产量与库存安排问题

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八大浪费产生的根源分析与改善措施

八大浪费产生的根源分析与改善措施八大浪费是指制造业中的致命浪费，包括过度生产、库存过多、运输过程中的速度缓慢、过度加工、等待、运输、不良品、人员的潜力不被充分利用。

以下是对八大浪费产生的根源进行分析，并提出相应的改善措施。

1.过度生产：过度生产是由于不准确的预测和计划导致的。

解决这个问题的关键是准确地预测市场需求和对现有供应链进行合理的规划。

建立准确的市场调研机制，与供应商和合作伙伴建立合理的合作关系，及时更新生产计划，确保生产量与需求相匹配。

2.库存过多：库存过多通常是由于生产过剩或者生产进度延误导致的。

解决库存过多的问题可以采取以下措施：优化供应链，减少生产延误；建立正确的库存控制策略，及时对库存进行监控与调整；加强与供应商的沟通，避免因供应链断裂导致的库存积压。

3.运输过程中的速度缓慢：运输过程中的速度缓慢通常是由于交通拥堵、交通规划不合理等原因导致的。

解决这个问题可以优化运输路线，减少拥堵情况；提前做好运输规划，合理安排出发时间和路线；采用先进的运输工具和技术，提高运输效率。

4.过度加工：过度加工通常是由于制造过程中存在着重复工序、不必要的加工等原因导致的。

解决过度加工问题可以进行价值流图分析，剔除不必要的工序；优化生产流程，减少重复加工；加强人员培训，提高工人对产品要求的理解。

5.等待：等待通常是由于制造过程中出现了生产线不平衡、原材料不足等问题导致的。

解决等待问题可以通过平衡生产线，减少生产环节之间的等待时间；建立完善的物料管理和供应链管理体系，确保原材料及时供应。

6.运输：运输过程中的不必要运输是造成时间和成本浪费的一个主要原因。

解决运输问题可以采取集中运输、合理安排运输路线和运输工具，减少不必要的运输环节；提高物流管理水平，优化物流流程，提高运输效率。

7.不良品：不良品是由于制造过程中出现质量问题导致的。

解决不良品问题可以通过加强质量管理，提高生产过程中的质量控制；加强员工培训，提高员工对产品质量的重视；完善检测机制，及时发现并解决质量问题。

供应链管理中的产销平衡分析

供应链管理中的产销平衡分析一、引言随着全球贸易的发展和供应链网络的复杂化，供应链管理成为企业追求竞争优势的重要战略手段之一。

产销平衡是供应链管理的核心目标之一，其指的是在各个环节之间保持合理的供需平衡，以保证生产能力充分利用，同时避免过剩或供应不足的情况。

本文将从供应链管理的角度探讨产销平衡的分析方法及其关键问题。

二、产销平衡的分析方法1.需求预测需求预测是产销平衡分析的基础，企业需要准确预测市场需求，以便合理安排生产计划和供应链资源。

目前常用的需求预测方法包括时间序列方法、专家判断法、统计方法等。

企业可以根据自身情况选择合适的预测方法，并利用现代信息技术手段进行数据分析，提高预测的准确性。

2.产能评估产能评估是产销平衡分析中的关键环节，它需要综合考虑企业的生产能力、设备利用率、产能扩展计划等因素。

通过对产能的评估，企业可以了解自身的生产能力，确定生产能力的合理利用率，并根据市场需求的变化调整产能扩展计划，以保证产能与市场需求的平衡。

3.库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节，对产销平衡有着直接的影响。

过高的库存会导致资金占用和风险增加，而过低的库存则可能导致缺货和损失市场机会。

企业需要合理管理库存，通过定期盘点、分类管理和合理采购等手段，保持库存水平与产销平衡相匹配。

三、产销平衡中的关键问题1.信息不对称问题在供应链管理中，信息不对称是产销平衡的一个重要问题。

由于供应链的多个环节之间信息的不对称，例如生产部门了解市场需求不足或过剩的情况，导致产销平衡受到影响。

企业需要建立起高效的信息共享机制，通过信息技术手段实现供应链各环节之间的信息共享，以减少信息不对称的问题。

2.生产计划安排问题生产计划安排是产销平衡分析中的关键问题之一。

企业需要根据市场需求、供应能力和库存情况等因素制定合理的生产计划，以满足市场需求，保持供需平衡。

企业还需要关注供应链中其他环节的生产计划安排，确保各环节之间的协调和配合，避免因过多或过少的产量导致供应链中其他环节的问题。

库存分析报告

库存分析报告目录一、库存概况分析 (2)1. 库存总量统计 (3)2. 库存构成分类 (3)3. 库存价值分析 (4)二、库存状态分析 (5)1. 实时库存动态监控 (6)（1）原材料库存状态 (7)（2）半成品库存状态 (8)（3）成品库存状态 (9)2. 库存周转率分析 (10)（1）原材料周转率 (11)（2）在产品周转率 (12)（3）成品周转率 (13)三、库存问题分析 (14)1. 库存积压问题诊断 (15)（1）滞销商品分析 (16)（2）积压商品分析 (18)（3）临近过期商品分析 (20)2. 供应链问题剖析 (21)（1）采购环节问题 (22)（2）生产环节问题 (23)（3）销售环节问题 (24)四、优化建议与措施 (25)一、库存概况分析本库存分析报告旨在全面了解我公司近期库存状况，以便更好地进行库存管理。

