跨国公司本地化供应商开发管理研究
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
跨国公司在中国的本土化问题研究
跨国公司在中国的本土化问题研究目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。
本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。
成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。
从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低,如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位;除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势。
从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本。
除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。
凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。
此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准:同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。
徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司将目光投向了中国这个巨大的市场。
在欧洲，许多跨国公司也纷纷将业务扩展到中国，以获取更多的机会和利润。
要在中国市场取得成功并非易事，需要公司制定本土化战略，能够更好地适应当地市场的需求和变化。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，希望可以为这些公司在中国市场的发展提供一些启示和参考。
一、背景介绍中国是世界上最大的发展中国家，拥有庞大的市场和潜力巨大的消费群体。
欧洲的跨国公司在中国市场拥有广阔的发展空间，希望能够分享中国经济快速增长的果实。
中国市场与欧洲市场有着许多的不同，包括政治、文化、经济、法律等各个方面。
欧洲跨国公司需要针对中国市场的特点制定本土化战略，以适应当地的需要和变化。
二、本土化战略的内涵本土化战略是指跨国公司在进入外国市场时，根据当地市场的特点和需要，制定相应的战略和策略，以适应当地的经济、文化、法律、政治等各个方面的变化。
在中国市场，本土化战略的内涵主要包括以下几个方面：1. 产品本土化：根据中国消费者的口味、需求、文化等因素，调整产品的设计、功能、包装等，生产推出适合中国市场的产品。
2. 营销本土化：制定符合中国市场的营销策略，包括广告、促销、渠道等，以吸引中国消费者的注意和消费欲望。
3. 人才本土化：建立本地团队，培养当地员工，吸引和留住中国的优秀人才，构建与中国员工和管理团队的合作和沟通机制。
4. 制度本土化：了解和遵守中国的法律法规，建立符合中国市场的企业文化和管理制度。
5. 创新本土化：根据中国市场的需求和变化，进行技术和业务模式的创新，以获取更多的竞争优势和市场份额。
本土化战略的制定需要跨国公司充分了解中国市场的特点和变化，同时灵活应对，不断优化和调整战略和策略，以适应中国市场的需求和变化。
近年来，许多欧洲跨国公司在中国市场的发展取得了一些成绩，其中制定并实施本土化战略发挥了重要作用。
以下将分析几个典型的案例，探讨欧洲跨国公司在华本土化战略的实践经验。
浅析跨国公司本土化
浅析跨国公司本土化摘要：中国在全球市场中扮演着越来越重要的角色，很多跨国公司看重中国的潜在市场和在中国的巨大经济利益，纷纷在中国实行本土化战略。
本文介绍了跨国公司本土化的原因，跨国公司的本土化经营以及跨国公司的全球化与本土化的关系，并浅析了在金融危机下，跨国公司的本土化进程。
关键字：跨国公司本土化全球化随着中国经济的发展，中国市场的成熟，跨国公司在产业转移布局中越来越意识到中国是其全球市场的重要部分，没有中国战略就不能形成其全球战略。
跨国公司在中国大力实施本土化策略，以适应中国特点。
1．跨国公司本土化的原因跨国公司本土化的原因在于：第一：本土化有利于合理充分地利用生产要素。
从投资者来看，跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势，实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去，生产出产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售。
第二：有利于绕过贸易壁垒。
贸易壁垒使跨国公司的外销市场受到威胁，而就地生产，就地销售，就可以绕过关税和非关税壁垒。
第三：可能得到东道国政策的支持。
如果跨国公司生产要素的输出与东道国的经济发展战略的目标一致，或者“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了东道国发展民族工业的需要。
那么，跨国公司不仅可以开拓东道国的市场，而且还会受到东道政府的政策支持和保护第四：克服文化的差异。
文化对消费者的需求具有深远的影响，不同文化在一定程度上形成不同的顾客偏好，这样需要不同的产品满足顾客不同的需求。
2．跨国公司的本土化经营2.1 关系本土化企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。
生产企业与经销商之问已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。
外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。
这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
