教育，倡导健康生活方式，预防疾病的发生，实现全民健康。
五、环境健康与气候变化2023年版的世界卫生健康标准还特别强调环境健康与气候变化的关系。
重新定义团队 读后感
重新定义团队，是一种对传统团队概念的反思和挑战。
在快速变化的时代，团队的形式和作用也在不断变化。
重新定义团队，意味着我们需要从新的角度去认识和构建团队，以适应不断变化的环境和需求。
首先，重新定义团队需要我们从规则的角度去思考。
规则不仅是对团队成员的行为进行约束的手段，也是对团队进行管理的重要工具。
然而，规则并不是一成不变的。
在制定规则的时候，我们需要考虑到实际的情况和需求，而不是盲目地照搬或者复制其他团队的规则。
同时，我们也需要认识到，规则并不是只针对团队成员的，领导也需要遵守规则，并且需要首先做出表率。
只有这样，规则才能真正地被执行和遵守。
其次，重新定义团队需要我们从合作的角度去理解。
合作是团队的核心，也是团队力量的来源。
然而，合作并不是简单的团结和协作。
在合作的过程中，我们需要尊重和理解他人，同时也需要展示自己的价值和贡献。
只有这样，我们才能真正地实现合作的目标，达到共赢的效果。
最后，重新定义团队需要我们从成长的角度去看待。
团队不仅是完成任务的工具，也是个人成长的平台。
在团队中，我们可以学习到新的知识和技能，也可以积累经验和人脉。
同时，我们也可以通过团队的力量来克服困难和挑战，实现自己的目标。
因此，我们需要认识到团队的重要性，并且不
断地完善和提升团队的实力和价值。
总之，重新定义团队是一种对传统团队概念的反思和挑战。
我们需要从规则、合作和成长的角度去认识和构建团队，以适应不断变化的环境和需求。
只有这样，我们才能真正地发挥出团队的力量和价值，实现自己的目标。
IATF16949-2016中文版全文
目录前言----汽车质量管理体系标准 (7)历史 (7)目标 (7)有关认证的说明 (8)引言 (9)0.1总则 (9)0.2质量管理原则 (9)0.3过程方法 (9)0.3.1总则 (9)0.3.2计划-执行-检查-处置循环 (10)0.3.3基于风险的思维 (11)0.4与其他管理体系标准的关系 (11)质量管理体系要求 (11)1范围 (11)1.1范围—汽车行业对ISO9001:2015的补充 (12)2规范性引用文件 (12)2.1规范性引用标准和参考性引用标准 (12)3术语和定义 (12)3.1汽车行业的术语和定义 (12)4组织环境 (14)4.1理解组织及其环境 (14)4.2理解相关方的需求和期望 (14)4.3确定质量管理体系的范围 (14)4.3.1确定质量管理体系的范围-补充 (15)4.3.2顾客特定要求 (15)4.4质量管理体系及其过程 (15)4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。
(15)4.4.1.1产品和过程的符合性 (15)4.4.1.2产品安全 (15)4.4.2在必要的范围和程度上，组织应： (16)5领导作用 (16)5.1领导作用和承诺 (16)5.1.1总则 (16)5.1.1.1公司责任 (16)5.1.1.2过程有效性和效率 (16)5.1.1.3过程拥有者 (16)5.1.2以顾客为关注焦点 (16)5.2方针 (17)5.2.1建立质量方针 (17)5.2.2沟通质量方针 (17)5.3组织的岗位、职责和权限 (17)5.3.1组织的作用、职责和权限-补充 (17)5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限 (17)6策划 (18)6.1应对风险和机遇的措施 (18)6.1.1在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所提及的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以： (18)6.1.2组织应策划： (18)6.1.2.1风险分析 (18)6.1.2.2预防措施 (18)6.1.2.3应急计划 (18)6.2质量目标及其实现的策划 (19)6.2.1组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程建立质量目标。
【639】2016版WHO淋巴肿瘤分类修订解读1
【639】2021版WHO淋巴肿瘤分类修订解读正文自2021年第4版世界卫生组织(WHO)造血与淋巴组织肿瘤分类(以下称2021版)发布以来，淋巴组织肿瘤的临床与根底研究取得巨大进展，有些类型的淋巴瘤需要重新定义，同时也报道一些新的亚型。
2021年5月15日，2021版的主编Swerdlow等在Blood杂志发表了新分类(以下称2021版)的修订说明。