根据我们的统计数据显示，目前公司库存总额为XX 万元，与上月相比增长了XX。

原材料库存占比XX，成品库存占比XX。

原材料库存占比较高，说明公司在生产过程中对原材料的需求较大，需要密切关注原材料价格波动，以降低成本风险。

成品库存占比较低，这可能是由于市场需求波动或销售策略调整所导致。

我们需要密切关注市场动态，合理安排生产和销售计划，以避免库存积压。

部分关键零部件库存紧张，这可能会影响到公司的生产进度和交货能力。

我们需要与供应商保持良好的沟通，确保关键零部件的供应稳定。

闲置库存较多，这表明我们在库存管理方面存在一定的浪费现象。

我们需要通过优化库存结构、提高库存周转率等方式，降低库存成本。

我们需要针对库存结构中存在的问题，制定相应的改进措施，以提高库存管理水平，保障公司的生产经营顺利进行。

1. 库存总量统计总库存量：截至报告期末，公司库存总量为XX件（或其他具体单位），这一数字反映了公司在某一特定时间点的存货规模。

物品类别分布：详细列出各类物品的库存数量，如原材料、在制品、半成品及成品等，以了解不同类别物品的库存状况及其对整体库存水平的影响。

动态规划(生产和存储问题)

动态规划（生产和存储问题）一、动态规划法的发展及其研究内容动态规划是运筹学的一个分支，是求解决策过程最优化的数学方法。

20世纪50年代初美国数学家R.E.BELLMAN等人在研究多阶段决策过程的优化问题时，提出了著名的最优化原理，把多阶段问题转化为一系列的单阶段问题，逐个求解创立了解决这类过程优化问题的新方法——动态规划。

1957年出版的他的名著《Dynamic Proggramming》，这是该领域的第一本著作。

动态规划问世以来，在经济管理·生产调度·工程技术和最优控制等方面得到了广泛的应用。

例如最短路线·库存管理·资源分配·设备更新·组合·排序·装载等问题，采用动态规划法求解比用其他方法更为简便。

二、动态规划法基本概念一个多阶段决策过程最优化问题的动态规划模型通常包括以下几个要素：1．阶段阶段（stage）是对整个过程的自然划分。

通常根据时间顺序或是空间特征来划分阶段，对于与时间，空间无关的“静态”优化问题，可以根据其自然特征，人为的赋予“时段”概念，将静态问题动态化，以便按阶段的顺序解优化问题。

阶段变量一般用k=1.2….n.表示。

1.状态状态(state)是我们所研究的问题（也叫系统）在过个阶段的初始状态或客观条件。

它应能描述过程的特征并且具有无后效性，即当某阶段的状态给定时，这个阶段以后的过程的演变与该阶段以前各阶段的状态无关。

通常还要求状态是可以直接或者是间接可以观测的。

描述状态的变量称为状态变量（State Virable）用s 表示，状态变量的取值集合称为状态集合，用S表示。

变量允许取值的范围称为允许状态集合(set of admissble states).用x(k)表示第k阶段的状态变量，它可以是一个数或者是一个向量。

用X(k)表示第k阶段的允许状态集合。

n 个阶段的决策过程有n+1个状态变量，x(n+1)是x(n)的演变的结果。

生产超量措施

生产超量措施引言在现代制造业中，超量生产是一个常见且重要的问题。

当企业在生产过程中超出了原订的计划产量时，可能会面临着各种问题，例如库存积压、资金浪费、产品降价等。

因此，采取适当的生产超量措施对于企业来说至关重要。

本文将介绍一些常见的生产超量措施，帮助企业应对超量生产的问题，并提高生产效率、降低生产成本。

1. 生产计划的合理安排在制定生产计划时，企业应充分考虑市场需求、生产能力和销售预测等因素，避免过高或过低的生产计划。

合理的生产计划可以最大限度地减少超量生产的发生，并提高生产效率。

2. 运用精益生产原则精益生产是一种追求最大生产效率和最小浪费的生产管理方法。

它通过优化生产流程、减少生产周期和降低库存水平，帮助企业避免超量生产。

以下是一些常用的精益生产原则：•价值流分析：通过分析生产过程中的价值流动，找出不必要的环节和浪费，从而优化生产流程。

•单件流：将生产流程变为单件流，避免因大批量生产而导致的库存积压和超量生产。

•拉动生产：根据实际需求进行生产，避免按照预测进行生产，减少超量生产的可能性。

•快速换线：通过改进设备和工艺，实现快速换线，降低转换时间，提高生产效率。

3. 良好的供应链管理供应链管理是保证生产过程中物资供给和流动的关键。

良好的供应链管理可以帮助企业及时获取原材料，避免因供应链问题导致的超量生产。

以下是一些供应链管理的注意事项：•与供应商建立稳定的合作关系，确保供应的稳定性和及时性。

•设置合理的库存策略，根据销售预测和生产计划合理安排库存水平。

•使用供应链管理软件，帮助企业实时监控和管理供应链信息，及时应对异常情况。

4. 善用数据分析数据分析是帮助企业优化生产过程和降低超量生产的重要工具。

通过分析生产数据、销售数据和市场数据，企业可以及时发现潜在的超量生产问题，并采取相应措施。

以下是一些常用的数据分析方法：•基于历史数据进行趋势分析，预测未来的市场需求，并根据需求调整生产计划。

•使用质量控制图和异常检测方法，及时发现产品质量问题，及时调整生产计划。

数学建模——生产计划问题

v .. . ..数学建模作业生产计划问题班级数学与应用数学一班高尚学号. . . 资料. .1生产计划问题摘要本文通过对每个季度各种产品产量、需求量和存储量之间关系的分析，建立了基于Lingo 的生产决策模型，解决了生产计划问题，并提出合理的生产方案得到了总赔偿和存储费用的最优解。

针对该问题，采用线性规划的方法，首先确定ij x 为第j 季度产品i 的产量，ij d 为第j 季度产品i 的需求量，ij s 为第j 季度末产品i 的库存量，用0-1规划来限制上述变量，然后确定这些变量所具有的约束条件，最后列出目标函数与约束条件，利用Lingo 软件（见附录）求解出总的赔偿和库存费用的最小值为5900.70元。