2.6 研究开发的本土化在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，本土化作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。
跨国公司在华研发本地化战略
２ 进行转移 ， 这 可以使其具备 比国内企业更高 的生产 与管理效 率 。同时， 跨 国企业与本地 的企业相 比也存在着一些劣势 ， 也就 是说跨国公 司 自身所携带 的国际化管 理氛围 ， 以及语 言上 的管 理习惯 ， 在其与当地政府的交流 中起到了十分不利 的作用 ， 对 于 本地的市场与顾客具备交流上的障碍 ， 但是从总的方面来看 ， 跨 国公司还是给我 国的本地企业创造 了积极地带动效应 ， 给 当地 企业带来了更加 国际化 的专业技术 引导 ， 还有更加 开放的经济 发展环境。 三、 跨 国公司研发本地化案例 自 从摩托罗拉进入我 国以来 ， 其一直都在寻求创 造全新 的 管理题词， 提升技术管理的水平 ， 帮助培养我国当地 的技术 与管 理人才。根据《 财富》 杂志的调查 与研究 ， 摩托 罗拉在我 国的顺 利发展离不开对我 国当地 的技术研发 提供的大量支持 和帮助 。 在摩托罗拉 的中国研发 中心 １ ９ ９ ９年成立 以后 ， 我 国的技术研究 得到了快速的发展 ， 当时建立 的第 一年就有 了超过七 百人 的研 发 队伍 ， 同时我 国也提倡利用科学技术来创造 国家 的兴盛 ， 摩托 罗拉研发中心 的建立给我 国的技术发展有 了更多的信心 ， 另外 ， 其还委派高级管理人员来 中国促进我 国技术研发与国际化接轨 的进程 ， 邀请了我国的先进科学 家和技术人员在研发 中心 中担 任重要的职务 ， 使得摩托罗拉 中国研发 中心成为 我国科学技术 强 国发展中的重要力量组成 。 如今摩托罗拉 中国研发中心 已经有了超过一千位高端技术 专业人才 ， 在技术研发的过程中产生 了大量 的新发现 ， 这些成果 都显著地激发 了我 国从事科学研究人 员的学 习与创新 热情 ， 随 着我 国在近几年来逐步扶持一些新 型的科学技术项 目， 摩托 罗 拉也在帮助我 国技术研发 的过程 中加 速了本地化发展 的集成 ， 全面融入了我 国的技术研发环境。为 了在短时间内迅速提 高本 地 的研发人员 的技术能力 ， 摩 托罗拉针对本地研发人 员制定 了 详细的培训方案 。同时将应用相当成熟的培训方案应用在本地 研发人员的培养方面。这些机制给了他们提升工作科学化 的经 验， 改变 了传统的文化理念 ， 改善 了国际化 交流的水平 ， 甚至提
跨国公司本土化
跨国公司本土化
跨国公司本土化是指在国外市场建立本土化的经营策略和
运营模式，以适应当地的文化、市场、法律和政治环境。
通过本土化，跨国公司可以更好地理解并满足当地消费者
的需求，提高产品或服务的市场竞争力。
跨国公司本土化的具体做法包括：
1. 市场调研：跨国公司需要了解目标市场的文化背景、消
费习惯、竞争情况等，以便制定符合当地市场的经营策略。
2. 自主研发：根据本地市场需求进行产品或服务的本土化
设计和研发。
这可能涉及到产品特性、包装、定价、促销
等方面的调整。
3. 人力资源本地化：招聘和培养当地员工，以便更好地了解当地市场和文化，并更好地与当地客户交流和沟通。
同时，在管理层和高级职位上提拔本地人员，使组织内部具备多元文化的特点。
4. 供应链管理本地化：与当地供应商合作，降低成本和提高效率。
同时，了解当地法律、质量标准和技术要求，以确保产品或服务符合当地要求。
5. 市场推广本地化：根据当地市场特点和文化背景，调整广告、促销和营销策略，以提高品牌知名度和市场份额。
通过本土化，跨国公司可以更好地融入当地市场，并与当地竞争对手建立合作关系，从而提高企业在目标市场的发展和竞争力。
跨国公司在华研发本土化动因及其对策分析
跨国公司在华研发本土化动因及其对策分析摘要：随着中国经济持续、稳定、快速增长，尤其是中国入世以来，世界知名跨国公司纷纷在华设立研发机构，这是跨国公司在华投资战略的重大调整,是伴随着生产本土化、管理本土化、品牌本土化和采购本土化而出现的新趋势。
本文以跨国公司在华研发本土化的现状与趋势为基础，剖析了跨国公司研发本土化的内在本质动因及外在推动因素，并就此提出了针对性的政策建议。
关键词：跨国公司；研发；本土化自1994 年北方电讯投资成立了北京邮电大学――北方电讯电信研究开发中心以来，微软、西门子、IBM、英特尔、宝洁、杜邦、朗讯等公司相继在华投资研发中心、技术开发中心和实验室，或宣布大型的研发投资计划，这是跨国公司在华投资战略的重大调整，是伴随着生产本土化、管理本土化、品牌本土化和采购本土化而出现的新趋势。
有数据表明，目前，全球500 强企业中的400 多家已在中国建立了700 多个研发机构，中国已经成为外资设立研发机构最多的发展中国家。
研究跨国公司在华研发本土化加速发展的深层动因，对于我们采取积极应对措施，有效利用跨国公司技术转移与溢出效应将具有十分重要的现实意义。
一、跨国公司在华研发本土化的现状及发展趋势1、投资国母国相对集中。
在华设立研发机构的跨国公司主要集中在美、欧、日等发达国家和地区，其中又以美国为最多。
从中国82 家较大规模跨国公司研发机构的情况来看，公司总部设在美、欧、日的总共有70 家，其中美国32 家，占总量的45.7%；欧洲20 家，占总量的24.3%；日本18 家，占总量的22％，三者合计，共占总量的92％。
这种比例关系基本上与跨国公司在华直接投资的状况相符。
2、在华投资区域明显集中。
跨国公司在华设立的研发机构具有明显的集中性，主要分布在北京、上海和广东三地。
从跨国公司在华82 家主要研发机构的地区分布情况来看，北京49 家，占总量的59.8%；上海15 家，占总量的18.3%；广东7 家（其中广州2 家，深圳5 家），占总量的8.6％，三者合计，共占总量的86.7％。
跨国公司在华研究与开发本地化对中国的影响及对策研究
国际贸 易学 院 ， 南 云
昆明
６００ ） ５ １６
跨 国公 司在华 Ｒ ＆ Ｄ本地 化对 中 国的影响 是巨大 的 。同时 ， 着跨 国公 司对 华 研 发 本地 化 的进 一 步 加 随 强 ， 国也从 中得 到 了很 多启 示 。 首先 ， 积 极 和消 极 我 从
第２ ４卷
第 ２期
Ｊｕｎｌ ｆ ｕ ｎｎＦｎ ｎｅ＆ Ｅ ｏｏ ｅ Ｕ ｉｅ ｉ ｏ ｒａ ｏ ｎ ａ ｉａｃ Ｙ ｅｎ ｍｉ ｎｖｒ ｔ ｓ ｓｙ