在此根底上，我们查找了相关文献，通过比照2021版，对上述2021版分类修订说明中的主要更新内容进展了如下解读，以飨国内读者。
一、成熟B细胞肿瘤(一)慢性淋巴细胞白血病/小细胞淋巴瘤(CLL/SLL)2021版诊断标准：到达以下3项标准可以诊断：(1)外周血B 淋巴细胞计数≥5×109/L; B淋巴细胞2021版更新诊断标准对第一项'B淋巴细胞9/L，如存在CLL细胞骨髓浸润所致的血细胞减少，也可诊断CLL'修改为'如果没有骨髓外病变，在淋巴细胞9/L时，即使存在血细胞减少或疾病相关病症也不诊断CLL' 。
2021版还强调'增殖中心(proliferative centre, PC)'的临床意义：一些典型的CLL/SLL患者可见PC，30%的PC可伴有细胞周期蛋白(cyclin) D1表达，表达Myc蛋白。
多项研究说明，伴有大的融合型或高增殖指数的PC是CLL/SLL独立的不良预后因素。
同时提出认识TP53、NOTCH1、SF3B1、ATM和BIRC3基因突变的潜在临床意义。
(二)单克隆性B淋巴细胞增多症(MBL)2021版诊断标准：MBL是指安康个体外周血存在少量的单克隆B淋巴细胞。
诊断标准：(1)B细胞克隆性异常；(2)外周血B淋巴细胞2021版变化：诊断标准仍不变，但强调需区分低计数型MBL和高计数型MBL。
如果外周血克隆性B淋巴细胞9/L，那么定义为低计数型MBL，如果克隆性B淋巴细胞≥×109/L那么为高计数型MBL。
重新定义公司读书笔记
谷歌运营内幕大揭秘--《重新定义公司》谷歌CEO [美]埃里克·施密特Eric Schmidt副标题谷歌是如何运营的How google works序言曾明，一个组织最重要的职责不是管理激励，而是赋能。
新公司越来越难管理，现在员工越来越不惧怕公司，离开公司也能生活很好，卖面膜开优步生活方式越来越多。
序是阿里的曾明写的，写到不是管理员工激励员工，而是赋能，意味着员工在这个平台上可以发挥到最大，给员工提供高效的环境和工具，怎么才能赋能。
另外一个概念，创意精英，从来不拘于任务，也不受约束，不怕冒险，不怕失败，甚至不怕混乱，真正的创意不把精力放在谁干，而是怎么能干好，你插手来做可以做的更好，没问题等。
要求有战略能力，用数据说话，善于分析善于总结，善于沟通面对逆境。
谷歌认为员工都成为创意精英，才能使组织实现赋能效应。
从文化战略人才决策沟通创新六个角度解读谷歌如何运营。
1.文化，如谷歌允许带宠物上班等，所有人都相信口号，如不作恶，员工可以因为这个理念而拒绝做某事停掉项目。
案例，早期创始人之一拉里·佩奇搜索川崎H1B，一款摩托车型号，出来结果全是跟H1B有关的没有摩托车，认为算法有问题，对搜索人要求太高，打印出来，这些结果糟透了，these are suck，贴在台球厅，有技术人员在玩，一周后，一个员工来找他，做了一个新的算法，这个东西后来创造了可以给谷歌带来四十亿美金的产品add words, 非广告部门，也不是这个专业。
几个人用业余时间完成，人人都可以插手去做些事情。
如谷歌办公室要求很拥挤，一转身可以碰到同事，增加交流。
谷歌食堂排队打饭一般员工需要等待四分钟，高于四分钟玩手机，太短没时间说话，以此来增加交流。
认为杂乱是美德。
另外一个口号，别听河马的话（高管的）。
开会时候要用于说出不同意见，不是河马说啥你就听啥。
7法则，很多提倡扁平化，但谷歌一个人每天接收到的报告不要超过7封，就是不要管理太多的人；倡导切莫自扫门前雪，勇于为别人出门划策；去除恶棍，保护明星。
重新定义团队(干货版)
重新定义团队(干货版)前言为什么谷歌的原则也对你适用这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的。
自由文化下的谷歌内部，并没有太多的规范手册和管理指南。
作者所介绍的谷歌工作法则之所以会对你和你的团队产生效用，是因为它们事关人性。
而任何组织都应该从人性出发，尊重每一个员工，关心每一个员工，帮助每一个员工开启幸福事业的良性运转。
1(授权员工，而非命令导向命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为在这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。
管理一个按指令办事的团队很容易。
但是，地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。
这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。
能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。
但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。