模型思路清晰，考虑周全，可以针对同类问题进行建模，具有一定的应用性和推广性。

关键词：Lingo、0-1规划、生产决策、线性规划一、问题重述对某厂I、II、III三种产品下一年各季度的合同预订数如表1所示。

1该三种产品1季度初无库存，要求在4季度末各库存150件。

已知该厂每季度生产工时为15000.8小时，生产I、II、III产品每件分别需要2.1、4.3、2.7小时。

因更换工艺装备，产品I在2季度无法生产。

规定当产品不能按期交货时，产品I、II每件每迟交一个季度赔偿20.5元，产品III赔10.8元；又生产出来产品不在本季度交货的，每件每季度的库存费用为5.1元。

问该厂应如何安排生产，使总的赔偿加库存的费用为最小。

二、问题分析该问题的目标是使一年总的赔偿加库存费用最小，需要重新建立生产计划，每种产品在每个季度的产量、贮存量、需求量都对最终决策起到了限制,因此需要对变量进行0-1规划，建立目标函数与约束条件，在此基础上实现总的赔偿加库存的费用最小的目的。

三、模型假设1.产量、贮存量、需求量不受外界因素影响；2.产品的生产时间互不影响；3.变量间没有相互影响。

四、变量说明变量含义z总赔偿和库存费用i4,3,2,1=jx,3,2,1,=第j季度产品i的产量ij=ji,=d34,3,2,1,,2,1第j季度产品i的需求量ij114,3,2,1,3,2,1,==j i s ij 第j 季度末产品i 的库存量五、模型的建立与求解根据题中所给条件分析可得：决策目标:总的赔偿费用为每个季度各产品费用的总和，总的库存费用为每个季度各产品的总库存量与费用之积，总的赔偿加库存的费用最小为目标，即：()∑∑∑===+++=3131313211.58.105.205.20min j i j ijj j j s d d d z约束条件一：每个季度总工时是有限的，第j 季度生产所有产品所耗总工时不能超过每季度生产工时，即：8.150007.33.41.2321≤++j j j x x x约束条件二：产品I 在第二季度无法生产，产量为0，即：012=x约束条件三：每种产品在第四季度给库存150件，四个季度的总产量与第四季度库存量总和为该种产品一年的总需求量，即：1504141+=∑∑==j j ij ijd x约束条件四：第i 季度的库存量就是本季度生产量与上个季度库存量之和在除去需求量，即：11j jik ij ij ik k k xd s d ==+-=∑∑ 约束条件五：每个季度每种产品的产品量不可能为负数，并且也只能为整数，即：4,3,2,1,3,2,1,0==≥j i x ij 且为整数，1线性规划的目标函数与约束条件方程为：33312311112312441111min (20.520.510.8) 5.12.1 4.3 3.715000.80.15001,2,3,1,2,3,4j j j ijj i j j j j ij ij j j jj ik ij ij ik k k ij z d d d s x x x x s t x d x d s d x i j ========+++⎧⎪++≤⎪⎪=⎪⎪=+⎨⎪⎪⎪+-=⎪⎪≥==⎩∑∑∑∑∑∑∑且为整数，利用Lingo 得出总的赔偿加库存的费用最小为5900.70元。

供货方如何处理供需不平衡的情况？

供货方如何处理供需不平衡的情况？一、灵活调整生产计划供货方在面临供需不平衡的情况下，首先应该进行生产计划的灵活调整。

通过准确的市场预测和销售数据分析，供货方可以根据市场需求的变化，合理安排生产任务和生产量，避免过量或过少生产的情况。

同时，供货方还可以通过加大订单量、提高生产效率等手段来应对供需不平衡问题。

二、加强供应链管理供货方需要加强对供应链的管理，以优化供货环节，减少供需不平衡的潜在风险。

供货方应与供应商密切合作，建立稳定的供应关系，并加强供应商的管理和监控。

同时，供货方还可以通过合理的库存管理和优化物流运输，提高供货效率，缩短供货周期，更好地满足市场需求。

三、积极寻求市场化解供货方可以积极寻求市场化解供需不平衡的问题。

例如，与其他供应商、分销商或经销商进行合作，共同解决供需不平衡问题。

通过开展市场推广活动、加大市场调研力度等手段，供货方可以提高产品的市场竞争力，吸引更多的需求，缓解供需不平衡的问题。

四、保持良好的沟通与协调供货方在处理供需不平衡问题时，需要与相关利益方进行良好的沟通与协调。

与客户进行积极的沟通，了解其实际需求，以便更好地满足其需求。

与供应商进行有效的协商，共同探讨解决供需不平衡的办法。

与内部团队进行紧密配合，协调生产计划与市场需求之间的关系。

只有通过良好的沟通与协调，才能更好地处理供需不平衡的问题。

五、持续改进与创新供货方应始终保持持续改进与创新的精神，不断提高供应链的效率和灵活性。

通过技术创新和管理创新，提高生产能力和品质，并不断优化产品结构和供应链管理模式，以应对市场需求的变化。

同时，供货方还应不断学习市场前沿信息，了解行业发展动态，以便更好地预测市场需求，为供需平衡打下坚实的基础。

供货方如何处理供需不平衡的情况？灵活调整生产计划、加强供应链管理、积极寻求市场化解、保持良好的沟通与协调、持续改进与创新，这些都是供货方在面对供需不平衡时可以采取的有效措施。

通过合理调整生产计划，加强供应链管理，积极寻求市场化解，保持良好的沟通与协调，并持续改进与创新，供货方可以更好地应对供需不平衡的情况，实现供需的有效匹配。

生产计划与库存控制(PMC)课件

MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾，因而计划缺乏预见性。
闭环MRP是在 MRP的基础上，增加了能力计划模块。
通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。
MRPⅡ是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块.
第二部分生产预测与计划管理
第三部分生产调度与控制管理
第四部分生产齐套交付管理
第五部分库存控制战略&战术管理
第六部分库存控制技术
第七部分如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
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一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测半年调整
全年
全年总量年底和6月末
季度预测
一次
季度
时间月度预测月度滚动调整 6个月
季度总量每月销量
每季度末每月末
生产计划与库存控制(PMC)
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2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。
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拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
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二、需求预测管理 1.计划的层次