Ｖ １ ４ Ｎ ． ｏ． ， ｏ２ ２
跨国公司在华研 究与开 发本地化对 中国的影响及对策研究
陈 燕
（ 南 师范 大学 商学 院 云
了各 种声 音 。 如何看 待这 一 问题 呢 ？一 方 面 ， 国是 一 个人 力 中
资源 丰富 的大 国 ， 但人 多不 代 表人 才 就 一定 多 ， 我们 的 重点应 该放 在 促进 人才 队伍 的 增 长 和壮 大方 面 ， 人才
有很 明显 的效应 。直 接把先 进 技 术带 进 中国 的跨 国公
收稿 日期 ：０ ８一儿 一２ ２０ １
作者简 介 ： 陈燕 （９ ２ １８ 一
）女 ， ， 经济学硕士 ， 云南曲靖人 ， 世界经济专业 主要研究世界经济与 国际贸易。
・
３ ・ ８
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＹｕ ｎ ｎ Ｆ ｎ ｎ ｅ＆ Ｅｃｎ ｍｉｓＵｎｖ ｒｉ ｏ ｒ ａ ｎ ａ ｉａ ｃ ｏ ｏ ｏ ｃ ｉｅｓｔ ｙ
关键词 ： 国公 司； 发本地化 ； 跨 研 中国 摘 要 ： 伴随经济全球化 的迅速发展和 国际竞争 的 日益激 烈， 越来 越 多的跨国公 司将在 世界 范 围内开展 研究与开发。近十年来 ， 跨国公司纷纷在 中国建立 了研究开发 中心 ， 通过利用我 国较低 的研发 成本 ， 富的劳 丰 动力资源和 巨大 的市场潜力 ， 中国针 对 中国市场 ， 计、 究开发适 合 当地 市场 的作 为一个发展 中国家， 如何趋利弊害、 化压力 为动力、 怎样提 出应对措 施 ， 成 为业 界广 泛关注 的一 也 个话题。本文论述 了跨 国公 司在华研发本地化给 中国带来 的积极和消极 的影响 ， 中国提 出跨 国公 司研发本 为
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略。
在将介绍研究背景、研究目的和研究意义。
在将分析欧洲跨国公司在华的本土化现状，探讨本土化战略的意义和具体措施，并分享成功案例及挑战与应对措施。
在将重点强调本土化战略的重要性，展望未来发展趋势，并进行结论总结。
通过本文的研究，有助于深入了解欧洲跨国公司在中国市场实施本土化战略的经验和教训，为其他类似企业提供借鉴和启示。
通过本土化战略，欧洲跨国公司能更好地适应中国市场的特点，提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】欧洲跨国公司、本土化战略、中国市场、成功案例、挑战、应对、重要性、展望未来、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景：随着全球化的深入发展，欧洲跨国公司在中国的发展逐渐成为研究的热点之一。
中国作为全球最大的市场之一，吸引了大量外资企业进驻，其中包括众多欧洲跨国公司。
这些公司在中国市场的开拓过程中，面临着来自本土企业的竞争、政策法规的调整、文化差异等挑战。
研究背景中的欧洲跨国公司在中国市场所面临的问题和挑战，不仅体现了全球化时代企业发展的新特点，也呈现了本土化战略的重要性和必要性。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，可以更好地了解他们在中国市场的运营模式、战略选择，为其他跨国企业在中国市场开展本土化经营提供借鉴和参考，促进国际企业在中国市场的可持续发展。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨欧洲跨国公司在华的本土化战略，并分析其在中国市场中的应用情况和效果。
通过研究本土化战略的具体措施和成功案例，可以帮助我们更好地了解欧洲跨国公司在华本土化的优势和挑战，为其他跨国公司制定相关战略提供参考。
本研究也旨在总结本土化战略的重要性，展望未来在中国市场中的发展趋势，为跨国公司在华本土化提供指导和建议。
通过深入研究欧洲跨国公司在中国的本土化战略，可以帮助我们更好地理解全球化背景下企业国际化的趋势，提高企业在不同市场中的竞争力和适应能力。
跨国公司的国际供应链管理
跨国公司的国际供应链管理在全球化的背景下，跨国公司的国际供应链管理显得尤为重要。
国际供应链管理涉及到跨越国际边界、整合全球资源、优化供应链流程等多个方面的问题。
本文将从供应链设计、产地选择、运输管理、关税和贸易政策等方面探讨跨国公司的国际供应链管理。
一、供应链设计供应链设计是跨国公司国际供应链管理的重要环节。
跨国公司需要充分考虑产品的特性、市场的需求、生产能力和物流成本等因素，进行供应链网络的设计。
在设计过程中，需要确定关键节点，建立合理的物流网络，并考虑到潜在的风险和变化。
二、产地选择产地选择是国际供应链管理中的核心问题。
跨国公司需要根据商品的性质和市场的需求，选择最适合的生产地。
在选择过程中，需要综合考虑成本、质量、交货期、政策环境等因素，并评估潜在的风险和利益。
例如，对于劳动密集型产品，公司可以选择低成本的劳动力市场；对于技术密集型产品，公司可以选择技术领先的产地。
三、运输管理运输管理是国际供应链管理中不可忽视的环节。
跨国公司需要有效地组织和管理国际物流运输，以确保产品能够按时到达目的地。
在运输管理中，需要考虑到运输方式的选择、运输成本的控制、货物追踪的技术支持等方面的问题。
同时，还需要与承运商建立良好的合作关系，确保运输的稳定和可靠性。
四、关税和贸易政策关税和贸易政策是国际供应链管理中的重要因素。
跨国公司需要了解各国的关税政策和贸易限制，以便合理规划供应链。
同时，还需要与政府和相关机构进行良好的沟通和合作，争取更有利的贸易政策和减免关税的机会。
此外，还需要关注国际贸易规则的变化和对供应链的影响，及时进行调整和应对。
综上所述，跨国公司的国际供应链管理涉及到供应链设计、产地选择、运输管理、关税和贸易政策等多个方面的问题。
只有通过合理的规划和有效的管理，跨国公司才能更好地利用全球资源，提高供应链的效率和灵活性，实现国际竞争的优势。
对于跨国公司来说，国际供应链管理是一个持续的过程，需要不断学习和改进，以适应不断变化的市场和环境。
跨国公司管理模式研究
跨国公司管理模式研究引言跨国公司是指在两个或多个国家开展业务活动的公司，它们在不同国家之间进行资源配置和产业链布局，具有全球化的特点。
而跨国公司管理模式则是一种组织和管理跨越不同国家边界的企业的方式和方法。
