人才测评技巧详解
人才测评的方法及应用案例
人才测评的方法及应用案例人才测评是一种通过特定的评估工具和方法，对人才的能力、性格、价值观、潜能等进行综合评估的过程。
这种测评方法广泛应用于招聘、人员选拔、职业规划、组织发展等领域。
接下来将介绍几种主流的人才测评方法，并针对每种方法给出一个应用案例。
1.面试和行为事件描述法：这是一种常见的人才测评方法，通过面试和询问候选人在过去应对特定工作事件时的行为反应，来评估候选人的能力和适应性。
在面试中，评估者可以通过询问候选人的具体行为和思考过程，了解其面对问题的解决方法、决策能力、沟通能力等。
应用案例：公司在招聘销售经理时，通过面试并让候选人描述过去的销售经验，评估其销售技巧、人际关系能力和市场洞察力。
2.问卷调查法：这是一种量化的人才测评方法，通过发放调查问卷让被测评者填写，从而了解其个人特质、兴趣、价值观等。
问卷可以包括心理测试、职业兴趣问卷、性格测试等。
应用案例：大学在选拔学生会干部时，发放职业兴趣问卷，以了解候选人的职业志向、团队协作能力和领导潜质。
3.能力测验法：这是一种通过考察被测评者在特定能力维度上的表现，来评估其能力水平的方法。
常见的能力测验包括智力测验、语言能力测验、数学能力测验等。
应用案例：IT公司在招聘软件工程师时，通过编程考试来评估候选人的编程技能、解决问题的能力和逻辑思维能力。
4.观察评估法：这是一种通过观察被测评者在特定情境下的行为和表现，来评估其能力和潜力的方法。
观察评估可以包括工作实地考察、团队合作项目等。
应用案例：酒店在选拔餐厅经理时，对候选人进行实地观察，评估其领导能力、团队管理能力和客户服务能力。
这些人才测评方法各有优劣，可以根据具体的需求选择合适的方法。
同时，测评结果只能作为辅助决策的参考，在结合其他因素进行综合考虑时才能更准确地评估人才的潜力和适应度。
人才测评技巧详解
2.不同的人才匹配角度
学历、经验
岗位？ 匹配选 择
战略、文化
不同HR理念匹配角度
人事管理模式的测评 3.1版本
注重年龄、学历、职称、经历，停 留在履历任职资历的初步识别，基 于人事平衡，补足空缺岗位，满足 事有人做，凭面试主观识别人才。
注重任职资历，更注重知识、技能、 个性等，基于工作分析的“人职”匹 配角度测评人才，以心理测验、笔 试、结构化面试为主导。
• 任何组织中寻找的是“明星”任职者。
岗位胜任特征模型的冰山理论
表 象 显性的 通过短期培训，较容易 形成； 直接用来完成不同工作 任务。 隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作 任务，但在更深层次起决 定作用。
行为
知识、技能
价值观、态度 潜 在 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
基于胜任力的人才测评
——如何有效测评企业需要人才
2012年9月
1
目
录
一.招聘选拔三个要素 二.企业人才测评现状 三.招聘中常用测评技术 四.基于胜任力测评实战 五.胜任力测评体系建立 六.胜任力测评HRM应用 七.胜任力建模开发流程 九.胜任力模型案例 十.如何有效测评人才（互动环节）
人才测评主题沙龙
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测 查了拟定的要素。
• (二) 适度增加面试的结构化程度 ——有利于提高准确度
– 大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的
公司将会取得更高的利润增长 ；
– 分类：结构化、非结构化、半结构化
S（技能） Skill
A（能力） Ability
O（其它个性） Other
招聘管理中的人才测评技巧
招聘管理中的人才测评技巧人才是企业取得成功的关键要素之一，而在招聘过程中，对候选人进行准确的测评是确保招聘质量的重要环节。
本文将介绍一些招聘管理中的人才测评技巧，帮助企业有效筛选和选拔优秀人才。
一、明确需求，制定测评标准在进行人才测评前，企业需要明确招聘的具体职位需求和期望的人才素质。
根据招聘岗位的不同，确定相应的测评标准。
例如，对于销售岗位，可以考察候选人的销售技巧、人际沟通能力和客户服务意识等方面。
二、使用多种测评方法综合评估借助多种测评方法可以全面客观地评估候选人的能力和潜力。