生产销售库存的关系

生产销售库存的关系小批量，多品种生产模式下，销售、生产与库存三者之间存在既统一又矛盾的动态关系。

下面的公式可以简单形象的表示这种关系：生产=销售+库存。

但在日常的生产中，能够将这种关系处理的很好的公司和企业并不多见，很多公司花很多精力处理这种关系，但是这三者之间还是很难达到一种较好的协调。

下面我们来讨论一下。

上面等式中的“生产”一方，也就是企业的生产能力，在短期看来，是一个比较恒定的数值。

虽然企业可以通过安排员工加班，补充短期员工、提高效率等方式来增加企业生产能力，但是生产能力在短期内大幅度提高对很多企业来讲，还是比较困难的。

销售有两种模式：一种是按订单销售；一种是存货销售。

按订单销售对于一个生产性企业来讲，生产相对是比较容易安排的。

因为一段时间内，销售量和生产量、销售品种和生产品种是比较明确的，企业比较容易排产，安排人工和设备以及工时。

存货生产则不同，销售量不确定，生产的多，企业库存增加，资金占用大，而且不知道库存可不可以销售出去；生产的少，企业库存少，如果客户需求增加，供不应求，则会失去市场机会，减少企业盈利。

在上面的等式中，库存处于相对比较被动的一方，市场经济下，已经没有企业再去主动地追求库存的增加，而是想办法提高库存的流动性，减少库存的平均水平和周期，因为库存实际上是没有任何价值增加的活动。

但是，库存一定程度上有是必需的。

因为它是生产和销售之间矛盾的润滑剂，是用库存的空间弥补销售和生产之间存在的时间差。

相当于水库解决降水与供水的矛盾。

对于一个企业来讲，理想的状况当然是：生产=销售日本企业提出的JIT，柔性生产，敏捷生产等概念和围绕这些理念所作的改进和改善活动，都是对这种理想状况的追求，也取得了很大的成绩。

对于我们的企业来讲，当然有更长的路要走。

当生产=销售时，就会出现以下一些情况：1、生产＞销售这时库存就会出现，变成文中的第一个等式生产=销售+库存如果生产长时间大于销售，库存会不断增加，这时企业会缩减生产能力，通过减少人工，减少设备，减少工时等措施；如果生产短时间或阶段性大于销售，那么库存在下个阶段会被增加的销售量所消耗。