跨国公司管理模式的类型1. 多国本土模式多国本土模式是指跨国公司根据各个目标市场的需求制定独立的战略和决策，每个地区拥有自己独立的运营团队和管理结构。
这种模式适用于各个市场存在较大文化差异、法规要求等情况下。
2. 全球整合模式全球整合模式是指跨国公司通过统一的战略、运营和决策来实现跨国经营，以实现规模效应和资源整合。
这种模式适用于产品标准化程度高、市场需求相似的情况下。
3. 矩阵组织模式矩阵组织是一种将功能（如市场、生产等）与地区划分（如亚洲、欧洲等）相结合的管理方式。
跨国公司可以通过矩阵组织模式来实现各个地区的业务协调和资源共享。
4. 虚拟网络模式虚拟网络模式是指跨国公司通过建立合作伙伴关系、外包等方式来扩展自己的业务范围。
这种模式适用于企业需要快速进入新市场或缺乏自身资源的情况下。
影响跨国公司管理模式选择的因素1. 文化差异不同国家之间存在着语言、价值观、习俗等方面的差异，这会影响到跨国公司在不同市场中的经营策略和管理方法的选择。
2. 法规和政策环境每个国家都有自己独特的法规和政策要求，跨国公司在不同市场中需要遵循相应的法规和政策，同时也需要考虑到它们对企业运营和经营模式选择带来的影响。
3. 市场需求与产品标准化程度不同市场之间对产品需求和标准化程度有所差异，这将决定跨国公司是否选择全球整合模式或多国本土模式。
4. 成本效益和资源整合跨国公司需要考虑到不同地区的成本水平、人力资源等因素，并决定是否采取矩阵组织模式或虚拟网络模式来实现资源整合和成本效益的最大化。
总结跨国公司管理模式的选择是由多种因素综合考虑而定。
了解和掌握不同的管理模式类型以及影响选择的因素，能够帮助跨国公司更好地进行全球化经营，并在不同市场中取得成功。
跨国公司研发、生产和营销管理
跨国公司研发、生产和营销管理跨国公司研发、生产和营销管理是指在不同国家或地区开展研发、生产和营销活动的跨国公司所采取的管理策略和实践。
跨国公司通常具有全球范围的业务操作，面临不同国家的市场和文化差异，需要科学有效地进行研发、生产和营销管理，以实现公司在各个国家市场的竞争优势。
首先，跨国公司的研发管理需要进行协调和整合全球研发资源。
通过建立全球研发中心、合作研发、并购等方式，跨国公司可以获得不同国家的研发能力和知识创新，增强产品创新和竞争优势。
同时，跨国公司还需要在研发过程中考虑到不同市场的需求和法规要求，确保产品的适应性和合法性。
其次，跨国公司的生产管理需要实现全球供应链的优化和整合。
跨国公司通常在不同国家设有生产基地，要根据各国的成本、质量、交通等因素进行生产布局，以实现资源优化和运营效率。
同时，跨国公司还需要通过合理的物流和供应链管理，确保产品供应的及时性和可靠性。
最后，跨国公司的营销管理需要根据不同国家和地区的市场特点进行定制化的市场营销策略。
跨国公司需要了解本地消费者的需求、偏好和行为习惯，进行市场细分、定位和产品策划，以满足不同市场的需求。
同时，跨国公司还需要在品牌、销售渠道和促销等方面进行全球统一或本地化的管理，以提升品牌影响力和市场份额。
为了有效管理跨国公司的研发、生产和营销活动，一些跨国公司还会建立全球性的管理体系和团队，进行全球标准化的管理和业务流程，通过信息技术和数据分析等手段实现全球性的协同和决策支持。
同时，跨国公司还需要注重人力资源管理，建立多元文化的团队和知识分享的机制，以培养和留住优秀的员工和专业人才。
综上所述，跨国公司研发、生产和营销管理是一个复杂而重要的管理领域，需要考虑到不同国家的市场、文化和法规等因素，通过协调和整合全球资源和实践，实现全球化竞争优势。
通过科学有效的管理，跨国公司可以提升产品创新、降低生产成本、拓展市场份额，获得可持续发展的竞争优势。
跨国公司研发、生产和营销管理是一个充满挑战和机遇的领域。
跨国公司的供应链管理
跨国公司的供应链管理随着全球化的进程，越来越多的公司实施全球化战略，涉足跨国经营。
在这种情况下，供应链管理成为跨国公司成功运营的关键因素之一。
本文将探讨跨国公司的供应链管理的意义、挑战以及一些有效的策略。
一、供应链管理的意义供应链管理是指通过有效的规划、协调和控制物质流和信息流，从原材料采购到最终产品交付，以实现企业战略目标和最大化顾客价值的一种管理方法。
对于跨国公司而言，供应链管理有以下几方面的意义：1. 降低成本：通过优化供应链，跨国公司可以降低采购成本、运输成本和库存成本等，提高企业的竞争力。
2. 提高响应速度：跨国公司需要面对不同国家和地区的市场需求差异，通过合理规划供应链，可以更加快速地响应市场需求变化，降低库存积压和滞销的风险。
3. 优化资金利用：通过供应链管理，跨国公司可以更好地管理资金流动，准确预测和控制供应链中的资金需求，降低资金周转周期，提高资金利用效率。
二、跨国公司供应链管理的挑战虽然供应链管理对跨国公司来说具有重要意义，但是由于不同国家和地区的法律、制度、文化差异等因素，跨国公司在供应链管理上面临着一系列的挑战：1. 地域性差异：跨国公司的供应链涉及到不同国家和地区的供应商、合作伙伴和消费者，如何平衡不同地域的需求和供应，是一个极具挑战性的问题。
2. 文化差异：不同国家和地区的文化差异会对供应链的管理和协调产生影响，如语言沟通、工作习惯和价值观念等方面的不同都可能引发问题。
3. 法律和政策差异：不同国家和地区的法律和政策对供应链管理有着直接的影响，跨国公司需要了解并遵守各自所在国家和地区的相关法律和政策。
三、跨国公司供应链管理的策略为了有效应对跨国公司供应链管理的挑战，以下几点策略可以帮助跨国公司实现供应链的有效管理：1. 战略合作伙伴关系：与可靠的供应商建立战略合作伙伴关系，建立长期稳定的供应链合作关系，并共同推动供应链的优化和创新。
2. 信息技术支持：利用信息技术来提高供应链的可见性和透明度，实现实时监控和数据共享，帮助跨国公司更好地管理供应链。
跨国公司管理本土化的障碍与对策研究——以抖音公司为例
跨国公司管理本土化的障碍与对策研究——以抖音公司为例随着全球化的不断深入，跨国公司在世界各地的发展也愈发广泛。
然而，跨国公司在进行本土化管理时，面临着诸多障碍。
本文以抖音公司为例，探讨了跨国公司在本土化管理中所面临的障碍，并提出了相应的对策。