员工要依靠管理者，希望取悦他们。
然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。
如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。
身陷这种纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。
那么什么是有效的呢,只有公司采用给员工充分授权的经营方式(比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队)，为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度(给团队足够的自主权，允许员工自行组队)，或是组合利用上述方法，业绩才能得到提升。
简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。
2(自由是免费的我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官作演讲，介绍谷歌的公司文化。
演讲之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道:“在谷歌这样做当然没问题。
你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。
不是所有企业都能这么做的。
”我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。
重塑组织的主要内容-解释说明
重塑组织的主要内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在当今快速变化的商业环境中，组织面临着日益增长的竞争压力和来自市场的不断挑战。
为了适应这种变化和保持竞争优势，许多组织需要进行重塑。
重塑组织是指对组织的结构、流程、文化和战略进行全面的重新设计和调整，以实现更高效、灵活和可持续的运作。
重塑组织的目的是使组织更好地适应变化环境，提升其竞争力和创新能力。
在重塑过程中，组织需要重新审视其战略定位、核心业务、组织结构和人员配置等方面，以确保其内部资源和能力与外部环境的需求相匹配。
重塑组织的关键要素包括领导力、文化变革、业务流程再造和人才发展等方面。
领导力是重塑组织的核心，领导者需要具备高度的战略眼光和领导能力，引领组织朝着正确的方向发展。
文化变革是重塑组织不可或缺的一部分，它涉及到组织价值观和行为准则的重新定义和内外部沟通的方式改变。
业务流程再造是指对组织内外部的业务流程进行重新设计和优化，以提高工作效率和客户满意度。
人才发展是重塑组织的基础，组织需要重视人才的培养和发展，以确保其具备应对挑战和推动组织发展的能力。
通过对重塑组织的研究和实践，我们可以看到，重塑组织可以为组织带来许多好处。
首先，重塑组织可以使组织更具竞争力，提高其市场份额和利润水平。
其次，重塑组织可以增强组织的创新能力和适应能力，使其更能适应变化的市场需求。
最后，重塑组织可以提高员工的满意度和忠诚度，促进组织内部的协作和团队精神。
总而言之，重塑组织是组织在日益变化和竞争激烈的商业环境中保持竞争力和可持续发展的关键。
它需要领导者的决策和执行力，组织文化的变革，业务流程的再造以及人才的培养和发展。
只有通过不断地适应和改变，组织才能在激烈的竞争中生存并取得成功。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：在本文中，我们将按照以下结构来探讨重塑组织的主要内容。
文章分为引言、正文和结论三个主要部分。
引言部分将提供一个概述，介绍本文将要讨论的主题——重塑组织，以及文章的结构和目的。
解读 《重新定义团队》 脱水精华版
解读《重新定义团队》脱水精华版谷歌在全球的雇员超过九万名，其中不乏各领域最顶尖的人才，根据职场社交网站领英的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地财富杂志更是五次将谷歌评为全美最佳雇主最佳雇主是从人才管理的角度进行的一项评比考量，包括员工的满意度公司对员工的尊重程度员工的流失率等内容，本书作者拉斯洛博克是耶鲁大学工商管理学硕士曾任谷歌首席人才官专门负责为谷歌招募培养优秀人才，他任职期间，谷歌在世界各国的最佳雇主评比中上榜了100多次2014年拉斯洛被人力资源经理杂志评为十年内对人力资源行业影响深远的十人之一拉斯洛认为，出色的人才管理是谷歌取得今日成就的关键要素之一。
在这本重新定义团队中他就结合自己在谷歌近十年的工作经验，从人力资源的角度为我们讲述谷歌如何招聘顶尖人才，以及如何通过合理的管理，让这些顶尖人才更出色，更自由，也更开心地完成工作，更重要的是谷歌的人才管理方法不只是只有谷歌才能用拉斯洛认为，不管你是管理一个小团队还是领导一个大企业谷歌成功的秘诀都可以复制。