月末在产品约当产量的计算公式

月末在产品约当产量的计算公式在生产和供应链管理中，了解和计算产品约当产量是非常重要的。

产品约当产量是指在月末时预计的产品产量，它可以用来评估和规划生产能力、库存管理和销售计划等方面。

本文将介绍月末在产品约当产量的计算公式，并详细解释每个变量的含义和计算方法。

产品约当产量的计算公式如下：产品约当产量 = 月初库存 + 当月产量 - 当月销量其中，各变量的含义如下：月初库存：指月初时仓库中的产品库存数量。

它是上个月末的产品约当产量减去当月销量后的剩余库存。

当月产量：指当月新生产的产品数量。

这包括了生产线上的正常产量、加工或组装的产品等。

当月销量：指当月实际销售出去的产品数量。

这是根据销售记录和订单信息进行统计计算得到的。

通过以上公式，可以计算出月末在产品约当产量。

这个数值可以帮助企业了解当前的产品库存情况，为未来的生产和销售计划提供依据。

在实际应用中，产品约当产量的计算可以更加复杂，涉及到更多的因素和变量。

例如，如果考虑到退货、损耗、报废等因素，可以在公式中进行相应的调整。

另外，如果企业有多个产品线或多个仓库，还需要分别计算每个产品线或仓库的约当产量，并综合起来得到总体的约当产量。

除了计算产品约当产量，还可以通过该公式进行其他相关计算。

例如，如果已知月末在产品约当产量和月初库存，可以反推当月产量和当月销量。

或者如果已知月初库存和当月销量，可以反推当月产量和月末在产品约当产量。

产品约当产量的计算对于企业的生产和供应链管理具有重要意义。

通过准确计算产品约当产量，企业可以更好地掌握产品库存情况，避免库存过剩或不足的问题。

同时，产品约当产量也可以作为生产能力规划的依据，帮助企业合理安排生产计划，提高生产效率。

月末在产品约当产量的计算公式是一个重要的工具，可以帮助企业评估和规划生产能力、库存管理和销售计划等方面。

通过准确计算产品约当产量，企业可以更好地掌握库存情况，提高生产效率，优化供应链管理。

同时，还可以根据该公式进行其他有关产量和库存的计算和分析。

生产安排问题

生产安排问题摘要：本文主要针对某企业中各方面因素对利润和成本的影响进行了综合分析. 在生产企业中, 产品的成本由多方面组成: 原材料成本、库存成本、外包费用以及员工工资等等. 而在该产品当月的需求不能得到满足时, 顾客愿意等待该需求的后续的某个月内得到满足, 但公司需要对产品价格进行打折, 因此还要考虑缺货损失. 同时, 由于各月的产品需求不同, 需要的工人的数也随之变化, 还必须考虑工人的培训费用、加班费用以及解聘费用等. 该产品的销售价格不变, 产品需求也大概是一个定值, 故一般在成本最低时其利润就最大, 故此题第一问就是求一个最小值问题.我们利用传统的方法, 利用表格, 结合分析, 计算出最合理的生产方案, 通过一系列的计算, 最后得到第一问的答案为最小成本是844512元, 而第二问, 从计算结果可看出, 降价促销会引起总收入减少, 但促销带来的增长会使总需求的变化变得平稳引起总成本的下降. 一般在淡季进行促销时总成本下降的幅度较大, 使需求平稳的同时生产的安排也更加平稳. 从利润最大化考虑, 不促销方案还是是最优产销方案.关键词: 产销问题成本最小值条件极值1问题重述某企业生产某种手工产品, 工人工作还需要企业给出工资, 产品的产量与市场的需求量不符的时候, 还需要给出相应的剩余的产品的库存成本或者打折时的缺货损失, 无论是讨论成本最低,利润最大的最优产销方案, 还是旺季促销、淡季不促销、最优产销规划方案, 都有一个怎样合理规划求的最解的问题, 人员雇佣的不合适, 培训费用和解聘费用不合理, 影响利润, 产量于市场需求量不符, 存在库存成本和缺货损失, 影响利润, 因此说, 合理调配人员, 控制产量是降低成本、经济效益的有效途径和方法.问题1:当产品的销售价格为240元/件时, 年初对上半年6个月的产品需求预测值如下表1所示. 一月初可考虑的工人个数为10, 每人每月工作21天, 每天工作8小时, 超时算加班工资, 且按规定没人每月最多加班10小时. 产品各项成本费用如下表2所示. (其中外包成本为全部承包给别的企业生产所需要的成本, 不需计入本企业的原材料成本). 最后要求6月末的库存为0, 且不允许缺货.表1产品需求预测估计值(件）问题2:当产品价格为220元/件时, 需求量自然会增加. 根据预测,若某个月进行降价促销, 则接下来的两个月的需求量的6%要加到本月的需求量中.请你利用问题1中已经设计好的模型, 制定出淡季(一月份)降价促销和旺季(四月份)的最优产销方案, 且与问题1中制定出的不降价促销的最优产销方案进行对比, 最终选取出最优解, 制定出最好的产销规划方案.2模型假设通过对题目的分析, 为了使问题得到简化, 我们做出了以下合理假设:1、不考虑合同法的相关规定, 工厂可以随时解雇和招聘工人;2、不考虑工人生病等特殊情况对生产的影响;3、假设生产出来的产品能立即运到市场销售;4、不考虑培训时间，即培训不影响生产，工作次序正常进行;5、存储费用按月计算且只在月末收取.3 主要变量及符号说明x E : 某个月的预计需求量, 单位为件.H : 产品加工时间, 1.6小时/件. R : 原材料成本, 100元/件. I : 库存成本, 10元/件/月. O : 外包成本, 200元/件. S : 缺货损失, 20元/件/月. D : 解聘费用, 100元/人. T : 培训费用, 50/人.X R : 某个月需要的工人人数, 单位为人. ()1,2,3,4,5,6x =.S N : 工人正常工资, 12元/小时/人. O N : 工人加班工资, 18元/小时/人.G : 产品的销售价格, 单位为元. M : 库存量, 单位为件.x Q : 某个月的产量, 单位为件. ()1,2,3,4,5,6x =.a Q : 工人正常上班时间所生产的产品数量, 单位为件.b Q : 工人在加班时间所生产的产品数量, 单位为件.(0,b Q ≥若0,b Q <则取)0b Q =.C : 六个月的总成本, 单位为元.x C : 某个月的成本, 单位为元. ()1,2,3,4,5,6x =.P ：六个月的总利润, 单位为元.x P : 某个月的利润, 单位为元. ()1,2,3,4,5,6x =S : 六个月的总收入, 单位为元.4 问题分析通过对产品生产销售优化问题的分析, 可把问题转化为生产成本最低问题,而生产成本又与原料成本, 库存成本, 缺货成本, 包装成本, 培训成本, 解雇费用, 工人正常工资和加班工资有关.总成本=原料及包装成本+库存成本+缺货成本+培训成本+解雇费用+工人正常工资+加班工资, 要使成本最小. 利润最大, 就必须求出成本最低方案, 我们直接用常规办法求解.问题的约束条件由人数变化和每月销售件数变化范围确定. 问题的目标函数就是总利润函数. 总利润=总销售额-成本（包括人力成本、生产成本，库存缺货成本以及其他成本等）. 我们的目标是确定人数变化和每月销售件数的可行值, 使得我们的成本尽可能低, 销售量稳定, 从而达到总利润最大.