下面是本店铺为大家精心编写的5篇《跨国公司管理本土化的障碍与对策研究——以抖音公司为例》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《跨国公司管理本土化的障碍与对策研究——以抖音公司为例》篇1一、引言抖音公司是一家在全球范围内拥有广泛影响力的跨国公司，其业务涵盖了多个国家和地区。
然而，与其他跨国公司一样，抖音公司在进行本土化管理时，面临着诸多障碍。
本文旨在分析抖音公司在本土化管理中所面临的障碍，并提出相应的对策，以期为跨国公司在本土化管理提供一些参考。
二、本土化管理中的障碍1.文化差异跨国公司在不同国家和地区拥有不同的文化背景，这使得其在本土化管理中面临着文化差异的挑战。
例如，不同国家和地区的人们有不同的价值观、信仰和习俗，这可能导致沟通不畅、管理方式不匹配等问题。
2.政策法规差异不同国家和地区的政策法规也存在差异，这使得跨国公司在进行本土化管理时面临着政策法规差异的挑战。
例如，劳动法规、环保法规等在不同国家和地区可能存在差异，这可能导致跨国公司在本地化管理中无法适应当地政策法规，从而导致风险。
3.人才本土化跨国公司在进行本土化管理时，需要大量招聘本地人才。
然而，本地人才的素质和能力可能无法满足跨国公司的要求，这使得跨国公司在本土化管理中面临着人才本土化的挑战。
三、本土化管理的对策1.尊重当地文化跨国公司在进行本土化管理时，应该尊重当地文化，并根据当地文化特点进行管理。
例如，尊重当地价值观，注意与当地员工的沟通方式，以适应当地文化。
2.了解当地政策法规跨国公司在进行本土化管理时，应该了解当地政策法规，并根据当地政策法规进行管理。
例如，跨国公司应该熟悉当地劳动法规、环保法规等，以避免潜在的风险。
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施一、跨国公司在华本土化经营的重要性二、本土化经营战略的方式与实施三、跨国公司在中国市场所面对的挑战四、成功实施本土化经营战略的案例分析五、本土化经营对未来跨国公司的发展影响一、跨国公司在华本土化经营的重要性随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司开始将目光投向中国市场。
对于跨国公司来说，实施本土化经营战略是非常必要的。
本土化经营不仅可以提高跨国公司在中国市场的竞争力，还能够增强跨国公司的市场适应性和创新能力。
因此，在华的本土化经营已成为跨国公司争取市场份额并提高在华市场竞争力的必选策略。
二、本土化经营战略的方式与实施1、建立本地化的组织架构跨国公司应该在本地建立一个专门的组织架构，以便更好地了解市场和客户需求，实现本土化经营。
2、本地化的产品研发跨国公司应该根据中国市场的需求，本地化研发产品，以满足中国消费者的需求。
3、与本地企业的合作跨国公司可以与本地企业合作，通过合作来实现本土化经营。
这种合作可以包括与供应商、合作伙伴以及其他本地企业合作。
4、精准的销售与营销策略跨国公司应该制定精准的销售与营销策略，以更好地满足中国消费者的需求。
这种策略可以包括对产品包装的本地化、广告的本地化以及宣传的本地化。
5、深入的了解中国市场及文化跨国公司在执行本土化经营战略时，还需要对中国市场及文化有一个深入的了解。
这种了解可以包括对中国市场的消费习惯、文化差异、政策和法律方面的认知。
三、跨国公司在中国市场所面对的挑战1、文化差异中西文化的巨大差异带来了巨大的障碍，在企业的发展道路上，文化融合的问题也极为突出。
2、市场适应性中国市场复杂多样，行业竞争激烈，跨国公司需要制定更好的市场适应性战略。
3、政策和法律问题跨国公司需要遵守中国的法律和政策，在这方面的问题不仅涉及到产品登记、进口关税以及监管，还需要考虑到行业标准和文化传统等方面的限制。
4、与本地企业的合作在与本地企业合作时，语言障碍、文化差异和商务习惯可能都会带来非常大的问题，这需要跨国公司耐心地解决。
我国跨国公司本土化经营战略研究
我国跨国公司本土化经营战略研究一、本文概述随着全球化的不断深入发展，跨国公司在我国经济活动中扮演着越来越重要的角色。
这些公司在进入中国市场时，面临着如何有效实施本土化经营战略的挑战。
本文旨在深入探讨我国跨国公司在本土化经营过程中所采取的策略及其效果，分析这些策略对于公司在中国市场成功的关键因素，并提出相应的建议和对策。
研究背景部分，我们将首先回顾跨国公司在我国的发展历史，以及本土化经营战略在全球化背景下的重要性。
接着，本文将阐述研究目的，即通过对我国跨国公司本土化经营战略的系统研究，为相关企业提供理论指导和实践参考，以促进其在中国市场的可持续发展。
在研究方法上，本文将采用案例分析、比较研究和实证研究等多种方法，结合国内外相关理论和实践，对我国跨国公司的本土化经营战略进行深入分析。
同时，本文还将关注政策环境、文化差异、市场特性等因素对本土化战略实施的影响。
文章的结构安排如下：第一部分为引言，介绍研究背景和目的第二部分为文献综述，梳理国内外关于跨国公司本土化经营战略的研究成果第三部分为理论框架和研究假设的构建第四部分为实证分析，通过案例研究和数据分析，验证研究假设最后是结论和建议，总结研究发现，并提出针对性的建议。
通过本文的研究，我们期望能够为我国跨国公司在本土化经营过程中提供有价值的见解和策略，同时为政策制定者和学术界提供参考，共同推动我国经济的全球化进程。
二、跨国公司本土化经营理论基础市场导向理论：市场导向理论认为，企业应以市场需求为导向，通过深入了解和满足消费者的需求，来实现企业的市场定位和发展。
跨国公司在不同国家或地区经营时，需要根据当地市场的特点和需求，进行产品和服务的本土化创新，以满足消费者的需求。
资源基础理论：资源基础理论认为，企业应根据自身的资源和能力，选择合适的经营领域和市场，以实现资源的优化配置和企业的竞争优势。
跨国公司在本土化经营时，需要充分考虑自身的资源和能力，选择适合的市场和经营模式。
跨国公司的供应链管理
跨国公司的供应链管理跨国公司作为全球经济体系中的重要角色，面临着更加复杂和多元化的供应链管理挑战。
供应链管理是指跨国公司通过整合供应商、生产商、经销商和客户等各个环节，以确保产品和服务能够按时、按需地传递给最终用户的过程。
本文将分析跨国公司的供应链管理面临的挑战，并提出一些解决方案。
一、全球化的供应链网络随着全球化的发展，跨国公司开始将业务扩展到更多的国家和地区。
这导致供应链网络变得复杂而庞大，需要有效的管理来确保供应链的高效运作。