下面我将分三个部分，为你解读这本书第一部分谷歌如何招聘顶尖人才，第二部分谷歌如何让顶尖人才发挥作用，第三部分，谷歌如何留住顶尖人才。
我们首先进入第一部分，谷歌如何招聘顶尖人才顶尖人才的好处不言而喻，他们能继续引领技术革新，例如谷歌大脑团队的负责人杰夫迪恩就是一位了不起的技术专家也是谷歌搜索算法背后的核心人物，他研究出将索引存入内存中，而不是从磁盘中读取的方法，将搜索效率在原有的基础上提升了三倍。
算法的改进，让用户拥有了更好的搜索体验，也让使用谷歌成为一种习惯，很多公司在招聘的时候都觉得招个普通人才就可以了，等他进入公司之后再花成本培训，他让他的能力变得顶尖，但谷歌认为这个方法并不可取，顶尖人才不是培训出来的，例如爱因斯坦在瑞士专利局发现了狭义相对论并不是因为瑞士专利局给他做了什么培训，而是因为瑞士专利局的工作很清闲，爱因斯坦有时间做自己想做的事，而且培训的效果也未必有公司想象的好，有研究发现，多数公司的培训都没有发挥应有的作用，例如根据2005年的一项企业调查只有10%不到的培训内容被员工应用到工作实践中，因此，谷歌决定将更多的成本投入在招聘之上只招行业前10%的顶尖人才，不过这些顶尖人才并不好招。
“组织能力”到底是什么？
四、陈春花版“组织能力” 陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。 她有几个观点非常鲜明： 1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人 放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。 2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工 共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。
二、杨国安版“组织能力”
提到杨国安的《组织能力杨三角》，人力资源圈内都比较熟悉。 杨教授定义的“组织能力”有几个含义： 1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为 客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。 2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力；而且 ，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示除众所周知的组织能力。如果什么都做 ，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。 如何系统去打造组织能力？ 杨教授提出了一条公式和一个三角模型： 公式：企业成功=战略X组织能力 组织能力三角模型如下：
新组织原则：从管理到赋能
新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。
这一讲我们重点讨论未来的新组织需要怎样的原则。
这个挑战，阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了.当我们试图建设互联网的商业新模式，来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度,还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制.什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？在过去将近十年的时间里,阿里巴巴进行了很多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制,到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统ERP。
虽然积累了不少经验，但还是感觉没有找到未来明确的方向，回答这个问题比我们想象的要困难得多。
最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO 写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制,题目就叫《重新定义公司》。
Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。
虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。