题目中的第二问, 多了促销决策的影响, 促销可以使后两个月需求量的6%提前到促销月发生, 相当于改变了各月的需求量, 比较分析各种促销方案的优劣进行选取最优产销方案如果进行促销后, 总利润比第一问中的利润大, 则可决定实施促销方案; 如果进行促销后, 总利润比第一问中的利润小, 则决定不实施促销方案.3所示：总的成本数如下图图3总成本框图这些成本均为线性函数, 其约束条件为聘: 用和解雇人员的限制, 生产能力的限制, 库存的限制, 加班限制等. 于是建立规划模型, 可以利用软件进行求解. 问题二的解题思想和问题一是一致的, 只是市场需求出现了变动, 只要改变市场需求矩阵, 运用问题一的模型便可以解得问题二的解.5模型的建立与求解5.1模型的建立与求解模型的求解我们通过传统列表求出最优解, 在实际计算当中有些的决策变量只能取整数, 对得到的计算结果进行必要的取整, 可得到该公司的总生产计划如下所示:由题目所给的数据可得: 上半年六个月的总销售额为:+++++=件; 1000110011501300140013007250总销售额为24072501740000?元; 总利润最大为-?元.174000010072501015000显然, 在考虑产品的成本时, 必须将工人的工资考虑在内. 所有产品加工完成后按小时计工资为(7250200) 1.612135360-创=元. 这是在正常上班时间内计算出来的总工资, 不包括加班时间. 那么, 正常上班是否有这么多时间呢?正常时间为10821610080创?小时, 而生产7250件产品, 如果要求在正常上班时间内完成,不加班, 需要的时间是7050 1.611280?.显然, 1008011280<, 少的1200个小时需要加人.这样, 产品的成本就提高了.现在, 我们来看看工人可以接受的总加班时间, 为10106600创=小时, 这说明就算是所有的工人都愿意加班, 也不能按时完成上半年的总产量, 必须另外招聘工人.那么, 什么时候开始招聘, 这同样也是一个问题, 招的早了, 就会产生库存, 库存成本也是一笔不小的费用, 招的晚了, 当遇到旺季时还是得需要加班. 怎样在加班与库存之间找到一个平衡点, 使库存与招工总费用最低? 撇开生产能力的约束, 找到每月生产量与库存之间的平衡点, 使总费用最少, 我们可以分月进行计算:每个工人每月最少生产量为218 1.6105锤=件每个工人每月醉倒生产量为10510 1.6111.25+?件以下是每个月份使库存最少所需工人数:()()11000200 1.62188R =-锤?人以此类推210R =人, 311R =人, 412R =人, 513R =人, 612R =人.除此之外, 其中有几个月份产品会缺少, 此时, 可以采取加班、外包来生产. 对比这两种途径, 加班一件产品比正常上班时间生产一件产品的成本多9.6元, 而外包则比正常上班时间生产一件产品的成本多80.8元. 因此, 此时则采用加班来弥补不够的产品.各期间生产计划安排如下表()4a b Q Q Q =+a Q =（工人人数⨯每天工作时间⨯每月工作时间）/Hb a Q E Q =-(0,b Q ³若0,b Q <则取)0b Q = 每月月末产品现有量Q M =+非加班单位产品加工成本=100+1.612=119.2S R H N =+创元加班单位产品加工成本100+1.618=128.8OR H N =+? 元C =a Q ⨯非加班单位产品加工成本+b Q ⨯加班单位产品加工成本D T M I +++ PE G C =?由以上的公式, 可得, 每月的利润为一月:每月月末产品现存量8402001040=+=件1840119.2100220010102328C =???元11000240102328137672P =?=元二月:每月月末产品现存量1060401100=+=件21050119.210128.85024010126948C =⨯+⨯+⨯+⨯=元 21100240126948137052P =⨯-=元三月:每月月末产品现存量115501155=+=件 31155119.20128.850137726C =⨯+⨯+=元 31150240137726138274P =⨯-=元四月:每月月末产品现存量129551300=+=件41260119.235128.850510154800C =⨯+⨯++⨯=元 41300240154800157200P =⨯-=元五月:每月月末产品现存量140001400=+=件 51365119.235128.850167266C =⨯+⨯+=元 51400240167266168734P =⨯-=元六月:每月月末产品现存量130001300=+=件 61260119.240128.8100155444C =⨯+⨯+=元 61300240155444156556P =⨯-=此时, 总利润123456P P P P P P P =+++++137672137052138274157200168734156556=+++++895488=由以上分析可知: 想要取得最大利润的产销方案是一月初裁2人, 二月初招2人, 三月初招1人, 四月初招1人, 五月初招1人, 六月初裁1人. 此时获得的最大利润为895488元.5.2 问题()2利用的仍是问题()1的模型, 只是每月需求量有变化, 一月份促销方案中接下来的两个月中6%的需求会提前到当月, 可以得到一月和四月的促销方案的预计产品的需求量.由于促销决策的影响, 促销可以使后两个月需求量的6%提前到促销月发生, 相当于改变了各月的需求量, 比较分析各种促销方案的优劣进行选取最优产销方案如果进行促销后, 总利润比第一问中的利润大, 则可决定实施促销方案; 如果进行促销后, 总利润比第一问中的利润小, 则决定不实施促销方案.利用同样的方法, 可以得到下面两个一月份促销与四月份促销的产销方案: 一月份促销表()5()1135220103410811300140013002401717300S E G =⨯=⨯+++++⨯=元844012C =元1717300844012873288P S C =-=-=元四月份促销表()6表4()=⨯=⨯+++++⨯=元S E G1462220100011001150131612222401710760C=元8448921710760844892865868=-=-=元P S C结论: 仍利用进行分析模型进行分析. 所不同的是, 进行促销会使后两个月月份对产品的需求量提前到促销月发生, 但是, 促销并不改变六个月内市场总的需求量.从两个月的促销方案下计算结果可看出, 降价促销会引起总收入减少, 但促销带来的增长会使需求的变化变得平稳引起总成本的下降. 一般在淡季进行促销时总成本下降的幅度较大, 使需求平稳的同时生产的安排也更加平稳. 从利润最大化考虑, 不促销方案还是最优产销方案.6模型的优缺点6.1优点：本文模型充分考虑了影响产品产量的各个因素, 考虑的比较全面, 因此得到的结果是合理的.本模型简化的比较好, 只考虑一个月总的加工工时, 而没有考虑多少人加工如何加工, 简化了模型, 使变量也相应减少.本模型对存储费用采取了按月考虑, 每月存储费用在当月末收取, 因此使得模型也更加的简化 .6.2缺点:1）模型在建立时忽略了培训时间的考虑, 认为培训期间已经上岗工作, 这使得模型又欠缺一定的合理性.2）因为模型只是对产销问题数据分析得到的, 因此模型具有一定局限性, 一般只是在产销问题上适用.7参考文献[]1金慧萍, 经济数学, 浙江: 浙江大学出版社, 2011.。