除了传统的面试和简历筛选外，还可以采用心理测评、案例分析、群面评估等方法。
每种测评方法都有其独特的优势，综合应用可以减少单一测试方法带来的偏差，提高测评的准确性。
三、借助专业测评工具和服务现如今，有许多专业的人才测评工具和服务供应商可供选择。
这些工具和服务常常通过科学的测试和评估，为企业提供准确可靠的测评结论，帮助企业在招聘中做出更明智的选择。
企业可以根据自身需求选择适合的工具和服务，并与供应商密切合作，共同提高招聘管理的水平。
四、重视可选性和公平性在进行人才测评时，应遵循可选性和公平性原则，即候选人应享有公平的评估机会，并且测评结果应能真实反映其实际能力。
为了避免操作者主观偏见的影响，可以采用匿名评估或由多名面试官独立评估的方式。
此外，还应定义好测评结果的衡量标准，确保测评结果的客观性和可比性。
五、持续优化测评体系人才测评是一项不断学习和演化的过程。
企业应不断总结经验，不断改进测评体系。
可以通过分析招聘数据和员工表现，调整和优化测评方法和标准，以便更好地适应企业的战略发展和人才需求变化。
六、高效沟通和反馈在测评结束后，及时与候选人进行沟通和反馈，是招聘管理中的重要环节。
无论候选人是否被录用，都应向其提供有益的建议和意见。
这不仅有助于候选人的个人成长，也有助于提高企业的品牌形象和吸引力。
综上所述，人才测评是招聘管理中的重要一环。
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用人才测评是指通过一系列科学的评估方法，对个体的能力、素质、特长、兴趣等方面进行综合评估的过程。
它在现代人力资源管理中起到了至关重要的作用，可以帮助企业更好地了解员工的优势和不足，从而更好地发挥其潜力，提高企业的绩效。
本文将从人才测评方法和应用两方面进行讨论。
一、人才测评方法1.问卷调查法：通过编制一系列问题，让被评估者进行选择或填写，以获得对其个人情况的了解。
这种方法简单易行，可以定量分析，但结果受到被评估者的主观因素影响较大。
2.认知测试法：通过针对被评估者的知识、技能等方面的测试，了解其在其中一特定领域的能力水平。
这种方法能够客观数量化评估，但存在评价的局限性。
3.项目演示法：通过让被评估者完成一系列具体项目，观察分析其处理问题的能力和表现。
这种方法能够客观评估个体在实际工作中的表现，但耗时较长。
4.面试法：通过与被评估者进行面对面的交流，观察其沟通、表达、逻辑等能力。
这种方法能够全方位地了解个体，但受到面试官的主观因素的影响。
二、人才测评应用1.用于招聘：通过人才测评可以客观了解求职者的能力和素质，帮助企业选择最适合的候选人，提高招聘效果。
2.用于培训与发展：通过对员工进行测评，了解其弱点和发展潜力，为员工提供个性化的培训和发展计划，促进其能力的提升。
3.用于绩效评估：通过人才测评可以客观评估员工的工作绩效，为薪酬、晋升等决策提供依据，增强激励的公平性和科学性。
4.用于人才管理：通过人才测评可以建立人才库，及时发现和培养高潜力员工，为企业的人才储备和继任计划提供支持。
5.用于职业规划：通过对个体进行测评，了解其兴趣、特长等方面的优势，帮助其进行职业规划，提高职业发展的匹配度。
总结起来，人才测评是现代人力资源管理中不可或缺的一环，具有重要的应用价值。
在实际应用过程中，我们应该根据具体情况选择合适的评估方法，如问卷调查、认知测试、项目演示、面试等，这样才能更好地了解个体的能力和特长。
10种常用人才测评方法
对测试题要求高；对考官的评分技能要求较高，考官应该接受相应培训；对应试者的评价易受到考官主观意见影响，从而导致考官对应试者评价结果的不一致；指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位不平等；应试者的经验可以影响其表现。
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结构化面谈
首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
公务员、管理人员、领导人员
面试内容确定、形式固定、便于考官面谈时操作；面谈测评项目、参考话题、测评标准及实施程序等，都事先经过科学分析确定，能保证整个面试有较高的信度和效度；对于有多个考生竞争的场合，这种面试更易做到公平、统一；更主要的是这种面试要点突出、形式规范、紧凑、高效，能更加简洁地实现目标。