那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。
赋能是我新造的一个词，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。
管理跟赋能到底有什么不同？我举一个大家都很熟悉的例子,管理理论一般都会强调,一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。
但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？这种安排背后的逻辑就是赋能.领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合,来帮助自己的下属取得更大的成绩.他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。
当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式.互联网时代同时是一个创造力革命的时代。
《重新定义团队》读后感
《重新定义团队》读后感导读：本文《重新定义团队》读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
换个眼界看世界——读《重新定义团队》有感其实这本书已经断断续看了许久了，到现在还只是读了一半。
并非读得特别认真，或是书有多么艰深，而是心有旁鹜，夹杂着看了许多其它的书（这倒是印证了曾国藩说的，书只可一本本地看，决不能贪多）。
但是这本书一直摆在案头，没有放进柜子。
原因只有一个，确实与众不同。
谷歌，当今世上如日中天的公司。
在这本书中，谷歌首席人才官拉斯洛。
博克对谷歌的人力和团队管理的具体理念和方法进行了阐述，包括谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作，如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力，让员工象创始人一样充满激情地工作等等。
只要看看目录，就可以约略了解到作者要提倡的理念："成为一名创始人——文化可以把战略当早餐一样吃掉（费解，有趣）——只聘用比你优秀的人——打造最幸福的公司（这一点或许还没有哪个公司可以超越谷歌）——为什么每个人都讨厌绩效管理——世上最好的东西都是免费的".诸如此类。
通过这本书，你可以来到这家号称全求最聪明的公司的后台，看看别人是怎样管理公司，激发人的工作欲望和潜力，了解到什么是不走寻常路，意识到什么是趋势，探询什么是已经改变，而且还将继续改变世界的创新公司面纱后的真面 .人之一生，是一个不断学习和成长的过程，而学习是一个综合性的活动，既有从书本中学习的，也包含了向同事等身边人的学习和交流沟通，前者只占人生的一小部分，后者对于职场中人而言，可能更是直接与便捷，它无时不在，同时也是更为漫长。
选择与什么样的人为伍，可能在很大程度上塑造你的为人，你的价值观念和生活取向，以至你的人生内容和最终成就。
那么，能够加入谷歌这样的精英荟萃的团队，对于一个人特别是年青人的成长而言，无疑是巨大的机会，它提供的超乎寻常的对待工作与生活的思考与行动模式，是单凭一己之力很难想象、领悟和达成的，是来自不同领域的精英聚集在一起凝合而成的智慧之力，决不仅仅是薪水这一样东西。
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1．导读在“互联网＋”时代，传统企业受到强烈冲击的不仅仅是产品、市场、商业模式，更有组织的管理模式以及组织内外部的连接关系。
互联网的不确定性、去中心化等特征正潜移默化地推动着组织思维、组织职能、组织运行方式的变革，一些领先的互联网企业也正在用持续的创新实践不断突破传统的组织管理模式，带给我们思考组织管理的新视角。
解读版将告诉您：●互联网思维的企业如何构建新型的组织内外部关系？●互联网思维的企业如何高效利用“人力资源”？●互联网思维的企业如何驱动组织智慧发展？适合哪些人阅读：正在或即将用互联网思维进行企业转型的管理者、人力资源工作者。
2．传统的组织思维VS互联网的组织思维在传统的组织中，我们的很多行为都是“唯上”的。
不论是讲话还是写文章都喜欢引经据典，用大师们的语言来增强自己说话的分量。
要花大量的时间与管理者沟通，汇报工作，因为自己的工作质量高低大多由上级给评价，自己的工作资源大多由上级来提供。
在互联网时代，我们的工作必须是“唯下”的。
必须把大部分的时间放在你的用户身上，讲用户听得懂的话，而不是高大上的语言。
围绕用户的需求以及需求的变化提出解决方案，而不是向上级寻求答案，因为面对变化的环境，你的领导也不知道正确的答案是什么。