仓库问题改善方案

仓库问题改善方案仓库问题改善方案目前公司仓库面临三大问题：1，物料摆放不是很规范；2，经常出错货；3，库存量一直不准。

这三大问题是仓库管理力度不到位造成的，解决这一问题要从以下几方面着手。

①完善进出仓手续所有进仓物料，必须有送货单，由仓管员验收无误签字后，按要求摆放整齐。

仓管员再把来货单交由仓库主管，主管必要时要到摆放位置看清楚有无错误，审核无误后，及时将来货单交与输单员按要求输入电脑库存系统。

做到“单据不齐不收，手续不全不办”！所有出仓物料，仓管员凭发货单拣货，把捡好货运到待发货区，再把发货单交复核员，复核员验收无误签字后，由物流主管审核备案后交司机，再按要求装车发货。

②重点做好“6S”管理仓库暂定划分为五大区域：美肤宝区、安安区、丹姿区、蒂花之秀区、不良品区；除不良品区外，每个区域物料不得与其它区域物料重合。

整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全这六大工作是仓库的日常工作，其目的是达到收发自如，无碍观瞻的效果。

各个区域卫生分别安排仓管员负责，自己要管好自己区域的“6S”，不得因为来货、出货等借口而把6S”工作放到一边，目前的情况下，“6S”工作是重点，胜过发货工作。

③仓库大盘点暂定于仓库整体搬迁后的月底，仓库停止进出仓工作两天，两天之内大盘点。

按一盘、二复、三抽查的原则，确保库存准确率100%。

④强化管理【】早会制\/周会制工作日每天早上8点，所有仓库人员全部要到齐，在仓库前面列队，例行开早会。

主要是总结昨日工作不足与今日工作要注意的事项，并安排好当日的工作任务。

每周暂时订在周二下午或者晚上进行每周例会。

主要是总结上周工作和安排本周工作，及各仓管员针对平时工作提出意见。

【】现场办公主管在工作现场巡查，发现问题立即责令相关人员当场解决，任何人都不得违背主管的意志。

工作当中出现的问题自身不能解决的，立即反映给主管，主管在第一时间解决这一问题。

【】进度控制每天下达的出货单，需要当天备好货的单，都必须在当天完成，完成不了，加班到至发完货为止。

库存管理与生产计划策略

库存管理与生产计划策略库存管理与生产计划是企业生产和运营过程中非常重要的环节。

正确的库存管理与生产计划策略能够有效地提高企业的生产效率和质量，减少库存成本和生产成本，增加企业的竞争力和可持续发展。

首先，库存管理是指通过合理的库存水平和库存量控制来满足市场需求。

企业要根据市场预测、订单情况、销售速度等因素，合理确定库存水平和库存量。

过高的库存水平和库存量会导致生产停滞、资金占用多等问题，过低的库存水平和库存量会造成缺货、订单滞销等问题。

因此，企业需要根据实际情况定期进行库存清点和库存控制，保持适当的库存水平和库存量。

其次，生产计划是指根据市场需求和生产能力，合理安排生产活动和调配资源的过程。

企业需要根据市场需求和销售预测，制定合理的生产计划，安排生产任务和生产工艺，合理调配生产资源，确保生产能力和生产效率。

同时，企业还需要根据实际情况灵活调整生产计划，及时应对市场变化，提高生产效率和产品质量。

库存管理与生产计划策略密切相关，可以相互影响和改进。

比如，库存管理中的及时库存信息可以为生产计划提供重要参考，帮助企业调整生产量和生产进度。

而生产计划的合理安排可以降低库存量，减少库存成本，提高库存周转率和资金使用效率。

在制定库存管理与生产计划策略时，企业可以采取以下措施：1. 建立完善的供应链管理系统，实现信息共享和实时监控，确保库存和生产计划的准确性和可靠性。

2. 借助先进的信息技术和管理工具，进行库存和生产数据的分析和预测，提前发现问题和优化解决方案。

3. 采取合理的库存策略，如按需采购、定期盘点、合理安全库存和经济订单批量等，降低库存成本和风险。

4. 与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现快速响应和灵活调整，减少库存和生产的不确定性。

5. 优化生产工艺和流程，提高生产效率和产品质量，减少生产时间和浪费，提高产品流通速度和市场竞争力。

综上所述，库存管理与生产计划策略是企业生产和运营过程中的重要环节。

通过合理的库存管理和生产计划，可以提高生产效率和质量，降低库存和生产成本，增强企业的竞争力和可持续发展能力。

制造业企业库存管理问题和对策研究

149大众商务企业管理对于制造业企业来说，库存管理是企业日常经营活动中的重要环节。

库存集中了企业重要的存储资源，包括生产活动中必需的原材料、可以转化为现金流的成品等。

库存是企业进行日常生产活动和经营活动的基本支撑，库存的变动会直接对企业的资金流量产生影响。

如何有效管理存货、提高制造业企业资产使用效率，对增强企业抗风险能力、提高其竞争力有着极其重要的影响。

一、制造业企业加强库存管理的重要意义企业有效精准地预测库存并进行合理的控制，能解决传统库存管理中信息失真的问题，协调经营各节点企业库存，实现风险共担，使企业利润最大化。

（一）改善服务质量高效率的库存管理有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时快速交货，能够避免或减少库存缺货或供货延迟给企业带来的经济损失。

（二）减少不必要的资源浪费，降低成本费用制造业企业应降低库存，盘活资金。

过多的库存会占用企业大量的资金，同时维持库存不仅会增加仓储费用，更会因为积压导致存货超期变质，使企业产生经济损失风险。

良好的存货管理可以有效降低资源浪费，降低存货积压，减少存货损失，同时库存管理可以指导生产作业，减少资源的错配和浪费。

二、制造业企业库存管理现状和存在的问题（一）库存规模较大，占用了企业大量的资金过多的原材料储备、过多的库存产品，占用了企业大量资金，不管资金来源是资本金还是银行借款，都是有成本的，而这些被存货占用的资金没有利息收益，且存货积压会出现毁损、过期、淘汰的风险，无形中消耗了资金。

而当企业在经营中出现短期资金困难、想要快速变现存货时，一般仅能折价销售，不仅造成当期的利润损失，更透支了未来的现金。

（二）库存现场管理混乱1.物品归类命名、分类混乱，造成库存积压和滞销国内部分制造业企业不重视存货的命名、分类工作，物料的编码和命名规则不规范，出现同规格型号的产品以多种方式命名的问题，造成产品码放混乱。