10种常用人才测评方法
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一、适用对象
适用于企业中的人力资源经理、总经理及有人事招聘职责的高层管理者。
二、主要用途
主要用于在面试前帮助面试者准备面试的内容及衡量被试者与岗位的匹配度，并在面试中运用这些方法全面了解面试者的性格、心理素质、工作经历等，从而提高招聘人员的成功率。也可以应用于对内部人员晋升的选拔和考核。
所有人员
这种方法用于人才测评的优点பைடு நூலகம்较为客观，而且成本低，但是存在着“人工装饰”的问题。
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纸笔考试
一种古老、却又最基本的人才测评方法，至今仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法之一。
专职人员、管理人员、文职人员、需要具备推理能力及综合分析能力的人员
纸笔测验在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，成本也低，可以大规模实施，而且成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初步筛选工具。
人才测评的方法技术
人才测评的方法技术人才测评是一种通过科学方法和技术手段对个体的职业能力、潜力和个性特征进行评估和分析的过程。
通过人才测评，能够帮助组织和个人深入了解个体在各个方面的优势和劣势，为组织的人力资源管理以及个人的职业发展提供科学依据。
下面将介绍几种常见的人才测评方法和技术。
一、能力测评能力测评是评估个体在其中一特定领域的技能和知识水平的方法。
能力测评可以通过笔试、面试、模拟实践等多种形式进行。
通过对个体在相关领域的专业能力和实际操作能力进行测评，可以评估其在该领域的水平和潜力，并据此针对性地进行培训和发展。
二、人格测评人格测评是评估个体的人格特征和心理素质的方法。
常见的人格测评方法包括问卷调查、心理测验等。
人格测评可以帮助个体了解自己的性格特点、价值观、兴趣爱好等，同时也可以为组织提供有关个体适应度、团队合作性等方面的信息，以便更好地进行组织和团队的人才配置。
三、行为测评行为测评是评估个体工作行为和职业素养的方法。
通过对个体在工作中的表现进行观察和评估，可以了解其工作态度、职业规范遵循程度、沟通协作能力等。
行为测评方法包括360度评估、自我评估和他评等。
行为测评可以为个体提供改进和发展的方向，同时也为组织提供招聘、晋升和培训等方面的参考依据。
四、情商测评情商测评是评估个体情商水平的方法。
情商是指个体在情感、社交和心理适应方面的能力。
常见的情商测评方法包括情绪智商测评和社交适应能力测评。
情商测评可以帮助个体了解自己在人际交往、自我调节和情绪管理等方面的优势和不足，以便制定个人的情商提升计划。
五、兴趣测评兴趣测评是评估个体兴趣和职业偏好的方法。
通过对个体的兴趣领域进行测评，可以了解其对一些职业或工作内容的喜好程度，从而为个体提供职业发展的建议和组织进行人才匹配提供参考。
通过以上多种方法和技术手段的综合应用，人才测评可以更全面、客观地评估和分析个体的职业潜力、能力和特征。
这样的测评结果可以为组织的招聘选拔、人才储备和绩效管理提供科学依据，为个体的职业发展提供指导和支持。
人才测评技巧
人才测评技巧
人才测评技巧包括以下几个方面：
1. 确定测评目的：在进行人才测评之前，需要明确测评的目的和需求，例如招聘、晋升、培训等，以便选择适合的测评工具和方法。
2. 选择合适的测评工具：根据测评目的和需求，选择合适的测评工具，例如心理测评、能力测评等。
可以将多种工具结合使用，以获取全面的评估结果。
3. 设计测评流程：在进行人才测评时，需要设计合理的测评流程，包括测评前的准备、测评过程中的操作和指导、以及测评后的结果分析和报告。
4. 保证测评的公正性：在进行人才测评时，需要确保评估过程的公正性，避免个人主观判断和歧视性对结果的影响。
可以通过多人评估、匿名评估等方式来提高公正性。
5. 分析测评结果：测评结束后，需要对测评结果进行分析和解读。