领导评价你的工作不再依据你怎么说的和你怎么写的，而是你的用户如何评价你。
其实这个世界并没有所谓的传统企业，只有传统的思维。
我们所说的传统企业，实际上是指用传统思维进行经营管理的企业。
●传统企业认为这个世界是确定性的，也是可预测的，所以管理模式就是计划管控，年初做规划、定时间表，做好预算与人力安排。
互联网思维认为世界已经进入“失控”时代，所有需求的变化都是随机的、不可预测的。
所以，企业要将对技术关注的工程师思维转变为对人的理解的用户思维。
●传统企业认为组织是有中心的，管理者是企业中最聪明、最负责任、最有资源的人，企业内部要以管理者为中心，为管理者提供服务。
互联网思维认为网络时代将去中心化，如同腾讯的观点：未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务、连接人与物。
现在，三种连接模式都还处于起步阶段，有大量的需求未被满足，这就给企业提供了巨大的发展空间。
●传统企业还认为资源和市场都是有限的，只有打败竞争对手才能谋得自己的生存与发展。
互联网思维认为还有80％以上的需求“一直在那里，只是从未被满足”，企业要着眼于市场的增量而非已有的存量市场。
同时，颠覆你的往往不是你的同行，而是那些视线之外的跨界者。
如滴滴和快的两兄弟打架，不小心把地方广播电台给灭了。
中国移动、中国联通、中国电信万万没想到，一款叫微信的APP让自己失去了半壁江山。
3．传统企业的垂直管理模式VS互联网思维企业的扁平管理模式图1传统企业的组织模式图2互联网时代企业的组织模式在传统企业中，一般采用“管理者—组织战略—组织架构—员工”的垂直管理模式，企业管理层明确组织战略，并建立与战略相适宜的组织架构及岗位体系，在不同的岗位上配置一定数量的员工各司其职。
人力资源部门承担着引进人、培养人、激励人、保留人的重要管理职能。
在传统的组织模式中，内部沟通的渠道是以由上至下的方式为主，部门与部门之间、员工与员工之间的横向沟通很少。
外部沟通只有员工与用户之间的连接，却没有管理者与用户之间的连接。
管理者在不清楚用户需求的情况下，可以靠拍脑袋“轻松”做出决策；员工能听到用户的吐槽和抱怨，却不敢向上反馈；用户处于价值链的最末端，掏钱买单却往往成为被忽悠的对象。
具有互联网思维的企业，更多采用“管理者—员工—用户”的扁平化组织模式。
管理者、员工、用户之间可以直接沟通，企业管理者和员工能站在用户的立场思考，用户可以参与到组织的工作中，成为企业的“超级粉”。
管理者能够关注到员工的工作状态，学会倾听员工的声音；员工也敢于向管理者发表自己的见解，传递来自大众用户的信息和建议，这也令员工在工作中更爽、更自信、更主动。
在新的管理模式下，人力资源部门在企业中的管理职能被弱化，人力资源工作必须紧贴用户的需求走、紧贴员工的需求走、紧贴业务的需求走，其定位演化为“人力资源业务合作伙伴（HRBP）”。
（1）管理者与员工：“高手在民间”●让员工表达意见。
面对瞬息万变的市场、面对众口难调的消费者、面对个性张扬的新一代员工，管理者必须转变高高在上的观点，放下身段倾听战斗在一线的员工的声音。
例如，京东仿效TED演讲模式，在公司内部搭建“京东Talk”平台，让员工用不超过18分钟的时间分享自己的工作案例、观点和方法，以此推动京东内部资源的互动与共享，也让“高段位”员工从中体验到专业成就感。
●让员工支配资源。
企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。
例如，互联网知名服装品牌韩都衣舍，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，公司内部建立了267个买手小组，每个买手小组独立负责一个品类服装的打样、采购、生产、定价、销售及成本管控，类似于“经济责任承包到户”。
不仅实现了企业品牌、规模的快速扩张，也很好地解决了内部人才的培养、激励问题。
●让员工共享利益。
管理者与员工共享利益、共享公司的未来。
员工不再以打工者的心态工作，而是以一个创业者的状态投入到工作中，正如小米员工所说：“坚决反对加班……但如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班？我每时每刻都在工作。
”例如，2015年乐视对外发布“英雄帖”，招募全球合伙人，吸引各行各业的顶尖人才加入乐视，总裁贾跃亭更是拿出公司50％的股权推行员工“人人持股”计划。
（2）管理者、员工与用户：无边界组织＋共创空间●用爆款产品打动用户。
传统企业与用户的关系，是“我有什么，你就得买什么”，市场和产品的发言权控制在企业手中，更直接地说，控制在企业管理者手中。
互联网时代能够生存的企业，是“消费者需要什么，我就提供什么产品和服务，甚至比消费者的期望值更高”。