一方面，由于出库无法领用对应存货，导致销售人员无法找对应产品进行销售；另一方面，同一规格产品又在库房大量积压。

线性规划问题应用四则

解： (1) 确定决策变量这是一个连续投资问题，与时间有关．但这里设法用线性规划方法，静态地处理．以xiA,xiB,xiC,xiD(i=1,2,…，5)分别表示第i年年初给项目A，B，C，D的投资额，它们都是待定的未知变量．根据给定的条件，将变量列于表1-15中．
表1-15
项目 A B C D
目标函数
目的是使利润最大，即产品价格减去原材料的价格为最大。产品价格为： 50(x1+x2+x3)——产品A 35(x4+x5+x6) ——产品B 25(x7+x8+x9) —— 产品D 原材料价格为： 65(x1+x4+x7)——原材料C 25(x2+x5+x8) —— 原材料P 35(x3+x6+x9) —— 原材料H
为了得到初始解，在约束条件中加入松弛变量x10 ～x16，得到数学模型：
例11的线性规划模型
目标函数 max z = −15x1 + 25x2 + 15x3 − 30x4 + 10x5 − 40x7 −10x9 + + 0(x10 + x11 + x12 + x13 + x14 + x15 + x16 )
每月末库存量等于上月末库存量加上该月产量减掉当月的销售量ijijij线性规划应用四则例13某部门在今后五年内考虑给下列项目投资已项目a从第一年到第四年每年年初需要投资并于次年末回收本利115
线性规划应用四则
1 合理利用线材问题 2 配料问题 3 生产与库存的优化安排问题 4 连续投资问题
线性规划应用四则
线性规划应用四则
1 2 3 4 合理利用线材问题配料问题生产与库存的优化安排问题连续投资问题

案例：库存管理,Larrson公司的案例（库存和生产计划）

案例：库存管理,Larrson公司的案例（库存和⽣产计划）Lamson公司的⽣产计划和库存计划通过做这个游戏,你可以借机检验⼀下你在库存计划和⽣产运筹⽅⾯的技能。

你所⽤到的信息在形式上与玛⾥诺先⽣所能得到的信息是相似的。

玛⾥诺先⽣是Lamson公司的⽣产经理,⽽Lamson 公司则是⼀家拥有多家⼯⼚的⽣产下⽔道排⽔管的⼤型制造商。

夏季是排⽔管道的销售旺季,在这段时间内,玛⾥诺先⽣每两周需要对在这两周内每种型号的排⽔管道各要⽣产多少根做⼀次决策。

在做这个计划时,他会考虑到销售⾛势、所处时间、Lamson公司机器的⽣产能⼒、现有各种型号排⽔管道的库存根数、加班⽣产以及缺货的成本等因素。

在这个游戏中,你可以做出类似的决策。

这个游戏只是实际情况的⼀个简化版本,最重要的简化之处在于你只需要处理两种型号排⽔管道的决策问题,即直径18英⼨和36英⼨的排⽔管道。

⽽相⽐之下,玛⾥诺先⽣却要决定13种不同型号排⽔管道的产量,以及每种产品在哪个⼯⼚⽣产。

销售模式⼀般来说,每个公司乃⾄整个⾏业的销售额在很⼤程度上受到宏观经济环境和季节性因素的影响。

由于⽓候对管道的安装条件以及新⼯程的开⼯数量有影响,下⽔管道每年销售量都呈现出⼀种类似的变化趋势(参见图1)。

即从10⽉初到3⽉底的6个⽉中,销售量很低;⽽从4⽉初开始,销售量会迅速攀升直到夏季的顶峰,然后再逐步回落。

⼤约每年1/3的销售额发⽣在6、7两个⽉中,3/4的销售额发⽣在夏天的销售旺季。

然⽽,在具体每⼀年中,销售量都不会是均匀地上升或下降,图⽰曲线仅是多年经验数据的⼀个平均情形。

在任何⼀个给定年份中,如果存在这样⼀条光滑曲线,则可以假定每两周销售量可能⽐曲线的预期⽔平多或少25%。

去年,以两周为⼀期,4⽉⾄9⽉间18英⼨管道各期的最⼤销售量为4500根,⽽36英⼨管道为2000根。

年销售量以及各种型号产品需求所占的⽐例都受到经济环境的影响。

图⼀在你即将要做的游戏中,"第1期"是指4⽉份的前两周。

精益生产和工厂常见的八大浪费

精益生产和工厂常见的八大浪费精益生产是一种管理和生产理念，其目标是减少浪费，提高生产效率和质量。

在工厂生产过程中，存在着许多浪费现象，这些浪费对工厂的效益和竞争力具有严重影响。

本文将介绍八大常见浪费，并提供相应的改善措施。

1. 过产量：过产量是指生产超过了需求，导致产品积压和库存增加的现象。

这不仅增加了成本，还会引发其他浪费，如缺料和过程中断。

解决该浪费的关键在于改善生产计划和调整产能，在确保满足需求的前提下，减少过度生产。

2. 库存：过多的库存会占据资源，增加储存和管理成本，并且存在过期和损坏的风险。

通过优化供应链、实施“Just-in-Time”生产和采购管理，可以减少库存，实现及时交付。

3. 运输：不必要的物料、产品和零部件的移动和运输会消耗时间、能源和资源，并增加风险。

采取工作站的合理布局、材料配送的优化以及内部运输的精简等措施可以减少不必要的运输，提高生产效率。

4. 过度加工：过度加工是指超过产品质量要求的制造工序和操作。

这会导致不必要的工序、材料消耗和能源浪费。

通过优化制程、标准化工艺和进行合理的质量控制，可以减少过度加工。

5. 等待：等待包括员工和设备因为缺乏材料、问题解决或其他原因而处于闲置状态。

这会导致生产周期延长、浪费资源和影响员工动力。

通过改进生产计划、提高设备维护和加强人员培训，可以缩短等待时间。

6. 不良品：不良品是指产品在生产过程中因为质量问题而被废弃或需要返工的产品。

不良品不仅浪费了原材料和劳动力，还增加了生产成本和质量风险。

通过提供员工培训、改进工艺控制和强化质量管理可以减少不良品数量。

7. 运动：运动指的是员工在工作中没有价值的移动和动作。

这会导致体力和精力的浪费，影响效率和工作满意度。

通过优化工作站布局、提供足够工具和培训以及简化工艺流程，可以减少不必要的运动。

8. 不正确的生产计划：不正确的生产计划会导致过量或不足的生产，增加库存、运输和等待时间。

通过改善生产计划和供应链管理，可以减少浪费和提高生产效率。