可以结合其他相关数据，比较个体结果与群体结果，找出优势和问题所在，并制定相应的发展计划。
6. 及时反馈和跟进：对于受测者，及时向其提供测评结果和反馈，并与其讨论发展的方向和目标，以及具体的发展计划。
定期跟进，对发展过程进行评估和调整，以确保测评的有效性和可持续性。
以上是人才测评的一些技巧，希望对你有帮助。
人才测评技巧细则
人才测评技巧细则人才测评是在招聘和人事决策过程中起到重要作用的工具。
一个有效的人才测评可以帮助企业更准确地评估候选人的能力和潜力，以便做出正确的雇用决策。
下面是一些人才测评的技巧和细则。
1.明确评估目标：在进行任何人才测评之前，要明确评估的目标和要求。
不同的职位和岗位需要不同的技能和特质，所以只有明确目标，才能选择适合的评估工具和方法。
2.选择合适的评估工具：人才测评工具有很多种，包括面试、测试、问卷调查等。
每种工具都有其适用的场景和优势，所以要根据评估目标选择合适的工具。
例如，对于技术岗位，可以使用编程测试来评估候选人的编程能力。
3.多元化评估：一个有效的人才测评应该是多种评估工具的综合运用。
单一的评估工具可能无法全面评估候选人的能力和特质，所以可以结合面试、测试、问卷调查等多种方法来评估候选人。
4.标准化评估过程：评估过程应该是标准化的，即每个候选人都接受相同的评估工具和过程。
这样可以保证评估结果的可比性，并减少主观偏见的影响。
5.多角度评估：人才测评应该从不同的角度评估候选人，例如职业素质、人际交往能力、领导能力等。
一个综合评估可以更全面地了解候选人的能力和潜力。
6.及时反馈：及时向候选人提供评估结果和反馈是很重要的。
候选人有权知道自己在评估中的表现和弱点，并对可能的提升方向有所了解。
7.持续改进：人才测评是一个持续改进的过程。
根据评估结果和反馈，不断改进评估工具和方法，提高评估的准确性和有效性。
8.保护隐私和合法性：在进行人才测评时，要确保候选人的隐私和合法权益受到保护。
要遵循相关的法律法规和伦理标准，不收集不必要的个人信息，并妥善保存和处理评估结果。
总之，一个有效的人才测评可以帮助企业更准确地评估候选人的能力和潜力，提高招聘和人事决策的准确性和效率。
通过明确评估目标、选择合适的评估工具、多元化评估、标准化评估过程、多角度评估、及时反馈、持续改进和保护隐私和合法性，可以提高人才测评的准确性和有效性。
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计划和控制
管理者必须通过他人达成公司的愿景和目标，因此管理者需要为组织或团队的目 标而战，制定全面的策略与计划来进行协调，并对实施情况进行监控，将实施与 计划进行比较，以便随时进行纠偏，进而保证计划目标的实现。此外，管理者还 要对下属绩效表现进行合理评价与反馈，确保其工作方向正确，并创造性化解冲 突与难题，确保团队和组织执行力
• 感情、意见
• 理论性或者“将要如何”性质的陈述 • 含含糊糊的陈述
行为事件访谈技术
• 从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能 否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。 • 当时的情境是怎样的？ • 你的具体职责是什么？ • 你采取了哪些行动？ • 领导对结果是如何评价的？ • 前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。 • 不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。
三 胜任特征与招聘和测评的关系
相 当 于 “锚” 的 作 用 • 选择测试手段的依据 • 作为招聘的观察记录表的内容
• 对优劣势进行评估的依据
通用模型中五大胜任力识别
素理者深知自己的价值观与能力的长短板，同时还会具有责任感，正直诚信， 自信自强，对自身职业发展有着清晰的规划，并且能够持续性地高效学习。此外， 管理者需要能够适应高压力的多变的动态环境
例，客户满意 例，自信 例，责任心
例，成就导向
（引自Hay组织）
高效的招聘和选拔人才原则
