管理学-教材-卫生人才评价考试

管理学教材-人才评价结合人民卫生出版社张亮、王明旭编一、导论㈠管理的定义P2☆：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

☆1计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

2组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

3领导（指挥协调激励）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

4控制：对活动进行监控以确保其按计划完成㈢管理者角色：特定的管理行为范畴1涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者2涉及信息传递：监听者、传播者、发言人3涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者㈣有效的管理者与成功的管理者☆（弗雷德·卢森斯）1弗雷德·卢森斯的研究表明管理者都从事4种活动⑴传统管理：决策，计划和控制。

⑵沟通：交流例行信息和处理文书工作。

⑶人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员配备和培训。

⑷网络联系：社交活动，政治活动和与外界交往。

①成功的管理者（提升最快的管理者）：强调网络关系活动。

②而有效的管理者（绩效最佳的管理者）：强调沟通。

③两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。

2管理者工作的普遍性⑴无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度和在每种职能上所花的时间，随管理者在等级结构的位置而变化。

⑵无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣员工，从法律上保证组织的生存，以获得内部的支持，来实现计划。

（营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。

非营利性：没有明确的一般指标。

）⑶管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。

其管理者最重要的角色是发言人。

大企业：正规性好于小企业。

㈤管理者工作的普遍性☆1管理具有某些一般的性质：⑴无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

⑵无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

⑶管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

①营利性组织：有明确的一般指标衡量-利润等。

②非营利性：没有明确的一般指标。

③小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。

④大企业：正规性好于小企业。

㈥科学管理P24☆1泰勒四个方面：科学管理的中心问题是提高效率。

⑴对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

⑵科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

⑶在科学的方法下，与人合作。

⑷管理人员和工人各负其责。

2具体步骤：⑴工作环境分析（工作是什么，谁来做，管理者怎么办）-任务分析（任何根据工作需要和工人技能分配工作）-制定工作标准⑵挑选员工-管理人员配合⑶督促⑷完成自己的工作。

3甘特图：⑴在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。

⑵作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

4管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。

㈦一般行政管理理论P25-26☆1法约尔：管理过程学派的创始人,认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

（第一个将管理定义为五个职能）。

2注意：在以后的认识中（例如本明杰书中），认为这五种职能，其实是消除管理中不确定行为的基本手段。

因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。

3任何组织都有6种经营活动：技术、商业、财务、安全、核算、管理。

1早期的提倡者：欧文、巴纳德P28权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2霍桑研究（现在我们称它为，行为科学）P26-27⑴人是社会人⑵影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系⑶金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响⑷基层管理要重视人际关系，和工人多交流⑸非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；3作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

㈨全面质量管理（TQM）P297-2981戴明环：四个环节PDCA循环-计划、执行、检查、处理。

2含义：⑴强烈地关顾顾客。

⑵坚持不断的改进。

⑶改进组织中每项工作的质量。

⑷精确的度量。

⑸向雇员授权。

二、定义管理者的领域管理者：万能的还是象征性的㈠管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

㈡管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

☆1定义：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

2含义：⑴文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中，而不是个人中。

⑵组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

3组织文化的10个特征：⑴成员的同一性⑵团体的重要性⑶对人的关注⑷单位的一体化⑸控制⑹风险承受度⑺报酬标准⑻冲突的宽容度⑼手段-结果倾向性⑽系统的开放性㈣一般环境P49☆：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。

这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

㈤具体环境P53☆（一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统）：与实现组织目标直接相关的那部环境。

1组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

2一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。

㈥环境对管理的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．㈦管理道德P58☆1管理者的道德：指导管理者行为的准则。

表现个人的操守和品质道德。

2管理组织的道德：有关诚实和公正，以及社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权和在国内外的组织行为等多个方面，是关于组织和社会的关系。

变现在各种法律规则等方面。

3道德对管理的作用：⑴可以提高组织的效益，⑵具有管理功能。

4道德发展3水平6阶段⑴前习俗1、2阶段：①严格遵守规则以避免物质惩罚②仅当符合其直接利益时遵守规则⑵习俗3、4阶段：③做你周围的人所期望的事情④通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序⑶原则5、6阶段⑤尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见⑥遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律㈧决策制定的过程P96☆1确定问题2确定决策标准3给标准分配权重4拟定备选方案5分析备选方案6选择方案7实施方案8评价决策结果㈨决策的类型P93-94☆1按决策范围：战略决策、战术决策、业务决策2按决策性质：⑴程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的⑵非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

3按决策主体：个人决策、群体决策、4按决策可靠程度：①确定型决策②不确定型决策:决策者无法确知每一可行方案出现的结果是什么，也无法估算出概率的决策③风险型决策:决策方案有几种状态，每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。

㈩群体决策P93：1有两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策，如职代会、投票、举手表决。

2弊端：多样化方案。

三、计划㈠计划的定义P63☆：计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应组织的目标和实现目标途径的策划和安排。

㈡计划的类型P66-68☆1以计划的广度分：P66⑴战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。

⑵作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。

2计划的时间框架分P66：短期计划（0-1年）、中期计划（1-5年）、长期计划（5年以上）3计划内容的明确性分P68：⑴具体性计划（指令性计划）：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

⑵指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

4表现形式分：⑴目的或宗旨⑵目标：整个计划所要道道的最终成果。

⑶策略⑷政策：在决策或处理问题时知道及沟通思想活动的方针和一般规定。

允许对某些事情有酌情处理的自由。

⑸程序⑹规则：根据具体情况采取或不采取某个特殊或特定行动的规定。

没有酌情处理的余地。

⑺规划⑻预算：数字表示预期结果的报表。

㈢计划的权变因素P741组织的层次：⑴基层管理者制定作业计划-执行型⑵中层管理者制定战术计划-指令型⑶高层管理者制定战略计划-指导型2组织的生命周期：⑴形成期—导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定；⑵成长期—在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性；⑶成熟期—组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。

⑷衰退期—要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划3环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

若环境稳定，可制定综合长期计划。

4未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。

㈣目标管理（MBO）P334☆1主题P335：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。

3共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

4特点：P336⑴目标管理是以各层次参与设定目标而取代了自上而下的强制性目标（参与式）⑵强调组织成员的自我激励（自我控制）⑶是一种系统管理方法（系统整体）⑷重视结果的方法：有一套完整的目标考核体系，⑸能够按组织成员的实际贡献，客观的评价个人绩效。

自下而上、参与性、自我激励5步骤P337-340：⑴约定组织的整体目标和战略。