全球化带来了以下挑战：1. 语言和文化差异：不同国家和地区存在着语言和文化上的差异，这使得跨国公司在沟通和协调供应链各环节时面临着困难。
2. 法律和政策限制：不同国家和地区有不同的法律法规和政策限制，跨国公司需要严格遵守当地的法律要求，这增加了其供应链管理的复杂性。
3. 地理分布的挑战：跨国公司在全球不同地区设有生产基地和物流中心，物流和运输方面面临着距离较远、运输时间长和成本高等挑战。
为解决这些挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 多语言团队：建立多语言团队，提供专业翻译和文化交流支持，在沟通和协调供应链各环节时提供帮助。
2. 法律团队：建立专门的法律团队，负责解读和遵守各国家和地区的法律法规，并提供相应的法律咨询服务。
3. 优化物流网络：通过建立更加高效和灵活的物流网络，包括合理规划生产基地和物流中心的位置，采用先进的运输技术和仓储管理系统，降低物流成本和运输时间。
二、供应链协同管理供应链协同管理是跨国公司实现供应链高效运作的关键。
供应链协同管理包括以下方面：1. 供应商管理：跨国公司需要与供应商建立良好的合作关系，并共同提高供应商的生产和供货能力。
这可以通过定期评估供应商绩效、提供培训和技术支持等方式实现。
2. 库存管理：跨国公司需要通过合理的库存管理来平衡生产和市场需求之间的关系。
采用先进的信息技术系统，实施准确的需求预测和库存控制，避免库存积压和缺货情况。
3. 订单管理：跨国公司需要通过有效的订单管理系统来管理和跟踪订单的执行情况。
中国企业跨国经营和管理问题及其本土化策略
中国企业跨国经营和管理问题及其本土化策略摘要：开放以来，我国经济社会不断发展，世界经济也迎来了快速发展时期，全球经济一体化进程正在扩大和加深，使得国际商务进入了一个新阶段。
在此基础上，文章分析了我国企业国际商务经营和管理的现状，优势和存在的问题，对我国企业国际商务经营和跨国管理进行本土化研究，并提出对策，为推动我国企业国际商务经营和跨国管理的顺利开展提供一些有益的参考。
关键词 : 跨国企业;国际商务经营;跨国管理;一、我国企业跨国经营现状分析跨国经营指以跨国公司或跨国企业为主体，以对外直接投资为主要方式的一种跨越国界的企业生产经营活动。
由于我国企业跨国经营发展起步较晚等原因，与发达国家相比还存在很大差距。
但是，近些年以来，我国企业在不断提升自身的国际竞争力和影响力，企业的跨国经营得到迅速发展。
第一，国有企业是主力军。
从2023年《财富》世界500强上榜的中国企业来看，国有企业拥有着雄厚的资本和成熟的管理体系。
在2023年世界500强排行榜中，中国大陆（包括香港）有124家企业，加上台湾地区企业，上榜中国企业达到133家，其中48家央企、32家地方国企，28家民企。
中国上榜企业数量中，国有企业占了将近75%，国有企业在跨国经营中是主力军。
第三，我国企业跨国经营水平增强，跨国指数稳步上升，国际商务经营和管理体系不断完善。
根据《2023中国100大跨国公司榜单及分析报告》，2023中国跨国平均跨国指数为16.10%，比2023年提高0.14%，比2023提高3.86%。
并且，腾讯、华为挺进前十强，足以见我国跨国企业不断崛起。
二、我国企业国际商务经营和管理的优势及存在的问题（一）我国企业跨国经营和管理优势1.加入世界贸易组织后，我国企业按照世界贸易组织的规定享受每个成员国提供的最惠国待遇，并出口具有相对优势的产品。
许多国家逐渐放松了垄断行业的管制，区域经济一体化为我国企业的跨国发展提供了一定的空间。
2.为鼓励我国企业“走出去”，政府部门发布了《境外投资年度联合检查暂行办法》及有关文件，加强了对跨国投资企业的经营、监督和管理工作。
跨国公司在华本土化经营策略研究
跨国公司在华本土化经营策略研究一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国公司在中国市场的经营活动日益普遍，而本土化策略成为了这些公司在华取得成功的关键。
本文旨在探讨跨国公司在华本土化经营策略的研究，分析其在华经营过程中所面临的挑战、机遇以及实施本土化策略的重要性。
通过深入研究跨国公司在华本土化的成功案例与问题，本文旨在为相关企业提供有益的参考，以制定更加有效的本土化战略，从而在中国市场取得长期稳定的竞争优势。
本文将首先介绍跨国公司在华经营的背景和现状，阐述本土化策略的概念及其在华经营中的重要性。
接着，本文将从产品、营销、人力资源和管理等方面，分析跨国公司在华本土化经营的具体策略和实践。
本文将探讨跨国公司在华本土化过程中所面临的挑战和困难，如文化差异、政策环境、市场竞争等问题，并提出相应的解决方案和建议。
通过本文的研究，我们希望能够为跨国公司在华本土化经营提供有益的参考和指导，帮助企业更好地适应中国市场，提高经营效率和市场竞争力，实现可持续发展。
二、跨国公司在华经营现状分析随着中国改革开放的不断深入，特别是自2001年加入世界贸易组织（WTO）以来，中国逐渐成为全球最具吸引力的投资目的地之一。
跨国公司纷纷涌入，寻求在华发展机会，不仅看中了中国庞大的市场规模和不断增长的消费潜力，也看中了中国日益完善的产业配套和日益开放的市场环境。
在经营策略上，许多跨国公司采取了本土化策略，以适应中国市场的特殊性和复杂性。
这主要表现在以下几个方面：产品与服务本地化：为了适应中国消费者的需求和偏好，许多跨国公司推出了针对中国市场的特色产品或服务。
例如，在食品行业，一些跨国公司推出了融合了中国传统风味的新产品；在电子产品领域，则根据中国消费者的使用习惯进行了产品设计和功能调整。
营销手段本地化：跨国公司积极利用中国本土的营销策略和手段，如社交媒体营销、直播带货等新型营销方式，以更好地与中国消费者沟通，提升品牌知名度和美誉度。
供应链本地化：为了降低成本、提高效率，许多跨国公司在华建立了自己的供应链体系，与本土供应商合作，实现原材料和零部件的本地化采购。
跨国公司本土化策略的主要障碍及对策研究
跨国公司本土化策略的主要障碍及对策研究一、概览在全球化的浪潮中，跨国公司（MNCs）如一股强大的力量，影响着世界的经济格局。
当这些企业深入开拓海外市场，尤其是进入那些文化、语言、法规与传统迥异的国家时，“本土化策略”成为它们不可或缺的一环。
本土化是MNCs在当地市场立足并实现可持续增长的关键。