• 不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选 择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合 的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知 识和技巧。
二 建立素质模型的四个依据
• 1 经营目标与发展战略需要 • 2 文化与价值观需要 • 3 具体岗位的需要 • 4 标杆企业的情况
基于胜任力的人才测评
——如何有效测评企业需要人才
2012年9月
1
目
录
一.招聘选拔三个要素 二.企业人才测评现状 三.招聘中常用测评技术 四.基于胜任力测评实战 五.胜任力测评体系建立 六.胜任力测评HRM应用 七.胜任力建模开发流程 九.胜任力模型案例 十.如何有效测评人才（互动环节）
人才测评主题沙龙
行为面试技术（BEL）
• 行为面试技术(BEI)
• 关注的是过去的行为 • 基本假设 • 行为事件访谈技术适用的情境：
•行为面试的STAR技术
前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过 去行为是未来相关表现的良好预测。 收集应聘者过去的STARs
任职资格管理模式的测评 版本3.2
能力素质模型的测评 版本3.3
注重与组织价值观与文化相融，基 于“组织、职位、人”三者匹配， 重视任职者胜任力测评，以能力素 质模型工具为主导，结合面试、评 价中心等方法为主导
基于“能力素质模型”的匹配模型
战略
组织
文化
职位
人员
能力素质模型
K（知识） Knowledge
非结构化面试
事先无特定准备的题目 无测评要素的设置 临场情境性高 资料整合难度：高 高度依赖主持人的经验与背景
评分者一致性：较差
标准化程度：低 未经训练时使用效度低
结构化面试
有准备完整的面试题目 严格按顺序依次提问 有明确的测评要素 临场情境化程度低 资料整合比较容易 评分者一致性：较好 标准化程度：高 时间较长，易显枯燥 初学者比较容易掌握
人才测评主题沙龙
企业人才测评现状
一.企业人才测评现状
1.人才需求误区
传统人事平衡的 需求识别？ 人才需求误区 仅从岗位职责 需求识别？
对人才模型需 求识别不清
能力素质维度 识别模糊？
2.没有测评标准
凭履历与过去 经历作参照 没有测评标准 从任职资格说 明描述选人才
凭岗位职责理 解识别人才
凭面试感觉喜 好去识别
S（技能） Skill
A（能力） Ability
O（其它个性） Other
基于胜任力的人才招聘
招聘者的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？ • 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？ • 怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务 人员？ • 进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？ • 如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？
• 任何组织中寻找的是“明星”任职者。
岗位胜任特征模型的冰山理论
表 象 显性的 通过短期培训，较容易 形成； 直接用来完成不同工作 任务。 隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作 任务，但在更深层次起决 定作用。
行为
知识、技能
价值观、态度 潜 在 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
综合能力
为提升计划、控制、组织、领导能力的效果，管理者需要熟练掌握一些通用的综 合管理技能和能力，拥有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质 能力，进而非常有效提升管理效率。管理者综合能力包括角色识别、建立信任、 有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能
各岗位胜任力指标识别
S：情境 T：任务与目标 A：行动 R：结果
一个行为举例应具备
STAR特征
• SITUATION：工作情景（典型）:关于任务、问题或背 景的具体细节； • TARGET：目标; • ACTION：行动（说和做）; • RESULT：结果：已采取的或未采取的行动的结果