什么是爆款？爆款就是在深刻洞察目标用户痛点的前提下，用顶尖的设计、最好的材料、最优的工艺、最低的价格打造一款高性能的产品，一款让用户尖叫的产品。
这是“用户至上”的基础，服务同样如此。
比如，苹果、小米、海底捞都是用爆款产品或服务打动了用户的心，让用户毫不犹豫地买单，而且免费口口相传。
●让用户成为粉丝。
如果说“做爆款”是互联网思维企业的产品战略，那么黏住用户、把用户变成粉丝就是企业的用户战略。
在传统企业眼中，消费者都长得一个样，看似数量庞大却少有忠诚的用户。
而在互联网思维企业眼中，用户细分为不同的种类，各有鲜明的社群特征，企业鼓励员工花时间和用户聊天、与用户分享信息、倾听用户的吐槽、与用户玩在一起，员工有足够的资源实现用户的想法、解决用户的问题，有足够的权力满足用户的需求，企业成为员工和用户的共创空间。
比如，小米每年会举办“爆米花年度盛宴”，有嘉宾演出、米粉才艺表演、大型互动游戏和抽奖、爆米花明星颁奖等。
在这里，已经没有管理者、员工、用户的边界，每个参与者都是小米大家族中的一员。
●让粉丝成为员工。
互联网时代的企业，人们因为喜欢产品而成为“铁粉”，因为是“铁粉”而更多参与到产品的设计、迭代乃至传播推广中，成为产品的代言人。
比如，小米的很多员工、各地形象店店长就来自于米聊群的铁杆粉丝。
又比如，2015年5月，“京东到家”的众包物流模式“京东众包”正式上线，在这个平台上，从办公室白领到广场大妈，都可成为京东的快递员。
4．传统企业封闭式的组织运行VS互联网思维企业开放式的组织运行传统企业是一个封闭式的系统，一方面表现在用自家的钱投资，再将投资所得用于再生产，用滚雪球的方式从小到大，逐步实现资本的积累，就如俗话所说：“羊毛出在羊身上”。
另一方面表现在任用的都是自己招聘的员工，员工的培养和激励也由企业全部承担。
而互联网思维的企业则是用别人的钱、别人的时间、别人的空间、别人的智慧甚至别人的分身赚钱，正如一句形象的戏言：“羊毛出在猪身上，让狗去买单。
”（1）用别人的钱赚钱。
在互联网时代，只要你有好的产品、好的商业模式，就不愁吸引不到投资人，也就不愁没有资本注入。
比如，京东依靠投资人投入的大量资金建立了独有的三维供应链物流系统，包括筹建电商仓库、实现单件商品SKU码、建立自有配送团队等，从而形成了京东在物流快速送达上的核心竞争力。
尽管公司目前仍处于亏损状态，但依然让投资人趋之若鹜。
（2）用别人的时间赚钱。
员工的时间分为工作时间、空闲时间和休息时间。
善于利用好员工的空闲时间以及日常的碎片化时间进行学习、培训和任务完成，不论对员工、还是对企业都是一个双赢的结果。
比如，国家重点软件企业网龙公司就在内部建立了一个任务平台，并用游戏化的机制刺激员工上平台抢任务，不但上班时间抢，下班时间也可以抢。
完成任务的员工可获得积分，积分可以兑换礼品、评选星级员工。
又比如，一些具有互联网思维的企业，不仅用好内部员工的时间，还将外部人员的时间为我所用，用兼职、外包等方式让外部的专业人员参与产品的设计、开发和内测等。
（3）用别人的空间赚钱。
空间本身也是一种资源，当企业自己的场地和空间有限时，如果能与其他组织、个人共享空间，不仅能降低企业的成本，而且也能极大提升用户体验。
比如，京东作为一家以供应链为王的互联网企业，不仅投入重金打造自己的仓储物流系统，还与其他厂商进行协同发货，即大量使用厂家存放商品的仓库，在当地完成生产和发货，然后进入京东最近的分拣中心，确保在最后一公里保持京东物流服务的一致性。
又比如，一些具有互联网思维的家电、家具生产企业，已经放弃在各地新建形象体验店的传统做法，而是利用用户的家作为产品体验店，让消费者实实在在地感受美好的产品、美好的家。
（4）用别人的智慧赚钱。
这也是互联网时代最具魅力之处。
无论是苹果手机、苹果电脑上App Store中众多的优秀应用软件，还是在各个城市中风起云涌的创业孵化器和众创空间，互联网让集合民众的认知盈余、共享他人的智慧成为现实。
比如，2014年6月，特斯拉CEO 埃隆·马斯克宣布，将与同行分享特斯拉的所有技术专利，以共同推动电动汽车技术的发展。
因为在他眼中，企业的领导地位不取决于拥有的技术专利，而在于吸引和调动人才的能力。
因为开放技术，反而给特斯拉带来更多的人才资源、用户资源。
（5）用别人的分身赚钱。
互联网技术能够把个人的智慧、经验进行快速地提炼、整合、复制，好似形成你个人的多个分身，提供给他人所用。
比如，京东大学针对员工工作节奏快、内部知识多元化且更新速度快、员工分布于全国各个大小城市，难以组织集中培训的特点，逐步建立了“快、准、狠”的内部学习培训体系。
听说某位员工“很厉害”，就去挖掘他工作中的绝招，加工提炼成一个小工具；看到某位员工获得表彰，就请他来分享自己的经验体会，制作成一个几分钟的小视频；甚至刘强东一场1.5小时的重要讲话，也被切分成5～10分钟一小段的众多小视频，请90后的同事起上有趣的标题，全部放到内部网络上供员工选择学习。