本土化策略的实施过程中存在着诸多障碍。
这些障碍可能源于企业内部，如文化差异、知识管理能力不足、本地化战略不明确等；也可能来自外部环境，如复杂的法律法规、激烈的市场竞争、不稳定的政治局势等。
为了克服这些挑战，跨国公司需采取一系列切实可行的对策。
1. 跨国公司在全球市场的重要地位随着经济全球化的不断发展，跨国公司已经成为全球市场的重要组成部分。
它们通过跨国经营，实现了资源和知识的快速流动和优化配置，降低了成本并取得了显著的竞争优势。
跨国公司不仅影响了国家的经济发展，也是推动全球贸易和投资自由化的关键力量，其重要性不容忽视。
跨国公司是推动全球经济增长的重要引擎。
它们在全球范围内的生产和销售活动，推动了大量的商品、服务和资本资源的跨国流动，加速了全球经济一体化的进程。
特别是在发展中国家，跨国公司的投资和技术引进对于促进当地经济的发展具有重要意义。
跨国公司具有技术创新和研发优势。
它们在全球范围内寻求最具潜力的市场和资源，进行技术研发和创新，推动技术的进步和产业结构的升级。
跨国公司的研发活动不仅提高了自身的竞争力，也为全球市场的消费者带来了更多优质的产品和服务。
跨国公司在全球市场中具有资源配置和优化能力。
它们通过在全球范围内配置生产要素，实现了资源的优化配置和高效利用。
这使得跨国公司能够在全球市场上保持竞争优势，并获取更高的利润。
跨国公司在全球市场中也面临着一些挑战和障碍。
不同国家的政策环境、文化差异以及激烈的国际竞争都可能对跨国公司的经营活动产生影响。
为了克服这些障碍，跨国公司需要采取一系列本土化策略，包括深入了解目标市场的文化、需求和法规环境，适应并融入当地市场，从而实现更好的经营业绩和市场表现。
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跨国公司本地化供应商开发管理研究摘要：近年来，许多大公司减少供应商的数量，找到合适的供应商已经成为一个十分关键的管理问题。
如何能在国内找到合适的供应商，进而提升本地化供应链的竞争力，文章对此问题进行了分析。
关键词：跨国公司;供应商;开发1 背景描述19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。
我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。
为我国经济的增长起了非常大的推动作用。
近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。
自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。
在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。
全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。
这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。
然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。
以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。
面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。
2 国内供应商开发的发展趋势面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。
供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。
跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。
未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。
对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。
2.1 供应商分类开发管理供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。
它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。
一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。
2.2 供应商整合管理供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。
很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。
导致供应商的供货质量参差不齐。
未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。
2.3 跨智能供应商开发团队在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。
供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。
采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。
因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。
2.4 供应商全球化与本土化相结合目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。
如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。
同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。
这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。
一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。
2.5 供应商合作关系与战略联盟供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。
在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。
任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。
因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。
3 国内供应商开发管理中存在的主要问题供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。
好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。
同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。
采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。
近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。
3.1 产品种类繁多，管理不足许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。
及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。
因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。
在管理方面显得过于繁琐，效率低下。
由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。
3.2 国内供应商开发管理流程不健全国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。
而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。
对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。
3.3 产品标准高，导致采购成本高高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。
因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。
国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。
3.4 产品导入期长跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。
然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。
而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速发布产品上线。
这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。
4 全面构建供应商开发管理体系跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。
4.1 供应商引入体系通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。
4.2 供应商诊断体系在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。
企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。
还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。
例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。
通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。
4.3 供应商校准体系通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。
特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。
4.4 供应商控制体系供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。
在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI 设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。
5 结语对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。
好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。
因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。
将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。
通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。
所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。
参考文献：[1] 骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2009.[2] 朱仕友，孙科柳.供应商管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2012.[3] 刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2011.[4] 熊伟，钮立新.采购与供应管理实务[M].北京：北京大学出版社，2012.。