房地产成本管理 要点

房地产成本控制要点
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摘要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。

房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。

对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。

一、项目成本控制阶段划分及主要任务
根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：
1.事前控制。

及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。

成本指标的编制划分为三个阶段：
(1)决策阶段的成本测算。

根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

(2)规划阶段的成本概算。

根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。

该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

(3)方案阶段的目标成本。

根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。

该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2.事中控制。

主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。

加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理
减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3.事后控制。

主要体现在结算中的成本控制及后评估。

统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项
(一)项目决策的成本控制
决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。

项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。

根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。

因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

(二)项目定位的成本控制
项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。

产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

(三)设计过程的成本控制
设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。

产品的标准化带动设计标准化，是
实现项目快速开发，提高周转的有效途径。

市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。

严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。

敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。

结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。

加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。

设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。

材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。

设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段
(一)招标过程的成本控制
招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。

供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。

施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。

公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。

应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。

整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。

做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。

项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。

同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。

集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。

加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。

加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

(二)施工过程的成本控制
现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。

通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。

部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。

对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3.质量问题导致成本增加。

工程质量问题产生原因比较复杂，而
且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。

对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。

对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则
5.进度款支付的成本控制。

主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。

因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。

结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：
1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。

竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2.加强甲供材料的管理。

签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购
置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语
成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。

成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什么标准投入，投入能否带来效益。