非真正的STAR（有可能是编造谎言的情况）
履历分析
心理测验与计算机测评软件
面试技术
情景模拟技术: 评价中心
无领导小组讨论、
角色扮演和公文筐等。
面试 技术
用谈话方式来引 发应试者与相关职 位有关的信息，并 用此预测应试者在 该职位上的表现一 种测评技术。
•讨
论
1.您面试的经验与困惑? 2.面试实践中有常见的问 题有哪些？
HR管理中要考虑的问题
岗位胜任特征要 求是什么？
员工的胜任能力 水平如何？
岗位与人如何 匹配？
一、测评的基础-岗位胜任特征技术
• 岗位胜任特征 (competency)是指能将某一工作(或某一组 织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人 特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个 性、内驱力等）。
正视主试，回答拖泥带水等等等；
——回答问题时总是绕着弯子； ——倾向于夸大自我(我是最好的之一)； ——语言流畅，但象背书。
• 耳到：倾听的技巧
倾听时保持注意力。 保持目光接触——表示您仍感兴趣； 间或点点头——显示您在留心聆听； 主考鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真 的”、“唔，对”、“哦”等字眼；
人才测评基础 建设薄弱
人才测评意识 或重视不够
无测评管理机 制或制度约束
二.企业选拔人才的视角
1.个性化的人才价值观
——人才价值观决定选才视角
企业人才价值取向究竟是什么？ 人才价值主张是什么？ 欣赏什么样的人才？ 什么类的人被认为是人才？ 人才的价值点？
人才价值观思考——
博士是否是人才？具有高级职称的人是否是人才？ 有经验是否是人才？企业经历是否适合不同企业？ 凭主观识别人才是否准确？主观评价的信效是否可靠？ 以德为先？还是以能为先？ 是选适合的人才？还是选优秀人才？ 任人是否可以唯亲？ 用人是否可疑，疑人是否可用？
招聘选拔的三个要素
一.招聘工作关注的三个要素
要庸才？ 要忠才？ 要人才？
1. 需要什么人才？
价值观认同？ 文化融合度？ 能力素质相符？
人人是人才？ 人才到处是？ 人才真难找？
2. 哪里找人才？
适合人才在哪里？ 招聘渠道？
今日招人明日走人？ 企业招错人的代价？
3.如何识别人才？
人才价值取向？ 人才匹配模型？
几种常用测评技术
人才测评技术
• 人才测评是通过心理测验、履历分析、面 试、360度评估、情境模拟等评价中心技术， 对人的知识、技能、能力、个性进行测量， 并根据工作岗位要求及组织特性进行评价， 实现对人的潜在能力的准确了解，从而将 最合适的人放在最合适的岗位上，以实现 最佳工作绩效。
招聘中常用的测评技术
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测 查了拟定的要素。
• (二) 适度增加面试的结构化程度 ——有利于提高准确度
– 大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的
公司将会取得更高的利润增长 ；
– 分类：结构化、非结构化、半结构化
组织能力
管理者必须将工作进行合理有效分解，并交由下属完成，而在这一过程中，自己 从中进行协调，这就是组织。组织能力的本质就是“如何分解任务”，“由谁来 完成”，“由谁来决策”，“在何时何地决策”。因此好的管理者应熟练掌握授 权管理、团队建设、组织设计、体系建设等能力
领导能力
管理者的领导职能的核心是指明团队发展方向，并引导和激励下属自愿跟随自己， 振奋精神共同努力。领导的精髓在于能够激发他人潜能为组织目标服务。管理者 领导能力包括决策能力、影响力、员工激励、客户意识、变革管理、创新管理。 领导的魅力在于在混沌的现实世界中，为人们树立一盏指路明灯，吸引人们前行
3.测评工具不当
以直线式面试 为主流工具 测评工具不当 测评目标不明 确，套用工具
测评注重形式 只测不评
面试集权式， 工具单一化
4.实施无程序
测评无计划准 备，临时上阵
实施测评没有 规范流程
无实施程序
测评无深度分 析与结果报告
测评时间面试 环境随意性强
5.测评体系不全
测评体系不全